К консультанту обратилась торговая организация фирма ее руководство

ДЛЯ ПРОХОЖДЕНИЯ ПРОМЕЖУТОЧНОЙ АТТЕСТАЦИИ СТУДЕНТ ДОЛЖЕН ОТВЕТИТЬ НА ВОПРОСЫ/ЗАДАНИЯ БИЛЕТА.

Номер билета студент определяет в соответствии с заглавной буквой фамилии.

Вариант (определяется первой буквой фамилии)
Номер билета	Первая буква фамилии	Номер билета	Первая буква фамилии	Номер билета	Первая буква фамилии
1	А	11	Й	21	У
2	Б	12	К	22	Ф
3	В	13	Л	23	Х
4	Г	14	М	24	Ц
5	Д	15	Н	25	Ч
6	Е	16	О	26	Ш
7	Ё	17	П	27	Щ
8	Ж	18	Р	28	Э
9	З	19	С	29	Ю
10	И	20	Т	30	Я

Объем ответа минимум 2 страницы на один вопрос/задание.

БИЛЕТ 1

1. Понятие, сущность, цели и задачи консалтинга.

2. Ответы на кейса №1 (кейсы представлены после билетов)

БИЛЕТ 2

1. Основные этапы становления отечественного консалтинга. Особенности управленческого консультирования в РФ.

2. Ответы на кейса №2 (кейсы представлены после билетов)

БИЛЕТ 3

1. Мировой опыт современного консалтинга. Классификация и характеристика консалтинговых услуг

2. Ответы на кейса №3 (кейсы представлены после билетов)

БИЛЕТ 4

1. Формы соглашений, структура и содержание контракта, модели консультирования, экспертное консультирование, консультирование по проекту, консультирование по процессу

2. Ответы на кейса №4 (кейсы представлены после билетов)

БИЛЕТ 5

1. Этика консалтинговых отношений. Ассоциации управленческих консультантов в РФ

2. Ответы на кейса №5 (кейсы представлены после билетов)

БИЛЕТ 6

1. Основные типы консалтинговых организаций. Управленческое консультирование как деловая услуга

2. Ответы на кейса №1 (кейсы представлены после билетов)

БИЛЕТ 7

1. Модель процесса консультирования. Методика проведения диагностического консультирования

2. Ответы на кейса №2 (кейсы представлены после билетов)

БИЛЕТ 8

1. Организация выполнения консалтинговых работ

2. Ответы на кейса №3 (кейсы представлены после билетов)

БИЛЕТ 9

1. Современные информационные технологии в консалтинге

2. Ответы на кейса №4 (кейсы представлены после билетов)

БИЛЕТ 10

1. Организация интернет-консультирования

2. Ответы на кейса №5 (кейсы представлены после билетов)

БИЛЕТ 11

1. Методы консалтинга: метод SWOT-анализа

2. Ответы на кейса №1 (кейсы представлены после билетов)

БИЛЕТ 12

1. Методы консалтинга: методы тестирования, тренинга и проведения деловых игр

2. Ответы на кейса №2 (кейсы представлены после билетов)

БИЛЕТ 13

2. Ответы на кейса №3 (кейсы представлены после билетов)

БИЛЕТ 14

1. Методы консалтинга: метод нейролингвистического программирования

2. Ответы на кейса №4 (кейсы представлены после билетов)

БИЛЕТ 15

1. Методы консалтинга: метод номинальных групп

2. Ответы на кейса №5 (кейсы представлены после билетов)

БИЛЕТ 16

1. Методы консалтинга: методы организационной самодиагностики

2. Ответы на кейса №1 (кейсы представлены после билетов)

БИЛЕТ 17

1. Понятие процесса управленческого консультирования.

2. Ответы на кейса №2 (кейсы представлены после билетов)

БИЛЕТ 18

1. Стадии и этапы управленческого консультирования.

2. Ответы на кейса №3 (кейсы представлены после билетов)

БИЛЕТ 19

1. Организационная патология: патология в руководстве и персонале

2. Ответы на кейса №4 (кейсы представлены после билетов)

БИЛЕТ 20

1. Организационная патология: патология структуры

2. Ответы на кейса №5 (кейсы представлены после билетов)

БИЛЕТ 21

1. Цели и направления организационной диагностики

2. Ответы на кейса №1 (кейсы представлены после билетов)

БИЛЕТ 22

1. Матрица организационных проблем. Диагностическое интервью

2. Ответы на кейса №2 (кейсы представлены после билетов)

БИЛЕТ 23

1. Методы структурирования проблем организации

2. Ответы на кейса №3 (кейсы представлены после билетов)

БИЛЕТ 24

1. Методы групповой работы. Межгрупповая работа в поиске решения проблем организации

2. Ответы на кейса №4 (кейсы представлены после билетов)

БИЛЕТ 25

1. Управленческое консультирование по вопросам финансовой деятельности организации

2. Ответы на кейса №5 (кейсы представлены после билетов)

БИЛЕТ 26

1. Консалтинг в области управления персоналом

2. Ответы на кейса №1 (кейсы представлены после билетов)

БИЛЕТ 27

1. Консалтинг в сфере маркетинга и инноваций

2. Ответы на кейса №2 (кейсы представлены после билетов)

БИЛЕТ 28

1. Консалтинг в сфере производства и управления качеством

2. Ответы на кейса №3 (кейсы представлены после билетов)

БИЛЕТ 29

1. Управленческое консультирование по проблемам конфликтности в организации

2. Ответы на кейса №4 (кейсы представлены после билетов)

БИЛЕТ 30

1. Управленческое консультирование по проблемам функционирования структуры организации

2. Ответы на кейса №5 (кейсы представлены после билетов)

Кейс 1

К типичным суждениям «трудных» клиентов о консультантах можно отнести:

• «Консультанты заинтересованы лишь в продаже своих услуг, а не в решении наших проблем».

• «Консультанты не делают ничего, чтобы мы чувствовали свою важность для них. Они не интересуются нами и тем, как идут у нас дела. Мы видим их только тогда, когда они хотят нам что-то продать».

• «Качество услуг консультантов обычно невысокое, и у нас не хватает времени на поиск качественного консультанта».

• «Немного признаков того, что консультанты действительно прислушиваются к нам. Они предлагают нам решения, общие для всех. Мы же хотим обсуждать наши специфические проблемы».

• «Мы не хотим разыгрывать «романы». У нас уже было много возможностей участвовать в различных ужинах и посещать презентации. Консультанты должны фокусироваться на полезном для нас, а не на том, чтобы стать нашими друзьями».

• «Уровень их персонала — их проблема. Им нужно больше заниматься качеством. Мы скептически относимся к действиям их персонала, особенно младшего».

Из этих суждений можно сделать вывод о том, что российские клиенты прежде всего хотят, чтобы консультант «заработал» право сотрудничать с ними, доказав, что он может предложить что-то реальное для их бизнеса.

Задание

1. Как убедить российского клиента в необходимости использования управленческого консалтинга в бизнесе? Приведите 3-4 аргумента в пользу приобретения консультационных услуг

2. Опишите основные роли консультанта в процессе консультирования

Кейс 2

Руководитель обратился к консультанту с вопросом, касающимся недостатков в работе отдела по сбыту — слабой эффективности работы продавцов демонстрационного зала мебельного салона и телефонных агентов, рекламирующих имеющиеся в каталогах модели. Консультант провел организационную диагностику, выявляющую причины возникающих затруднений, и увидел следующую картину.

С одной стороны, отдел по сбыту сталкивается с типичными «сбытовыми» трудностями: продавцы и агенты не владеют коммуникативными технологиями и техниками проведения переговоров; не самым удачным образом оформлен демонстрационный зал; не продуманы комфортные для клиента условия при знакомстве с сотнями моде-лей, доступных по каталогам; неудачно организована «передача клиента»  от продавца-консультанта к профессиональному дизайнеру, который может спроектировать обустройство конкретной квартиры. Эти проблемы не представляются сколько-нибудь серьезными. Исследование выявило и другие куда более сложные проблемы организации.

В подобной ситуации (а их бывает довольно много — недостатки корпоративной культуры субъективно, изнутри компании, обычно ощущаются руководителем как недос- татки в работе того или иного отдела) консультант оказывается перед непростой дилеммой. Разумеется, он может сделать то, для выполнения чего он был собственно приглашен. Но куда при этом спрятаться от понимания, что помогаешь клиенту вылечить насморк, в то время как у него воспаление легких?

Задание

1. Составьте план обследования состояния дел в организации.

2. В чем Вы видите основную проблему в работе отдела по сбыту?

3. Какие рекомендации для улучшения состояния дел с организацией сбыта на предприятии Вы бы предложили? Как поступить с выявленными в ходе исследования сложными проблемами?

Кейс 3

Кондитерская фабрика в Курской области на этапе создания и становления производила только карамель. Заслужив признание покупателей и обеспечив стабильный спрос, постепенно увеличивался объем производства. Для поддержания конкурентоспособности продукции руководство фабрики приняло решение о расширении ассортимента до 5 позиций. Одновременно изменилась и сбытовая политика. Продукция отпускается не только крупными партиями постоянным оптовикам, но и мелкими партиями.

Полученная прибыль позволяет расширить производство на изготовление мармелада. Также планируется открыть при фабрике собственный магазин. Однако, в последнее время в работе фабрики стали возникать сбои, вызванные плохой координацией действий подразделений, некоторые функции которых дублировались. Делегирование полномочий и распределение функциональных обязанностей в организации не соответствовали текущему состоянию бизнеса.

Идя по пути наименьших затрат и, как казалось, наиболее оптимальному, собственники наняли в качестве внутреннего консультанта специалиста по организационному развитию.

Задание

1. Каковы в данном случае сильные и слабые стороны внутреннего консультанта?

2. Сформулируйте перечень задач для консультанта и охарактеризуйте основные этапы работы консультантов.

Кейс 4

Александр — начинающий консультант. До этого он в течение 10 лет работал в консалтинговой структуре федеральной таможенной службы и занимался вопросами таможенного права. Потом решил начать работать самостоятельно.

Узнав о потребности компании А в разработке правовых схем, направленных на оптимизацию таможенных платежей, он предложил им свои услуги, обозначив время выполнения проекта 3 недели и гонорар — $ 3500. Руководитель компании А согласился, передал папку с необходимыми документами. Договорились, что контракт будет выслан по почте.

Вернувшись в офис компании А через неделю, он узнал, что 5 дней назад руководитель компании был уволен и что теперь его место занял г-н Х. Последний же сказал, что ничего не знает о соглашении прежнего руководителя с Александром, что он не может найти письменного контракта и не одобряет приглашения людей со стороны для таможенного консалтинга, когда в компании постоянно работают 2 человека, занимающиеся данными вопросами. В итоге Александр был уволен.

Он пришел в ярость и чувствовал, что с ним обошлись несправедливо и нечестно. Он поспешил к генеральному директору другой компании, осуществляющей внешнеэкономическую деятельность, и сделал ему следующее предложение: «Я разработаю комплекс рекомендаций по оптимизацию таможенных платежей, оплата которого будет полностью зависеть от результатов. Мой гонорар — $ 5500. Если мое предложение не выиграет, вы ничего мне не заплатите». Генерального директора это заинтересовало. «Ваше предложение звучит очень заманчиво, — сказал он, — но интересно узнать, почему вы столь уверенны в нашем выигрыше контракта?»

«Очень просто, — ответил Александр, — У меня есть вся документация вашего единственного конкурента». На что гендиректор сказал: «Если вы немедленно не уйдете отсюда, то мне придется вас выкинуть».

И он позвал охрану…

Александр больше не консультант (если только он когда-либо был таковым). Он все еще думает, что поступил правильно и что оба потенциальных клиента его плохо использовали.

Задание:

1. С какого момента и какие ошибки допустил Александр?

2. Назовите этические стандарты, которые являются общепризнанными в области консультаций. На Ваш взгляд, всех ли этих принципов стоит придерживаться?

3. Если бы вы были на месте Александра, как бы вы поступили в этой ситуации?

Кейс 5

К консультанту обратилась торговая организация (фирма). Ее руководство сформулировало консультанту проблемы следующим образом (вкратце): «Высокая текучесть кадров. Рядовые сотрудники «задавлены» своими начальниками. Толковых начальников подобрать очень сложно. Постоянные проблемы с выполнением плана. Рядовые сотрудники не умеют работать».

В процессе обследования и диагностики было выявлено следующее.

Фирма поставляла на предприятия энергосистемы химическую продукцию. За эту продукцию энергосистемы расплачивались с фирмой либо «живыми» деньгами (что реже), либо долгами других предприятий (что случалось намного чаще). Получив в качестве оплаты долги, фирма получала с предприятий-должников либо их продукцию (которую продавала – для этого в её структуре существовало управление продаж), либо долги следующих предприятий (поставкой химической продукции в энергосистемы и получением за нее продукции или долгов занималось управление бартера), либо деньги. Кроме того, в структуре фирмы существовал отдел возврата, который занимался получением с предприятий «проблемных» долгов. Эти три подразделения, соответствующие, как бы, ее «видам бизнеса» осуществляли основной бизнес-процесс фирмы. Каждое управление состояло из нескольких отделов.

По каждому «виду бизнеса» вышестоящая организация «спускала» фирме план, слабо увязанный с реальными возможностями фирмы. Этот план разбивался по отделам и по каждому сотруднику.

Сотрудники фирмы получали оклад (не, очень высокий), по результатам выполнения квартальных планов получали премии. При этом если фирма выполняла план по всем «видам бизнеса», то премии начислялись и распределялись между сотрудниками и начальниками управлений и отделов по достаточно субъективной системе критериев. Если же план хотя бы по одному «виду бизнеса» не выполнялся, то премий сотрудники не получали вообще.

План по «видам бизнеса» приводил к тому, что суммарный доход от деятельности фирмы снижался. Задача бартерных отделов состояла в том, чтобы энергосистемы любой ценой купили химическое сырье по максимально высокой цене (именно по суммам поставок определялось выполнение плана), а какими долгами (товарами) они будут расплачиваться и по какой цене, их не касалось. Это приводило к тому, что энергосистемы «затаривались» химической продукцией намного месяцев вперед, а их должники отдавали фирме неходовую продукцию по высоким ценам, которую отделы продаж не могли реализовать (либо энергосистемы отдавали безнадежные долги, которые потом долго не мог вернуть отдел возврата). Поэтому отделы продаж реализовывали товары по очень низким ценам («лишь бы продать», так как план определялся в терминах суммового объема продаж), иногда даже в убыток.

Стиль отношений на фирме был командно-приказной, особенно жестко контролировалось выполнение плана («План – любой ценой!») с соответствующим отношением к сотрудникам.

В каждом отделе существовал «слой» сотрудников (их было меньшинство), который работал на фирме достаточно давно, они имели круг постоянных клиентов и с ними работали, выполняя личный план. Другой «слой» сотрудников в отделах постоянно менялся.

Новички приходили, если им удавалось найти клиентов (что становилось буквально с каждым днем все сложнее), то они закреплялись и оставались, если нет (что происходило намного чаще) — увольнялись. Отбор кандидатов на работу осуществлялся начальниками отделов по субъективным параметрам.

Первоначально руководство фирмы видело причины проблем в том, что начальники отделов не умеют работать, организовать людей; плохая система отбора кадров.

Задание

1. Сформулируйте проблемы фирмы с позиций консультантов. В каких подсистемах системы управления организацией консультантами были выявлены проблемы?

2. Предложите свои рекомендации для решения организационных проблем.

3. Если вы предложите создать на фирме систему подготовки и подбора кадров, то какие разделы она должна содержать?

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Лидерство это власть которая не нуждается в применении силы, хотя и имеет ее.

Технологический подход к решению проблем организации

Управленческое консультирование: от обследования до
информационной системы

1.       
Введение в проблему (о некоторых особенностях консалтингового рынка в
России)

В настоящее время существует множество
взглядов на проблемы управленческого консультирования. Существует множество
школ, подходов, методик, рассматривающих проблемы организации и построение
путей их решения. Рынок консалтинговых услуг, формировавшийся в России в
последнее время, является ярким тому примером.

В процессе посещения выставок, общения с
консультантами и представителями различных организаций (в том числе
клиентских), можно заметить несколько особенностей данного рынка.

1.       
Большинство консультантов (фирм или
индивидуалов — в данной статье не будем разделять эти понятия, обозначая их одним
словом) работают в достаточно узкой области консалтинга, предоставляя Клиенту
ограниченный набор услуг. Кто-то занимается аудитом, кто-то проводит
психологические тренинги, кто-то разрабатывает бизнес-планы и т.д.

2.       
Существует масса методов работы с
организацией, но эти методы, как правило, разрабатывались специалистами в
достаточно узкой области консультирования, что, соответственно, накладывает определенные
ограничения на области и условия применимости данных методов (причем о
существовании данных ограничений консультант зачастую, к сожалению, даже не
задумывается).

Следствием этих двух
особенностей является то, что консультант выделяет в организации тот аспект и,
соответственно, те проблемы, которые ближе ему с точки зрения его образования и
опыта и пытается их решить только доступными ему методами, в то время как
с их использованием проблему, стоящую перед Клиентом, не решить. Поэтому эффект
от консалтинга в подобных случаях низок со всеми вытекающими отсюда
последствиями:

·         
проблема не решена

·         
Клиент теряет деньги и время

·         
Клиент теряет веру в консалтинг вообще.

3.       
Большинство консультантов достаточно
слабо применяет информационные технологии в своей работе (исключая,
естественно, тех, для кого консалтинг, связанный с информационными технологиями
— разработкой и внедрением информационных систем, — является основным видом деятельности).

4.       
Следующая особенность касается прежде
всего «информационщиков»:

·       
консультанты, внедряющие информационные
системы, как правило являются представителями фирм-разработчиков программного
обеспечения. Это приводит к тому, что эти консультанты жестко
«завязаны» на решение, предлагаемое фирмой-разработчиком, что, естественно,
ограничивает поле возможных вариантов решения проблем Клиента.

·       
консалтинговые отделы большинства
фирм-разработчиков программного обеспечения только еще начинают выходить на
уровень развития, необходимый для полноценного внедрения информационной
системы.

5.       
Эффект от консалтинговых услуг на этапе
первоначальных переговоров консультанта с Клиентом (да иногда даже и после
завершения консультирования) зачастую непонятен для Клиента по причине того,
что Клиент:

·          
не понимает, что именно он получает в
результате консалтинга и зачем он ему нужен

·          
не понимает, каким образом консультант
собирается достигать того эффекта, который он обещает.

6.       
Консультирование сейчас представляет
собой прежде всего искусство. Искусству трудно учиться, и трудно объяснить
(прежде всего Клиенту), в чем оно заключается. Кроме того, искусство очень
сильно зависит от субъективных факторов. Поэтому, во-первых, в консалтинговых
проектах «раз на раз не приходится» — сегодня удача, завтра что-то непонятное, во-вторых, людей, владеющих
этим искусством, очень мало, и Клиент, выбирая консультанта, зачастую действует
вслепую, не зная, кто ему попадется.

2.       
Технология управленческого консультирования

Исходя из изложенных выше особенностей, можно
сказать, что для достижения успеха консультант должен (в идеале):

1.       
знать методы, которые применяются при
работе с организацией в различных аспектах организационной деятельности

2.       
знать области применения этих методов и
их ограничения, уметь их выбирать в зависимости от задачи и с учетом
существующих условий (ограничений) и ,
применять

3.       
максимально технологизировать свою
работу, сведя свою деятельность от искусствак технологии, знать
последовательность шагов, которые с максимальной долей вероятности ведут к
успеху при консультировании[1],
четко формулировать результат работ и пути его достижения

4.       
не бояться применять информационные
технологии, причем знать достаточно широкий их спектр и уметь определять, какие
из них максимально эффективны в каждом конкретном случае.

Удовлетворить данным требованиям могут фирмы и
команды консультантов, имеющие в своем распоряжении опытных
специалистов с системным мышлением, способных взглянуть на задачу в
целом и предложить эффективное решение, учитывающее все аспекты
проблемы.

Необходимые условия эффективности решения:

·         
комплексность применяемых подходов, то
есть применение методов из различных областей управленческого консультирования
с учетом их взаимной сочетаемости и конкретной ситуации

Проведем аналогию: для лечения любого заболевания есть множество
методов. Одни из них сильные, но имеют массу побочных эффектов. Другие слабые,
но и побочных эффектов у них меньше. А третьи вообще побочных эффектов не
имеют, но не лечат первопричину болезни, а устраняют только один ее симптом.
Так и в организации — необходимо постоянно
помнить, какой метод на что действует — на первопричину или на симптом, — как действует и
какие побочные эффекты у него имеются. Это возможно только при комплексном
подходе.

·         
законченность решения в том смысле, что
решение должно содержать не только рекомендации, как и что делать, но и
комплекс мер по их реализации, и более того — решение должно быть реализованным на практике (иначе это — не решение в полном смысле этого слова). Это требует от консультанта
не только умения «прийти, разобраться и что-то предложить», но и
умения внедрить в конкретной организации то, что он предложил (используя опять
же комплексметодов).

Поэтому главным инструментом деятельности
консультанта должно стать применение технологии,
основные черты которой:

·         
комплексность, системность
подходак организации:

—         
работа со всеми аспектами ее деятельности

—         
выделение, разработка и согласование с
Клиентом основных принципов решения проблемы

—         
и на основе этих принципов разработка
самого решения

·         
полнота цикла консалтинговых
услуг: от предварительного обследования до
непосредственного изменения функционирования организации во всех затрагиваемых
аспектах

·         
максимально широкое применение современных информационных компьютерных
технологий.

Определенный технологический подход к
консультированию нашел свое воплощение в виде технологии «Лидер».

Согласно этой технологии, работа с организаций
(в идеале) состоит из трех последовательных этапов (см. Схему 1), каждый
из которых, в свою очередь, состоит из нескольких комплексов работ (см. Схемы 2
и 3).

Схема 1

Схема 2

Схема 3

Последовательность этапов соответствует такому
подходу к работе с организацией, согласно которому консультант:

·         
сначала знакомится с проблемами
организации и проводит диагностику (Этап I на Схеме 1)

·         
совместно с Клиентом определяет принципы,
исходя из которых будет разрабатываться комплексное решение проблем (Этап II на
Схеме 1)

·         
совместно с Клиентом разрабатывает
решение и претворяет его в жизнь (Этап III на Схеме 1).

Если кратко и упрощенно, то суть подхода
такова: выявление проблемR разработка принципов их решенияR разработка комплексного решения проблем и его реализация на практике.

Соответствующие комплексы работ, выполняемые в
рамках единой технологии «Лидер», приведены на Схеме 3.

Рассмотрим подробнее, какие комплексы работ
проводятся на каждом из этапов, почему их структура именно такова и какие
результаты получает Клиент после каждого этапа и комплекса работ.

2.1.     
Первый этап — диагностика текущего состояния организации

Первое, что должен сделать консультант, придя
в организацию, — это уяснить существующую ситуацию, ознакомиться с тем положением дел,
с теми проблемами, которые в организации существуют.

Поэтому первый этап — диагностика текущего состояния организации (см. Схему 1).

Сразу же замечу, что диагностика на данном
этапе начинается и проводится в полном объеме как целевая деятельность
консультанта, а дальше диагностика проводится в режиме постоянного мониторинга,
отслеживающего текущие изменения в организации по сравнению с начальным ее
положением.

В то же время этап диагностики может быть
самодостаточным — в том случае, когда консультант предоставляет Клиенту свой взгляд
«со стороны» на состояние дел в организации, и Клиент дальше
самостоятельно использует полученную им информацию.

Диагностика
состояния организации в первую очередь включает в себя:

·         
выявление и структуризацию существующих и
потенциальных проблем организации

·         
выявление текущих возможностей и скрытых
резервов организации.

Основные
диагностируемые аспекты организации (см. Схему 3):

1.       
финансово-экономический (структура
финансовых потоков, структура затрат и прибылей, положение на рынке и т.д.)

2.       
организационно-производственный (система
бизнес-процессов, функционально-организационная структура, структура и
состояние технологий производства)

3.       
социально-психологический
(психологический климат организации, корпоративная культура, система
стимулирования и мотивации, степень готовности персонала к проведению
преобразований и т.д.).

Диагностика затрагивает
все подсистемы организации (маркетинг, производство, финансы, реклама, кадры:).

Диагностика — очень важный этап консалтинговой работы с организацией. В ее ходе:

·         
консультант знакомится с организацией,
получает информацию, которая в дальнейшем становится отправной точкой для
выработки комплекса решений и комплекса мер воздействия на организацию, поэтому диагностика проводится комплексно по всем аспектам

·         
Клиент получает «взгляд со
стороны» на собственную организацию, его 
представления (порой «смутные») о природе и взаимосвязях
организационных проблем углубляются и приобретают систематичность

·         
идет процесс взаимного знакомства и
«притирки» консультанта и Клиента

·         
консультант делает первоначальные
«прикидки», какие методы он будет применять в работе с организацией и
каким образом

·         
начинается поиск «агентов
преобразования» в организации — факторов,
людей — которые максимально влияют на организационные процессы и которые можно
использовать для процесса организационных преобразований

·         
в этот же момент начинает формироваться
т.н. «команда проекта» — команда людей, призванных помогать как
консультанту в его работе (предоставлять информацию, обсуждать проблемы,
согласовывать единую точку зрения и единый подход), так и своей организации — быть «проводниками» нового понимания, новых идей,
технологий, взаимоотношений.

Результатом диагностики является:

1.       
аналитическое заключение, содержащее

·          
содержательную формулировку и описание
(сущность, причины, место возникновения, глубина, актуальность) значимых
проблем, иерархию (дерево) проблем, взаимовлияние проблем

·          
содержательную формулировку и описание
возможностей и сильных сторон организации, их влияние и ориентировочные пути
использования

·          
системно целостнуюкартину состояния организации, которая является основой для разработки
вариантов и принятия управленческих решений с целью комплексного решения
проблем и использования возможностей организации

2.       
новое, более глубокое осознание состояния
организации ее персоналом и, в первую очередь, руководящими работниками и
«командой проекта».

2.2.     
Второй этап — разработка доктринального комплекса организации

После того, как проведены обследование и
диагностика, необходимо приступать к решению проблем организации.

И первый, на мой взгляд, один из самых важных
и одновременно самых сложных, шаг на пути решения проблем организации — это разработать, сделать явными те принципы, из которых мы будем
исходить, вырабатывая решение, а затем их неукоснительно придерживаться в
дальнейшей работе. Плюс к этому, необходимо обеспечить максимально полное
включение персонала Клиента в процесс консультирования и последующих
преобразований.

Поэтому для того, чтобы эффективно решить
проблемы организации, необходимо разработать доктринальный
комплексорганизации, который и послужит данным целям. Это
и представляет собой содержание II Этапа работ (см. Схемы 1, 2, 3).

Доктринальный
комплекс организации— документально зафиксированная развернутая система основных положений,
принципов деятельности организации, касающихся основополагающих содержательных
и формальных аспектов деятельности организации.

Структура доктринального комплекса организации
приведена на Схеме 2.

В доктринальный комплекс организации входят:

·         
миссия организации

·         
стратегия организации

·         
философия организации.

В данной статье не будем подробно
рассматривать, что такое миссия, стратегия и т.д., так как это можно найти
практически в любом учебнике по менеджменту. Определим подобные понятия только
затем, чтобы дать представление, что имеется ввиду под ними в рамках технологии
«Лидер» и почему разработка этих вещей необходима для успеха
консалтинговых проектов в организациях.

Миссия организации— основная общая цель организации, четко выраженная причина ее
существования.

Миссия задает основные направления движения
организации, расположение организации к процессам и явлениям, протекающим
внутри и вне ее. Поэтому в миссию организации закладывается:

·         
социальная, внешне-ориентированная роль
организации

·         
значение организации для тех, кто в ней
работает.

Кроме того, миссия в самом общем виде
определяет:

·         
содержание деятельности организации

·         
формы протекающих в ней процессов.

Например, миссия организации может быть сформулирована (упрощенно)
следующим образом: «Быть просветителем, повышать образовательный уровень
людей, которые могут вкладывать свои средства в получение качественного
образования».

Таким образом, миссия является основой для
разработки содержания («что мы делаем») и форм («как мы
делаем») процессов деятельности организации, является точкой отсчета для
оценки их качества.

Миссия нужна организации для того, чтобы ее
высшее руководство имело основу для согласования интересов различных субъектов,
непосредственно участвующих в ее деятельности.

Результатами разработки миссии являются:

·         
повышение степени осознания организацией
самой себя как самостоятельного субъекта в окружающем мире

·         
предоставление субъектам внешней среды
общего представления о том, что представляет собой организация, формирование ее
имиджа («внешне-ориентированное» значение миссии)

·         
разработка основ для адекватного текущей
ситуации построения отношений «организация-индивидуум» и
«индивидуум-индивидуум» для различных групп людей, чьи интересы
оказывают влияние на деятельность организации

·         
способствование единению внутри
организации и созданию корпоративного духа, предоставление возможности для
более эффективного управления организацией
(«внутренне-ориентированное» значение миссии).

Следующий шаг после разработки миссии — ее конкретизация, которая происходит в форме установки стратегических
(основных, рассчитанных на несколько — 3-5 — лет) целей организации и последующей разработки стратегии организациии философии организации.

Это происходит следующим образом.

На основе миссии организации определяется,
«чего мы хотим достичь» (стратегические цели), «что и когда мы
будем делать» (стратегия организации) и «как мы будем это
делать» (философия организации).

Каким образом мы будем «реализовывать» миссию в нашем
примере? Можно развивать систему дистанционного образования. Можно заниматься
изданием школьных учебников. Можно строить школы. И т.д. — существует множество вариантов. Допустим, мы решили, что через
5 лет по всей России мы должны построить 100 платных общеобразовательных
школ, в которых должно заниматься не меньше 10000 учащихся. Это — наша стратегическая цель на пять лет.

Затем идет развертывание образа процесса
реализации стратегических целей. Оно идет двумя параллельными путями.

Первый путь— конкретизация, «развертывание» «содержательных»
аспектов миссии и стратегических целей, разработка стратегии организации.

Стратегия— долгосрочное качественно определенное направление развития
организации, следование которому должно привести организацию к ее цели.

Стратегия организации представляет собой
иерархию крупных целей, «упорядоченную» во времени. Посредством
достижения данных целей организация реализует свою миссию.

Стратегия содержит (в
терминах «что», «когда»:) результаты и процессы достижения
целей и определяет содержаниеосновных процессов деятельности организации.

Разработка организацией стратегии деятельности
позволяет перевести управление организацией от процесса,
«складывающегося» под воздействием случайно возникающих внешних и
внутренних факторов, к планомерной деятельности по достижению определенных
результатов с возможностью:

·         
оценки достижения этих результатов по
определенной системе критериев

·         
применения адекватных управленческих
воздействий.

Стратегия организации вырабатывается совместно
командой высших менеджеров организации и консультантом на основании первичного
анализа возможных вариантов и отбора из них.

Основная роль консультанта в этом процессе — обеспечить высокую продуктивность работы и
методическую поддержку процесса.

Результаты работ по формулированию стратегии
доводятся до всего персонала организации.

В результате разработки стратегии организация
получает:

1.       
документ, в котором зафиксированы:

·          
основные стратегические цели организации,
временной план их достижения

·          
основные процессы деятельности
организации и их содержание, финансово-экономическое обоснование и
организационно-управленческие формы

·          
варианты поведения организации,
обусловленные изменениями внешней и внутренней среды

2.       
персонал (прежде всего, руководящий),
осуществляющий согласованные действия по достижению и корректировке
стратегических целей организации.

В нашем примере стратегия может (упрощенно) формулироваться следующим
образом: «Через год у нас должно работать 10 школ в Центральном
регионе России. Для этого мы должны в течение ближайшего месяца создать в
структуре нашей организации три отдела — отдел капитального
строительства, отдел маркетинга и рекламы и отдел персонала, поставить им
такие-то задачи, привлечь столько-то кредитов и т.д.. Через два года:»

Определение стратегии организации с
необходимостью подразумевает дальнейшую разработку следующих продуктов:

·         
плана стратегического развития
(бизнес-плана)

·         
системы стратегического управления.

Бизнес-план
стратегического развития— документ, обосновывающий выбранную организацией
стратегию развития и связывающий воедино все мероприятия по:

·         
вложению средств и получению отдачи от
конкретного инвестиционного проекта или пакета проектов, направленных на
развитие организации, предприятия или

·         
выводу предприятия из кризисной ситуации

В бизнес-план входят: финансовый план, план
маркетинга, план производства, связанные воедино организационным планом, с
соответствующим подсчетом рисков и формированием пакета компенсационных
мероприятий. Данные аспекты позволяют качественно и обоснованно сделать
стратегический выбор и перейти к реализации стратегии.

В результате разработки стратегического
бизнес-плана организация получает:

·         
четко разработанный план действий по
достижению стратегической цели организации с финансово-экономическим и организационным
обоснованием, оценкой рисков и прибыльности

·         
консолидацию усилий подразделений и
персонала предприятия по достижению стратегической цели (целей) в единую
систему действий

·         
мобилизацию и получение ресурсов для
достижения данной цели (целей), в том числе путем привлечения внешних
инвестиций.

После составления плана его необходимо
реализовать. Для этого строится система стратегического управления.

Система
стратегического управления — организационная подсистема, в состав которой входят:

·         
совокупность бизнес-процессов, основное
назначение которых — осуществлять процесс стратегического
управления деятельностью организации

·         
обученный персонал — исполнитель данных бизнес-процессов

·         
методическое обеспечение деятельности
персонала системы стратегического управления.

Бизнес-процессы системы стратегического
управления позволяют:

·         
проводить мониторинг изменений внутренней
и внешней среды организации

·         
в «режиме реального времени»
проектировать способы реакции организации на эти изменения и осуществлять
данную реакцию

·         
прогнозировать возможные варианты
динамики внутренней и внешней среды организации.

Система стратегического управления как
организационная подсистема позволяет:

·         
сделать стратегическое управление основой
деятельности как организации в целом, так и всех ее подразделений в отдельности

·         
перейти от управления организацией как
реакции на уже совершившиеся факты к управлению на основе складывающейся
тенденции развития внутренней и внешней среды организации в опережающем режиме.

Система стратегического управления связана
прежде всего с активным целеполаганием и целедостижением, формированием образа
организации не как пассивной «жертвы» внешних обстоятельств, а как
«охотника», самостоятельно выбирающего путь.

В результате создания и эффективного
функционирования системы стратегического управления организация перестает быть
полностью зависимой от внешней среды, получает возможность своевременно
адаптироваться к внешней среде, получать качественно новые возможности и тем
самым создавать необходимые условия и устранять препятствия на пути к
достижению своих целей.

Развитие организации происходит в соответствии
с тенденциями развития внутренней и внешней среды, и как следствие этого:

·         
повышается устойчивость организации к
различным изменениям

·         
уменьшаются риски (например, инвестиционных
проектов текущей деятельности или развития)

·         
повышается конкурентоспособность
организации.

Второй путь
развертывания образа процесса реализации стратегических целей — конкретизация, «развертывание» «формальных»
аспектов миссии, разработка философии организации.

Философия
организации— система основных принципов, которые определяют
протекающих в организации процессов и в соответствии с которыми организация
формирует свою деятельность.

Эти принципы (сформулированные в терминах
«как», «каким образом»:) служат основой для разработки форм
взаимоотношений между действующими субъектами — норм взаимоотношений между сотрудниками организации, норм отношения к
клиентам, конкурентам, партнерам, системы стимулирования и мотивации персонала
и т.д. (см. Схему 2).

Философия организации является продолжением
миссии организации и определяет социально значимые результаты и процессы
достижения целей.

В нашем примере философия может (упрощенно) формулироваться следующим
образом: «В области работы с персоналом наши принципы следующие: наши
сотрудники могут рассчитывать на стабильную индексируемую заработную плату,
если на руководящую должность в организации открыта вакансия, то предпочтение
всегда отдается нашим сотрудникам, а не «людям со стороны», отношения
между начальником и подчиненным должны строиться на основании партнерских
отношений, совместном принятии решений и распределении «плодов»
совместных усилий в соответствии с вкладом каждого: В отношениях с клиентами: В
отношениях с конкурентами:» и т.д..

Корпоративная философия служит одним из
инструментов согласования интересов отдельных сотрудников и организации в
целом.

Организационную философию образуют:

·         
базовые предположения, которых
придерживаются члены организации в своих поступках

·         
ценности, разделяемые членами организации

·         
верования

·         
ожидания

·         
нормы поведения.

Главный результат разработки организационной
философии — то, что руководитель организации получает дополнительный рычаг
воздействия, управления организацией.

Плюс к этому — организационная философия является очень действенным фактором,
повышающим устойчивость организации (особенно большой). Это особенно важно в
моменты кризисов и быстрого изменения внешней среды организации, когда поток
информации, «обрушивающийся» на высшее руководство организации, не
может быть качественно им переработан, и руководителям среднего звена
приходится во многом самостоятельно принимать решения — именно общая, известная всем система принципов помогает им принять
правильное решение.

Это достигается за счет следующих факторов:

·         
в организации создается основа единой
системы «правил игры» для ее сотрудников и организации в целом

·         
сотрудники четко осознают свое место в
организации, знают принципы, на основе которых нужно строить свое поведение
внутри организации и вне ее

·         
руководители организации понимают, на
основании каких принципов необходимо принимать решения по управлению (в первую
очередь, касающиеся форм деятельностных процессов)

·         
правильно организуются информационные
каналы в организации

·         
поведение сотрудников способствует
достижению целей организации

·         
повышается эффективность организации как
целостного организма.

Необходимо
отметить некоторые особенности разработки доктринального комплекса организации
и его связи с последующими комплексами работ.
Организационная стратегия и организационная философия — как бы «две стороны одной медали».
Их разработка ведется параллельно, «переходя» от стратегии к
философии и обратно. До определенной степени (но не полностью!) разработка
стратегии и философии организации может проводиться независимо друг от друга.
Если говорить о взаимной роли организационной стратегии и организационной
философии, то можно провести следующую аналогию: стратегия является
экономическим «базисом» деятельности, а философия — социальной «надстройкой».
Но как только мы приступаем к разработке объектов, более «низкого»
уровня — таких как
система учета, система стимулирования и мотивации персонала, кадровая политика
и т.д. (см. Схему 2), — «содержательные» и «формальные»
стороны начинают очень тесно переплетаться между собой, и мы не можем
разрабатывать решение организационных проблем, рассматривая эти стороны
отдельно друг от друга. Проиллюстрируем это при дальнейшем изложении.

2.3.     
Третий этап — разработка и реализация решения проблем организации

После разработки принципов следует этап
непосредственного решения проблем организации.

Разработка решений организационных проблем
производится в рамках комплексов работ, рассматриваемых ниже.

С одной стороны, решения тех проблем, которые
относятся скорее к «содержательным» аспектам деятельности
организации, разрабатываются «на основе» стратегии организации. Это
происходит в рамках следующих комплексов работ:

·         
постановка управленческого и финансового
учета, которая включает в себя:

—         
системы: ценообразования, управления
затратами, бюджетирования

—         
учетную политику (план счетов, систему
типовых хозяйственных операций)

—         
методики разработки и принятия
управленческих решений

·         
реорганизация бизнес-процессов:

—         
разработка структуры бизнес-процессов
организации, системы бизнес-процедур

—         
разработка организационно-функциональной
структуры, системы должностных инструкций

—         
разработка механизма документооборота

·         
концептуальное проектирование,
интеграция, разработка и внедрение информационных систем:

—         
систем поддержки и принятия решений

—         
систем оперативного управления

—         
автоматизированных систем управления
технологическим процессом (АСУТП).

С другой стороны, решения тех проблем, которые
относятся скорее к «формальным» аспектам деятельности организации,
разрабатываются «на основе» философии организации. Это происходит в
рамках следующих комплексов работ:

·         
разработка кадровой политики

·         
разработка системы развития персонала, в
которую входят:

—         
руководство персонала

—         
программа аттестаций персонала

—         
программы повышения квалификации
персонала.

·         
разработка системы стимулирования персонала.

Но, как уже упоминалось выше, четкую границу
между «содержательным» и «формальным» аспектами
деятельности организации здесь провести практически невозможно. Поэтому
разрабатываемые решения должны учитывать и содержать в себе и тот, и другой
аспект.

Рассмотрим сначала
детализацию «формальных» аспектов (см. Схемы 2 и 3).

Кадровая политика — система мероприятий по управлению персоналом, сознательно принятая
руководством и действующая в организации.

Кадровая политика необходима потому, что
развитие организации постоянно требует реализации множества функций по
управлению персоналом, которые надо согласовывать между собой: планирование
потребности в сотрудниках, набор, адаптация новых сотрудников в организации,
продвижение перспективных сотрудников, увольнение по сокращению штата, в связи с профессиональной
непригодностью или по возрасту и т.д.. Кроме того, например, в большой
организации могут быть сотрудники, не полностью использующие свои возможности,
знания и навыки.

Кадровая политика включает в себя следующие
аспекты:

·         
общие принципы и приоритеты целей

·         
организационно-штатная политика
(планирование потребности, набор, продвижение, перемещение, увольнение,
создание резерва сотрудников)

·         
организационно-трудовая политика (условия
труда, техника безопасности)

·         
информационная политика (принципы системы
движения информации)

·         
финансовая политика (принципы
распределения средств, основы системы компенсаций)

·         
политика развития персонала (принципы
подготовки программ развития персонала)

·         
оценка результатов деятельности.

Результаты разработки кадровой политики:

·         
план мероприятий кадровой политики и
финансовый план на некоторый период (например, 3, 6, 12 месяцев, 2 года, 5
лет:)

·         
комплекс материалы по работе с кадрами:
правовые документы, программы тестирования и т.д.

·         
адекватный выбор специальных (фирменных)
методов работы с персоналом

·         
снижение текучести кадров

·         
максимальное задействование потенциала
сотрудников всех звеньев

·         
улучшение психологического климата и
увеличение слаженности работы в коллективе

·         
повышение производительности труда за
счет оптимального использования профессионального потенциала работников

·         
снижение временных и материальных затрат
при увольнении и найме сотрудников, а также связанных с адаптацией нового
сотрудника

·         
помощь руководителю в принятии решения по
приему и увольнению

·         
существование комплекса адекватных
методов планирования человеческих ресурсов и подбора персонала с помощью четкой
системы критериев

·         
четкое осознание связи между
планированием человеческих ресурсов и эффективностью организации.

Система стимулирования и
мотивации персонала часто является основой системы
управления персоналом организации, ее мощным рычагом. Для усиления
«рычажного» воздействия необходимо разработать адекватный способ
учета показателей (значений параметров), влияющих на эффективность организации,
и способы реакции организации на изменение этих параметров.

Поэтому построение системы симулирования и
мотивации персонала включает в себя:

·         
исследование веса различных (материальных
и нематериальных) факторов, влияющих на заинтересованность сотрудников в содержании,
формах, результатах работы

·         
создание структуры заработной платы

·         
создание инструментов
(направленных прежде всего на увеличение производительности и качества
выполнения сотрудниками текущей повседневной работы)

·         
создание инструментов
(направленных на задействование творческого потенциала сотрудников, освоение
ими новых функций, выдвижение новых идей)

·         
разработку и реорганизацию системы оплаты
труда и системы ее периодического пересмотра.

Результаты:

·         
гибкая и адекватная система оплаты труда,
отвечающая требованиям справедливости и учитывающая реальные результаты
деятельности сотрудников, требования новой технологии, мотивирующая на высокую
производительность

·         
стабилизация кадрового состава,
основанная на высокой удовлетворенности (причем не только материальной)
сотрудников результатами своего труда, возможности раскрытия их творческого
потенциала внутри организации

·         
повышение «запаса прочности»
организации, особенно важного в момент организационных кризисов

·         
увеличение «банка идей» организации
за счет повышения творческого потенциала сотрудников

·         
уменьшение количества конфликтных
ситуаций, улучшение психологического климата, корпоративной культуры за счет
осознания сотрудниками справедливости вознаграждения за их труд.

Систему
развития персонала образуют:

·         
руководство персонала

·         
программа аттестаций персонала

·         
программы повышения квалификации
персонала.

Руководство
персонала— документ, в котором указаны правила (набор основных норм) поведения
сотрудников в различных ситуациях жизни как внутри коллектива, так и вне его.

Основные разделы Руководства персонала:

·         
трудовые отношения — порядок найма и увольнения сотрудников

·         
отношения внутри коллектива:

—         
вертикальные отношения — между начальником и подчиненным («портрет» начальника и
подчиненного, принципы делегирования полномочий и ответственности, карьерного и
профессионального роста, рассмотрения трудовых споров и т.д.)

—         
горизонтальные отношения — с коллегами

—         
отношения
«сотрудник-организация»)

·         
отношения с внешним окружением:

—         
с клиентами

—         
партнерами

—         
конкурентами

·         
рабочее время сотрудников — дни и часы работы, опоздания, отлучки и прогулы

·         
финансовая дисциплина сотрудников

·         
безопасность

·         
условия труда и льготы сотрудникам — ежегодные отпуска, медицинское и пенсионное страхование, образование

·         
система поддержания и совершенствования
деятельности — порядок внесения и рассмотрения предложений, решение проблем,
вознаграждение.

Руководство персонала разрабатывается на
основе принципов, заложенных в корпоративной философии, и является их
органическим продолжением.

Результат разработки Руководства персонала:

·         
облегчается адаптация новых сотрудников в
коллективе

·         
повышается осознание сотрудниками
организации себя как единого коллектива

·         
улучшается организационная культура

·         
коллектив легче адаптируется к изменениям
внешней и внутренней среды организации

·         
появляется система критериев оценки
поведения сотрудника, что особенно важно при разрешении конфликтных ситуаций

·         
тратится меньше энергии руководящего
персонала на управление коллективом.

Аттестация
персонала — совокупность мероприятий, в процессе проведения которых руководитель
организации получает четкое представление о сильных и слабых сторонах
имеющегося в организации персонала.

Результаты аттестации приносят массу ценных
сведений, на основе которых можно устанавливать и корректировать
квалификационные требования к персоналу, грамотно планировать мероприятия по
повышению квалификации в дальнейшем и подбирать сотрудников, наилучшим образом
подходящих организации.

Результаты проведения аттестаций персонала
следующие:

·         
получение многоаспектной информации о
каждом сотруднике организации

·         
получение возможности оптимального
использование потенциала каждого сотрудника

·         
определение кандидатов на продвижение,
перемещение, увольнение

·         
получение возможности оптимального
распределения обязанностей, определения областей и степени ответственности
сотрудника

·         
получение основы для планирования
мероприятий по повышению квалификации персонала в организации

·         
формирование требований к сотруднику,
занимающему определенную должность в организации, разработка профессиограмм.

Система
повышения квалификации персонала — важное условие
сохранения конкурентоспособности организации. Даже при высочайшем качестве
товара или услуги, производимых компанией, для достижения успеха необходимо,
чтобы все звенья компании работали быстро, слаженно и профессионально. Особенно
это актуально в условиях быстро меняющегося внешнего окружения организации,
невозможности прогнозировать его развитие на долгосрочный период.

Все это требует высокого уровня квалификации
персонала организации, умения людей, особенно руководителей, принимать
правильные решения, четко взаимодействовать друг с другом с использованием
самых современных знаний в различных областях организационной деятельности. Не
случайно признано, что высококвалифицированные кадры являются самым ценным
капиталом любой организации.

Программы повышения квалификации составляются
для сотрудников различных уровней иерархии:

·         
рядовых сотрудников организации

·         
руководителей среднего звена

·         
руководителей высшего звена.

Программы повышения квалификации составляются
с учетом специфики каждого сотрудника и области его профессиональной
деятельности и могут быть разработаны для:

·         
типовых рабочих мест (например, менеджеры
по продажам и менеджеры по ведению договоров отдела сбыта)

·         
групп сотрудников (например, отдел сбыта
в целом)

·         
персонально.

Программы повышения квалификации могут
затрагивать следующие области: управление персоналом, time-management,
team-building, управление проектами, внешняя среда организации, управление
деятельностью, системный анализ (основы системного управления организацией,
анализ проблем и т.д.).

Программы повышения квалификации
разрабатываются с учетом результатов аттестаций персонала и служат одним из
инструментов реализации кадровой политики организации.

Программы повышения квалификации персонала
могут быть реализованы в различных формах:

·         
теоретический (лекционный) курс по
различным дисциплинам

·         
семинары, практические занятия

·         
тренинги (формирование команды, общение
по телефону, межличностное общение и т.д.)

·         
индивидуальное консультирование.

Сделаем небольшое замечание. Складывается ощущение, что многие
руководители предприятий зачастую пытаются решить проблемы в работе с
персоналом только путем проведения различных тренингов, семинаров и т.д..
Основная мысль при этом следующая: «Пусть их там научат, как надо
работать, и все будет в порядке». На самом же деле сотрудник, принявший
участие в тренинге, приходит в организацию, где все остается по старому,
отсутствует «инфраструктура» для его деятельности в новом качестве.
Поэтому сотрудник не может применить те новые знания и навыки, которые получил,
и через некоторое время эффект тренинга исчезает. А руководитель задается
вопросом: «Как же так? Он же учился! А где эффект? Где дополнительный
доход, который он должен принести?» И автоматически следует вывод:
«Никакого толку от этих консультантов!» Поэтому еще раз подчеркну: успех
— в комплексности применения
методов. В дальнейшем изложении проиллюстрируем это на конкретном примере
(см. п. 4).

Результаты реализации программ повышения
квалификации персонала:

·         
повышение эффективности работы персонала

·         
повышение качества продукции

·         
улучшение организационной культуры на
основе более квалифицированного подхода к решению организационных проблем

·         
повышение уровня регулярного менеджмента

·         
стабилизация кадрового состава на основе
предоставления организацией возможности профессионального, карьерного и личного
роста сотрудникам.

Рассмотрим детализацию
«содержательных» аспектов (см. Схемы 2 и 3).

Реорганизация деятельности
предприятий представляет собой комплекс мер, направленных на изменение
содержательной стороны деятельности организации, поиск и разработку наиболее
подходящего способа ее построения.

В ходе реорганизации деятельности предприятий
выполняются следующие группы работ:

1.       
постановка финансового и управленческого
учета

2.       
реорганизация структуры процессов
деятельности организации

3.       
концептуальное проектирование
информационной системы предприятия.

Грамотная организация системы финансового и управленческого учета (которая включает в
себя систему управления затратами, бюджетирование, механизмы поддержки принятия
решений) образует ключевую точку постановки менеджмента любой организации.
Используя методики и механизмы планирования, распределения и контроля за
затратами, можно организовать эффективное управление предприятием при любых
внешних условия хозяйствования.

Результаты построения системы финансового и
управленческого учета:

·         
оптимальное отражение хозяйственных
операций по всем разделам учета, получение детализированной информации о всех
хозяйственных операциях

·         
облегчение текущей работы в результате
образования единой системы отражения хозяйственных операций на счетах
бухгалтерского учета

·         
эффективный контроль источников
образования затрат

·         
полномасштабное планирование
распределения и использования ресурсов

·         
возможность быстрого переложения методики
учета на систему автоматизации

·         
своевременное и быстрое формирование
необходимой отчетности любого уровня детализации с использованием системы
автоматизации как механизма эффективной организации работы

·         
получение руководством организации
механизмов, помогающих в выработке стратегических и тактических решений.

Реорганизация
бизнес-процессов деятельностиорганизации
включает в себя:

1.       
разработку структуры бизнес-процессов
организации, системы бизнес-процедур

2.       
разработку организационно-функциональной
структуры, системы должностных инструкций

3.       
разработку механизма документооборота.

Система
бизнес-процедур— единый оптимально спроектированный бизнес-процессорганизации,
состоящий из совокупности более мелких бизнес-процессов (процедур и операций),
связанных по входам и выходам, зафиксированный документально.

В системе бизнес-процедур деятельность
организации представлена в виде единого процесса, что позволяет осуществлять
целостное управление, а следовательно и эффективно решать насущные проблемы
организации.

Хорошо построенная система организационных
процедур позволяет наладить горизонтальные связи между подразделениями, что
позволяет сделать процесс выработки решений намного более эффективным.

Целостная, логически непротиворечивая система
бизнес-процедур обеспечивает системную интеграцию организации. Основными
принципами ее разработки являются:

·         
индивидуальный подход к каждой
организации

·         
точное детальное описание целевой
деятельности организации

·         
строгий нормативный подход к
проектированию системы управления деятельностью организации.

Результаты разработки бизнес-процесс
организации и системы бизнес-процедур:

·         
целостная система процессов
организационной деятельности, что в первую очередь необходимо для принятия
управленческих решений по совершенствованию организации

·         
определение наиболее критичных и значимых
участков процесса организационной деятельности

·         
оптимизация распределения ресурсов

·         
целостность управления целевой
деятельностью, что позволяет комплексно и целостно, а не локально, решать
текущие проблемы функционирования и развития.

Организационно-функциональная
структура организации— распределение бизнес-процессов
организации между рабочими местами, подразделениями организации, образующее
структуру подразделений организации (с учетом их задач, иерархической
подчиненности).

Разработка организационно-функциональной
структуры организации включает в себя:

·         
проект нормативной
организационно-функциональной структуры организации

·         
рекомендации по оптимальному
распределению функций между подразделениями и сотрудникам внутри подразделений

·         
анализ и рекомендации по оптимизации
методов реализации функций

·         
определение «функциональных
портретов» должностей, требований к отдельным рабочим местам

·         
описание процесса внедрения нормативно
спроектированных функциональной и организационной структур.

Система
должностных инструкций— система описаний рабочих мест: задачи,
подчиненность, права и обязанности, выполняемые функции, методы реализации
функций, процедуры отчетности, процедуры работы с документами.

Должностные инструкции являются важной и
неотъемлемой частью системы управления. Они содержат набор функций (должностных
обязанностей) и точные указания каждому сотруднику организации по их
выполнению.

Организационно-функциональная структура и
система и должностных инструкций позволит:

·         
наладить четкий механизм взаимодействия
подразделений

·         
создать у каждого сотрудника организации
точное представление не только о его должностных обязанностях, но и методах их
выполнения, что позволит экономить время на их выполнение

·         
благодаря точному и детальному описанию
каждой процедуры снизить субъективность трактовки сотрудником своих
обязанностей и тем самым объективизировать весь процесс организационной
деятельности

·         
снизить вероятность возникновения
непредвиденных (нештатных) ситуаций благодаря точному выполнению должностных
инструкций

·         
адекватно и эффективно реагировать на
возникающие нештатные ситуации благодаря механизму адаптации, являющемуся
неотъемлемой частью спроектированной системы управления.

Механизм
документооборота— единая зафиксированная документально
информационная система организации.

Механизм документооборота является важным
интегрирующим фактором, как объединяющим подразделения внутри организации, так
и соединяющим организацию с ее внешним (системным) окружением. В силу
интеграционного характера механизма документооборота его неэффективность
существенно влияет на успешность функционирования не только отдельных
подразделений, но и организации в целом и может проявляться:

·         
в ограничениях на корректность принятия
управленческих решений, т. к. она в первую очередь зависит от полноты и
достоверности информационного обеспечения

·         
в неоправданно высоких затратах ресурсов
на сбор информации, необходимой для выполнения организационных процедур

·         
в трудностях проведения мероприятий по
реконструкции организации из-за отсутствия необходимой информационной
инфраструктуры

·         
в трудностях планирования
крупномасштабных организационных мероприятий из-за неполного информационного
обеспечения и отсутствии единства и целостности информационных потоков.

Механизм документооборота включает в себя:

1.       
формы документов (предназначение,
информационные поля, оформление бланков)

2.       
маршруты движения документов

3.       
порядок заполнения документов
(информационных полей)

4.       
порядок использования информации.

Результатами разработки механизма
документооборота являются:

·         
повышение качества управленческих решений
за счет повышения:

—         
оперативности предоставления информации

—         
полноты информации

—         
достоверности информации

·         
исключение случаев потерь информации

·         
упорядочивание доступа к информации в
соответствии с четко определенным регламентом (каждый сотрудник знает, как — в результате выполнения какой процедуры и в каком документе — он может получить необходимые данные)

·         
уменьшение затрат ресурсов на поддержание
информационного обмена

·         
разделение доступа по работе с
информацией

·         
повышение безопасности бизнеса

·         
информационная модель организации может
стать прообразом автоматизированной (компьютерной) системы документооборота.

Проиллюстрирую замечание о том, что чем «ниже» мы «спускаемся»
по структуре доктринального комплекса, тем более взаимозависимыми становятся
разрабатываемые объекты.
Например, система стимулирования, система управленческого учета, структура
бизнес-процессов и документооборот находятся на достаточно «низком»
уровне доктринального комплекса. Поэтому их независимая друг от друга
разработка практически невозможна. Система учета зависит от бизнес-процесса
(как и бизнес-процесс может до определенной степени зависеть от системы учета).
Система стимулирования зависит и от системы учета, и от бизнес-процесса, и, с
другой стороны, определяет требования к системе учета. Все эти системы
необходимо отразить в документообороте организации так, чтобы он обеспечивал их
эффективную информационную поддержку.
Поэтому в ходе комплекса работ по разработке системы стимулирования мы с
необходимостью должны заниматься частью системы учета, которая необходима для
системы стимулирования, и частью системы документооборота, которая связана,
например, с учетом результатов деятельности сотрудника. Это еще раз
подчеркивает необходимость комплексности подхода к решению проблем организации.
Собственно же система учета и система
документооборота разрабатываются в ходе отдельных комплексов работ.

3.       
Информационная система в организации

Четко организованный бизнес-процесс
организации, система учета и система документооборота позволяют широко
применять в организации современные компьютерные информационные технологии.

С ними связаны следующие комплексы работ по
разработке и внедрению:

·         
систем поддержки и принятия решений

·         
систем оперативного управления

·         
АСУТП.

Надо отметить, что я и сотрудники нашей
организации в своей ежедневной практике достаточно сильно связаны с
информационными технологиями, в частности, с внедрением информационных систем
на предприятиях различного профиля.

Поэтому хотелось бы обратить особое внимание
на роль информационной системы в деятельности организации и в процессе
управленческого консультирования на различных стадиях этого процесса,
проиллюстрировав это на описанном в п. 4 примере.

Надо заметить, что технология проектирования,
разработки и внедрения информационных систем и связанные с этим
внутриорганизационные процессы являются отдельной большой темой для
рассмотрения, к которой мы планируем вернуться в будущем.

В рамках данной статьи посмотрим на
информационные технологии с точки зрения процессов решения проблем предприятия
в целом.

3.1.     
Информационная система как основа эффективного учета и управления в
организации

Любой руководитель при принятии управленческого
решения основывается на той информации, которой он обладает.

Качество решения зависит от достоверности,
полноты предоставляемой информации, скорости ее предоставления, удобства
обработки.

Если для достоверности и полноты информации
достаточно четко организованной системы учета и документооборота, увязанных с
бизнес-процессом организации, то для повышения скорости предоставления и
удобства обработки информации самое эффективное решение — единая компьютерная информационная система организации (КИС).

Единая КИС организации:

·         
«закрепляет» систему учета
организации и связанную с ней структуру бизнес-процесса

·         
является «электронным»
воплощением документооборота организации

·         
закрепляет методики разработки и принятия
управленческих решений.

Но дело в том, что сколько предприятий,
столько и бизнес-процессов, систем учета и документооборота. Даже в одной и той
же сфере бизнеса у двух внешне совершенно одинаковых организаций могут
оказаться в этом смысле довольно существенные различия. Поэтому при разработке
и внедрении КИС каждая организация требует индивидуального подхода.

Кроме того:

·         
нельзя затверждать в виде работающей
программы то, что делается на предприятии в текущий момент, так как часть этого
может оказаться неоптимальной и не удовлетворяющей потребностям организации

·         
внедрение любой КИС — это изменение, «ломка» организации, очень сильно связанная с
человеческим фактором.

Поэтому разработка и внедрение КИС в
организации также должно происходить в рамках единого технологического подхода,
включающего в себя взаимосогласованные методики: от обследования организации до
управления процессом внедрения КИС и связанных с ним организационных изменений — к ним мы более подробно вернемся в следующем пункте.

Информационные системы делятся на:

·         
системы оперативного управления

·         
АСУТП

·         
системы поддержки и принятия решений.

Системы
оперативного управленияпозволяют вводить и хранить
необходимую руководителю информацию в едином формате данных и получать отчеты,
необходимые для оперативного управления организацией.

АСУТП предназначены для оперативного управления технологическим процессом на
основе компьютеризированного съема информации с оборудования и управления
режимом его работы.

Системы
поддержки принятия решений позволяют проводить
анализ хранимых данных по критериям, необходимым руководителю при принятии
управленческого решения любого уровня.

3.2.     
Информационная система как «агент преобразования» в процессе
консультирования и организационного развития

Роль информационной системы в процессе решения
проблем организации может оказаться очень высокой.

Дело в том, что один из самых сложных моментов
в консультировании — проведение в жизнь разработанного консультантом решения.

Это связано с тем, что любое изменение в
организации связано:

·         
с необходимостью изменения поведения ее
сотрудников (а человеческая натура всегда сопротивляется изменениям)

·         
с изменением баланса интересов
сотрудников, групп, отделов и т.д., существующего в динамическом равновесии в
любой организации.

Поэтому особое внимание при консультировании
должно быть уделено методам реализации решений.

Процесс организационных изменений проводить
легче, если каждый сотрудник четко знает, «что от него хотят»,
«как он должен это сделать», «что он за выполнение этого
получит» и «чем ему это грозит». Кроме того, процесс изменений
во многом зависит от того, насколько в нем заинтересованы руководители среднего
и низшего звена.

Поэтому процесс организационных изменений в
организации, сопровождающийся внедрением КИС, идет легче отвечать по следующим
причинам:

·         
сотрудникам понятно, что от них требуется
и как это делать

Так как в КИС «отражается» бизнес-процесс, система учета и
система документооборота организации, в терминах КИС очень легко объяснить
сотруднику, что он должен делать, как и когда (например, «при получении
счета-фактуры запускать такую-то программу и в ней в таком-то окошке заполнять
такие-то колонки»).

·         
сотрудникам понятно, зачем все это надо

Если показать руководителю, что если раньше он ждал необходимого ему
отчета день и потом полдня дожидался, когда в нем исправят ошибки, то теперь он
имеет возможность получить его автоматически, почти мгновенно, без ошибок и
нажав всего несколько кнопок, да еще имеет возможность сократить численность
отдела за счет сокращения сотрудника, который готовил ему этот отчет (получив
при этом премию за экономию бюджета организации), то этот руководитель приложит
все усилия к тому, чтобы его сотрудники заработали по-новому.
Если КИС связана с системой стимулирования труда и расчетом заработной платы,
то сотрудники организации будут наглядно видеть, как рассчитывается их доход и
каков он будет. Поэтому сотрудники, кровно заинтересованные в новой системе
оплаты труда, будут более заинтересованно участвовать во внедрении новой
системы учета в организации, понимая, зачем это надо.

·         
проще обучать сотрудника новым формам
работы

Гораздо проще научить сотрудника заполнять колонки в окошке на экране
компьютера, чем объяснять, что «из колонки №1 Документа №5 надо
переписать данные в колонку №4 Документа №3 и в колонку №3
Документа №14 и потом отнести Документ №5 в коммерческий отдел».
Да и сам по себе переход от бумажек к компьютеру создает очень много приятных
моментов в работе.

4.       
Пример использования комплексного подхода при консультировании
организации

Естественно, рассмотренная выше технология
управленческого консультирования в полном своем объеме применима в достаточно
редких случаях. Прежде всего, это зависит от следующих факторов:

·         
тип и номенклатура тех проблем, которые
Клиент хочет и может решить в первую очередь (например, только научить персонал
правильно общаться по телефону с заказчиками и реорганизовать систему
стимулирования труда, и ни о чем другом ни самого начала, ни в процессе общения
консультанта и Клиента речи даже не ведется)

·       
нацеленность Клиента в достижении
результата на определенные временной интервал (например, «за ближайший
месяц необходимо снизить производственные затраты на 5%, а что будет дальше — посмотрим»)

·         
кроме того, не надо забывать немаловажный
во все времена фактор стоимости консалтингового проекта — чем более комплексна услуга, тем больших трудозатрат она требует и
тем, следовательно, дороже.

Поэтому, естественно, комплексы работ, о
которых мы говорили выше, могут проводиться «частично». Например,
внедрение автоматизированной системы учета товарно-материальных ценностей и
разработка бизнес-плана ценны сами по себе и очень мало связаны между собой.

Но, возвращаясь к изложенному ранее, еще раз
подчеркну: чем более комплексно решение, тем оно эффективней. Соответственно,
предоставляемые консультантом комплексные услуги, представленные в виде единой
технологии, принесут в итоге больший эффект даже с учетом возрастания их
стоимости по сравнению с единичными консалтинговыми проектами в той или иной
области, проводимыми отдельно друг от друга.

Проиллюстрирую это
на конкретном примере из практики. Т.к. полные результаты и методы достаточно
длительной работы в рамках статьи изложить невозможно, ограничимся кратким
изложением.

К консультанту
обратилась торговая организация (назовем ее Фирма).

Ее руководство сформулировало консультанту
проблемы следующим образом (вкратце): «Высокая текучесть кадров. Рядовые
сотрудники «задавлены» своими начальниками. Толковых начальников
подобрать очень сложно. Постоянные проблемы с выполнением плана (об этом ниже — Авт.). Рядовые сотрудники не умеют работать.»

В процессе обследования и диагностики было
выявлено следующее.

Фирма поставляла на предприятия энергосистемы
химическую продукцию. За эту продукцию энергосистемы расплачивались с Фирмой
либо «живыми» деньгами (что реже), либо долгами других предприятий
(что случалось намного чаще). Получив в качестве оплаты долги, Фирма получала с
предприятий-должников либо их продукцию (которую продавала — для этого в ее структуре существовало Управление продаж), либо долги
следующих предприятий (поставкой химической продукции в энергосистемы и
получением за нее продукции или долгов занималось Управление бартера), либо
деньги. Кроме того, в структуре Фирмы существовал отдел возврата, который
занимался получением с предприятий «проблемных» долгов. Эти три
подразделения (соответствующие как бы ее «видам бизнеса»)
осуществляли основной бизнес-процесс Фирмы. Каждое Управление состояло из
нескольких отделов.

По каждому «виду бизнеса»
вышестоящая организация «спускала» Фирме план, слабо увязанный с
реальными возможностями Фирмы. Этот план разбивался по отделам и по каждому
сотруднику.

Сотрудники Фирмы получали оклад (не очень
высокий), по результатам выполнения квартальных планов получали премии. При
этом если Фирма выполняла план по всем «видам бизнеса», то премии
начислялись и распределялись между сотрудниками начальниками Управлений и
отделов по достаточно субъективной системе критериев. Если же план хотя бы по
одному «виду бизнеса» не выполнялся, то премий сотрудники не получали
вообще.

План по «видам бизнеса» приводил к
тому, что суммарный доход от деятельности Фирмы снижался. Задача бартерных
отделов состояла в том, чтобы энергосистемы любой ценой купили химическое сырье
по максимально высокой цене (именно по суммам поставок определялось выполнение
плана), а какими долгами (товарами) они будут расплачиваться и по какой цене,
их не касалось. Это приводило к тому, что энергосистемы
«затаривались» химической продукцией на много месяцев вперед, а их
должники отдавали Фирме неходовую продукцию по высоким ценам, которую отделы
продаж не могли реализовать (либо энергосистемы отдавали безнадежные долги,
которые потом долго не мог вернуть отдел возврата). Поэтому отделы продаж
реализовывали товары по очень низким ценам («лишь бы продать», так
как план определялся в терминах суммового объема продаж), иногда даже в убыток.

Стиль отношений на Фирме был
командно-приказной, особенно жестко контролировалось выполнение плана
(«План — любой ценой!») с соответствующим отношением к сотрудникам.

В каждом отделе существовал «слой»
сотрудников (их было меньшинство), который работал на Фирме достаточно давно,
они имели круг постоянных клиентов и с ними работали, выполняя личный план.
Другой «слой» сотрудников в отелах постоянно менялся. Новички
приходили, если им удавалось найти клиентов (что становилось буквально с каждым
днем все сложнее), то они закреплялись и оставались, если нет (что происходило
намного чаще) — увольнялись. Отбор кандидатов на работу осуществлялся начальниками
отделов по субъективным параметрам.

Первоначально руководство Фирмы видело причины
проблем в том, что 1) начальники отделов не умеют работать, организовать людей,
2) плохая система отбора кадров.

После обследования проблемы Фирмы были
сформулированы следующим образом (приведем некоторые из них, без
структурирования):

·         
бизнес-процесс и связанная с ним система
определения результатов работы Управлений построены так, что Управления
«тянут одеяло на себя» и не заинтересованы в результате работы фирмы
в целом

·         
система стимулирования труда такова, что
сотрудники не заинтересованы в результатах своего труда

·         
отношения
«начальник-подчиненный» также этому не способствуют

·         
результаты работы каждого сотрудника
невозможно учесть

·         
новые сотрудники, как правило, до работы
на Фирме не имели опыта коммерческой деятельности, поэтому много времени
проходит до того момента, когда сотрудник становился настоящим коммерсантом,
системы подготовки кадров не существовало

·         
многие руководители отделов в силу
личностных ограничений не способны эффективно управлять персоналом

·         
в системе отбора кадров не существовало
критериев, по которым необходимо отбирать сотрудников

·         
у Фирмы отсутствует стратегия
деятельности, что также не способствовало заинтересованности сотрудников в
работе на Фирме

·         
Фирма очень зависима от малейших
изменений внешней среды

·         
и т.д.

Таким образом, начав с проблем типа
«сотрудники не умеют работать», консультант после этапа диагностики
обнаружил проблемы, связанные со структурой бизнес-процесса, системы учета,
системы отбора кадров и т.д.

Для решения организационных проблем было
предложено (приведем основные рекомендации):

1.       
сформулировать стратегию организации,
отойти от практики необоснованного планирования и выдачи производственных
заданий

2.       
реструктурировать бизнес-процесс,
организационную структуру Фирмы и систему определения результатов деятельности
следующим образом:    
в составе каждого отдела одновременно должны быть коммерсанты,
специализирующиеся на бартере, продажах и возврате, и план по каждому
«виду бизнеса» должен устанавливаться для каждого отдела. Для
определения результата деятельности отдела отталкиваться от реальной рыночной
стоимости получаемых по бартеру и продаваемых товаров. То есть если отдел
реализовал полученный по бартеру товар по цене ниже рыночной, на сумму этой
разницы уменьшить его результат по продажам, а если получил по бартеру товар по
цене выше рыночной, то на сумму разницы уменьшать результат по бартерным
сделкам. В этом случае «бартерщик» не будет поставлять на Фирму
неходовой товар и безнадежные долги, а «продавец» не будет
реализовывать товар по заниженным ценам.

3.       
ввести, помимо оклада, вознаграждения для
сотрудников в процентном соотношении от результата деятельности отдела, увязав
его с планом следующим образом: если план не выполнен, то процент один, если
план выполнен, то процент намного больше

4.       
создать систему подготовки рядовых сотрудников,
которая состоит из следующих разделов:

·          
набор методических, нормативных и
информационных материалов (рекомендации по оформлению договоров и других
документов, справочная информация, памятки и т.д.)

·          
система стажировки новичков у опытных
сотрудников с соответствующей заинтересованностью (в том числе материальной)
наставника в результате работы подопечного

·          
корректировка личностных качеств
сотрудников путем проведения тренингов межличностного общения, общения по
телефону, семинаров по деловой этике и т.д.

5.       
создать систему подбора кадров, в том
числе:

·          
создать профессиональный
«портрет» коммерсанта, создать систему критериев отбора кандидатов и
методику ее использования

·          
привлечь к отбору кадров
квалифицированного рекрутера

6.       
провести внутри организации поиск
сотрудников, способных быть грамотными менеджерами, для этого:

·          
провести аттестацию персонала

·          
разработать систему подготовки менеджеров

·          
разработать и реализовать план
мероприятий по соответствующим кадровым перестановкам.

7.       
разработать автоматизированную систему
учета результатов деятельности Фирмы, управления, отдела, сотрудника

Как мне кажется, данный пример ярко иллюстрирует то, как «потянув
только за одну ниточку», можно «размотать» целый клубок проблем,
тесно связанных одна с другой. И решать только часть из них, используя
ограниченный набор методов, неэффективно и ведет только к бесполезной трате
ресурсов и усилий как консультанта, так и Клиента.

---

[1] Знания только общих подходов и принципов консультирования, которые
приведены, например, в [3], недостаточно. Необходима гораздо большая
«технологизация» процесса консультирования.

Также на сайте:
TQM КАК ВЫСШИЙ ЭТАП РАЗВИТИЯ КОРПОРАТИВНОГО МЕНЕДЖМЕНТА
TQM. В поисках реальности.

Только когда все заодно, музыка становится искусством. (В. Спиваков)

Технологический подход к решению проблем организации

Управленческое консультирование: от обследования до
информационной системы

1.       
Введение в проблему (о некоторых особенностях консалтингового рынка в
России)

В настоящее время существует множество
взглядов на проблемы управленческого консультирования. Существует множество
школ, подходов, методик, рассматривающих проблемы организации и построение
путей их решения. Рынок консалтинговых услуг, формировавшийся в России в
последнее время, является ярким тому примером.

В процессе посещения выставок, общения с
консультантами и представителями различных организаций (в том числе
клиентских), можно заметить несколько особенностей данного рынка.

1.       
Большинство консультантов (фирм или
индивидуалов — в данной статье не будем разделять эти понятия, обозначая их одним
словом) работают в достаточно узкой области консалтинга, предоставляя Клиенту
ограниченный набор услуг. Кто-то занимается аудитом, кто-то проводит
психологические тренинги, кто-то разрабатывает бизнес-планы и т.д.

2.       
Существует масса методов работы с
организацией, но эти методы, как правило, разрабатывались специалистами в
достаточно узкой области консультирования, что, соответственно, накладывает определенные
ограничения на области и условия применимости данных методов (причем о
существовании данных ограничений консультант зачастую, к сожалению, даже не
задумывается).

Следствием этих двух
особенностей является то, что консультант выделяет в организации тот аспект и,
соответственно, те проблемы, которые ближе ему с точки зрения его образования и
опыта и пытается их решить только доступными ему методами, в то время как
с их использованием проблему, стоящую перед Клиентом, не решить. Поэтому эффект
от консалтинга в подобных случаях низок со всеми вытекающими отсюда
последствиями:

·         
проблема не решена

·         
Клиент теряет деньги и время

·         
Клиент теряет веру в консалтинг вообще.

3.       
Большинство консультантов достаточно
слабо применяет информационные технологии в своей работе (исключая,
естественно, тех, для кого консалтинг, связанный с информационными технологиями
— разработкой и внедрением информационных систем, — является основным видом деятельности).

4.       
Следующая особенность касается прежде
всего «информационщиков»:

·       
консультанты, внедряющие информационные
системы, как правило являются представителями фирм-разработчиков программного
обеспечения. Это приводит к тому, что эти консультанты жестко
«завязаны» на решение, предлагаемое фирмой-разработчиком, что, естественно,
ограничивает поле возможных вариантов решения проблем Клиента.

·       
консалтинговые отделы большинства
фирм-разработчиков программного обеспечения только еще начинают выходить на
уровень развития, необходимый для полноценного внедрения информационной
системы.

5.       
Эффект от консалтинговых услуг на этапе
первоначальных переговоров консультанта с Клиентом (да иногда даже и после
завершения консультирования) зачастую непонятен для Клиента по причине того,
что Клиент:

·          
не понимает, что именно он получает в
результате консалтинга и зачем он ему нужен

·          
не понимает, каким образом консультант
собирается достигать того эффекта, который он обещает.

6.       
Консультирование сейчас представляет
собой прежде всего искусство. Искусству трудно учиться, и трудно объяснить
(прежде всего Клиенту), в чем оно заключается. Кроме того, искусство очень
сильно зависит от субъективных факторов. Поэтому, во-первых, в консалтинговых
проектах «раз на раз не приходится» — сегодня удача, завтра что-то непонятное, во-вторых, людей, владеющих
этим искусством, очень мало, и Клиент, выбирая консультанта, зачастую действует
вслепую, не зная, кто ему попадется.

2.       
Технология управленческого консультирования

Исходя из изложенных выше особенностей, можно
сказать, что для достижения успеха консультант должен (в идеале):

1.       
знать методы, которые применяются при
работе с организацией в различных аспектах организационной деятельности

2.       
знать области применения этих методов и
их ограничения, уметь их выбирать в зависимости от задачи и с учетом
существующих условий (ограничений) и ,
применять

3.       
максимально технологизировать свою
работу, сведя свою деятельность от искусствак технологии, знать
последовательность шагов, которые с максимальной долей вероятности ведут к
успеху при консультировании[1],
четко формулировать результат работ и пути его достижения

4.       
не бояться применять информационные
технологии, причем знать достаточно широкий их спектр и уметь определять, какие
из них максимально эффективны в каждом конкретном случае.

Удовлетворить данным требованиям могут фирмы и
команды консультантов, имеющие в своем распоряжении опытных
специалистов с системным мышлением, способных взглянуть на задачу в
целом и предложить эффективное решение, учитывающее все аспекты
проблемы.

Необходимые условия эффективности решения:

·         
комплексность применяемых подходов, то
есть применение методов из различных областей управленческого консультирования
с учетом их взаимной сочетаемости и конкретной ситуации

Проведем аналогию: для лечения любого заболевания есть множество
методов. Одни из них сильные, но имеют массу побочных эффектов. Другие слабые,
но и побочных эффектов у них меньше. А третьи вообще побочных эффектов не
имеют, но не лечат первопричину болезни, а устраняют только один ее симптом.
Так и в организации — необходимо постоянно
помнить, какой метод на что действует — на первопричину или на симптом, — как действует и
какие побочные эффекты у него имеются. Это возможно только при комплексном
подходе.

·         
законченность решения в том смысле, что
решение должно содержать не только рекомендации, как и что делать, но и
комплекс мер по их реализации, и более того — решение должно быть реализованным на практике (иначе это — не решение в полном смысле этого слова). Это требует от консультанта
не только умения «прийти, разобраться и что-то предложить», но и
умения внедрить в конкретной организации то, что он предложил (используя опять
же комплексметодов).

Поэтому главным инструментом деятельности
консультанта должно стать применение технологии,
основные черты которой:

·         
комплексность, системность
подходак организации:

—         
работа со всеми аспектами ее деятельности

—         
выделение, разработка и согласование с
Клиентом основных принципов решения проблемы

—         
и на основе этих принципов разработка
самого решения

·         
полнота цикла консалтинговых
услуг: от предварительного обследования до
непосредственного изменения функционирования организации во всех затрагиваемых
аспектах

·         
максимально широкое применение современных информационных компьютерных
технологий.

Определенный технологический подход к
консультированию нашел свое воплощение в виде технологии «Лидер».

Согласно этой технологии, работа с организаций
(в идеале) состоит из трех последовательных этапов (см. Схему 1), каждый
из которых, в свою очередь, состоит из нескольких комплексов работ (см. Схемы 2
и 3).

Схема 1

Схема 2

Схема 3

Последовательность этапов соответствует такому
подходу к работе с организацией, согласно которому консультант:

·         
сначала знакомится с проблемами
организации и проводит диагностику (Этап I на Схеме 1)

·         
совместно с Клиентом определяет принципы,
исходя из которых будет разрабатываться комплексное решение проблем (Этап II на
Схеме 1)

·         
совместно с Клиентом разрабатывает
решение и претворяет его в жизнь (Этап III на Схеме 1).

Если кратко и упрощенно, то суть подхода
такова: выявление проблемR разработка принципов их решенияR разработка комплексного решения проблем и его реализация на практике.

Соответствующие комплексы работ, выполняемые в
рамках единой технологии «Лидер», приведены на Схеме 3.

Рассмотрим подробнее, какие комплексы работ
проводятся на каждом из этапов, почему их структура именно такова и какие
результаты получает Клиент после каждого этапа и комплекса работ.

2.1.     
Первый этап — диагностика текущего состояния организации

Первое, что должен сделать консультант, придя
в организацию, — это уяснить существующую ситуацию, ознакомиться с тем положением дел,
с теми проблемами, которые в организации существуют.

Поэтому первый этап — диагностика текущего состояния организации (см. Схему 1).

Сразу же замечу, что диагностика на данном
этапе начинается и проводится в полном объеме как целевая деятельность
консультанта, а дальше диагностика проводится в режиме постоянного мониторинга,
отслеживающего текущие изменения в организации по сравнению с начальным ее
положением.

В то же время этап диагностики может быть
самодостаточным — в том случае, когда консультант предоставляет Клиенту свой взгляд
«со стороны» на состояние дел в организации, и Клиент дальше
самостоятельно использует полученную им информацию.

Диагностика
состояния организации в первую очередь включает в себя:

·         
выявление и структуризацию существующих и
потенциальных проблем организации

·         
выявление текущих возможностей и скрытых
резервов организации.

Основные
диагностируемые аспекты организации (см. Схему 3):

1.       
финансово-экономический (структура
финансовых потоков, структура затрат и прибылей, положение на рынке и т.д.)

2.       
организационно-производственный (система
бизнес-процессов, функционально-организационная структура, структура и
состояние технологий производства)

3.       
социально-психологический
(психологический климат организации, корпоративная культура, система
стимулирования и мотивации, степень готовности персонала к проведению
преобразований и т.д.).

Диагностика затрагивает
все подсистемы организации (маркетинг, производство, финансы, реклама, кадры:).

Диагностика — очень важный этап консалтинговой работы с организацией. В ее ходе:

·         
консультант знакомится с организацией,
получает информацию, которая в дальнейшем становится отправной точкой для
выработки комплекса решений и комплекса мер воздействия на организацию, поэтому диагностика проводится комплексно по всем аспектам

·         
Клиент получает «взгляд со
стороны» на собственную организацию, его 
представления (порой «смутные») о природе и взаимосвязях
организационных проблем углубляются и приобретают систематичность

·         
идет процесс взаимного знакомства и
«притирки» консультанта и Клиента

·         
консультант делает первоначальные
«прикидки», какие методы он будет применять в работе с организацией и
каким образом

·         
начинается поиск «агентов
преобразования» в организации — факторов,
людей — которые максимально влияют на организационные процессы и которые можно
использовать для процесса организационных преобразований

·         
в этот же момент начинает формироваться
т.н. «команда проекта» — команда людей, призванных помогать как
консультанту в его работе (предоставлять информацию, обсуждать проблемы,
согласовывать единую точку зрения и единый подход), так и своей организации — быть «проводниками» нового понимания, новых идей,
технологий, взаимоотношений.

Результатом диагностики является:

1.       
аналитическое заключение, содержащее

·          
содержательную формулировку и описание
(сущность, причины, место возникновения, глубина, актуальность) значимых
проблем, иерархию (дерево) проблем, взаимовлияние проблем

·          
содержательную формулировку и описание
возможностей и сильных сторон организации, их влияние и ориентировочные пути
использования

·          
системно целостнуюкартину состояния организации, которая является основой для разработки
вариантов и принятия управленческих решений с целью комплексного решения
проблем и использования возможностей организации

2.       
новое, более глубокое осознание состояния
организации ее персоналом и, в первую очередь, руководящими работниками и
«командой проекта».

2.2.     
Второй этап — разработка доктринального комплекса организации

После того, как проведены обследование и
диагностика, необходимо приступать к решению проблем организации.

И первый, на мой взгляд, один из самых важных
и одновременно самых сложных, шаг на пути решения проблем организации — это разработать, сделать явными те принципы, из которых мы будем
исходить, вырабатывая решение, а затем их неукоснительно придерживаться в
дальнейшей работе. Плюс к этому, необходимо обеспечить максимально полное
включение персонала Клиента в процесс консультирования и последующих
преобразований.

Поэтому для того, чтобы эффективно решить
проблемы организации, необходимо разработать доктринальный
комплексорганизации, который и послужит данным целям. Это
и представляет собой содержание II Этапа работ (см. Схемы 1, 2, 3).

Доктринальный
комплекс организации— документально зафиксированная развернутая система основных положений,
принципов деятельности организации, касающихся основополагающих содержательных
и формальных аспектов деятельности организации.

Структура доктринального комплекса организации
приведена на Схеме 2.

В доктринальный комплекс организации входят:

·         
миссия организации

·         
стратегия организации

·         
философия организации.

В данной статье не будем подробно
рассматривать, что такое миссия, стратегия и т.д., так как это можно найти
практически в любом учебнике по менеджменту. Определим подобные понятия только
затем, чтобы дать представление, что имеется ввиду под ними в рамках технологии
«Лидер» и почему разработка этих вещей необходима для успеха
консалтинговых проектов в организациях.

Миссия организации— основная общая цель организации, четко выраженная причина ее
существования.

Миссия задает основные направления движения
организации, расположение организации к процессам и явлениям, протекающим
внутри и вне ее. Поэтому в миссию организации закладывается:

·         
социальная, внешне-ориентированная роль
организации

·         
значение организации для тех, кто в ней
работает.

Кроме того, миссия в самом общем виде
определяет:

·         
содержание деятельности организации

·         
формы протекающих в ней процессов.

Например, миссия организации может быть сформулирована (упрощенно)
следующим образом: «Быть просветителем, повышать образовательный уровень
людей, которые могут вкладывать свои средства в получение качественного
образования».

Таким образом, миссия является основой для
разработки содержания («что мы делаем») и форм («как мы
делаем») процессов деятельности организации, является точкой отсчета для
оценки их качества.

Миссия нужна организации для того, чтобы ее
высшее руководство имело основу для согласования интересов различных субъектов,
непосредственно участвующих в ее деятельности.

Результатами разработки миссии являются:

·         
повышение степени осознания организацией
самой себя как самостоятельного субъекта в окружающем мире

·         
предоставление субъектам внешней среды
общего представления о том, что представляет собой организация, формирование ее
имиджа («внешне-ориентированное» значение миссии)

·         
разработка основ для адекватного текущей
ситуации построения отношений «организация-индивидуум» и
«индивидуум-индивидуум» для различных групп людей, чьи интересы
оказывают влияние на деятельность организации

·         
способствование единению внутри
организации и созданию корпоративного духа, предоставление возможности для
более эффективного управления организацией
(«внутренне-ориентированное» значение миссии).

Следующий шаг после разработки миссии — ее конкретизация, которая происходит в форме установки стратегических
(основных, рассчитанных на несколько — 3-5 — лет) целей организации и последующей разработки стратегии организациии философии организации.

Это происходит следующим образом.

На основе миссии организации определяется,
«чего мы хотим достичь» (стратегические цели), «что и когда мы
будем делать» (стратегия организации) и «как мы будем это
делать» (философия организации).

Каким образом мы будем «реализовывать» миссию в нашем
примере? Можно развивать систему дистанционного образования. Можно заниматься
изданием школьных учебников. Можно строить школы. И т.д. — существует множество вариантов. Допустим, мы решили, что через
5 лет по всей России мы должны построить 100 платных общеобразовательных
школ, в которых должно заниматься не меньше 10000 учащихся. Это — наша стратегическая цель на пять лет.

Затем идет развертывание образа процесса
реализации стратегических целей. Оно идет двумя параллельными путями.

Первый путь— конкретизация, «развертывание» «содержательных»
аспектов миссии и стратегических целей, разработка стратегии организации.

Стратегия— долгосрочное качественно определенное направление развития
организации, следование которому должно привести организацию к ее цели.

Стратегия организации представляет собой
иерархию крупных целей, «упорядоченную» во времени. Посредством
достижения данных целей организация реализует свою миссию.

Стратегия содержит (в
терминах «что», «когда»:) результаты и процессы достижения
целей и определяет содержаниеосновных процессов деятельности организации.

Разработка организацией стратегии деятельности
позволяет перевести управление организацией от процесса,
«складывающегося» под воздействием случайно возникающих внешних и
внутренних факторов, к планомерной деятельности по достижению определенных
результатов с возможностью:

·         
оценки достижения этих результатов по
определенной системе критериев

·         
применения адекватных управленческих
воздействий.

Стратегия организации вырабатывается совместно
командой высших менеджеров организации и консультантом на основании первичного
анализа возможных вариантов и отбора из них.

Основная роль консультанта в этом процессе — обеспечить высокую продуктивность работы и
методическую поддержку процесса.

Результаты работ по формулированию стратегии
доводятся до всего персонала организации.

В результате разработки стратегии организация
получает:

1.       
документ, в котором зафиксированы:

·          
основные стратегические цели организации,
временной план их достижения

·          
основные процессы деятельности
организации и их содержание, финансово-экономическое обоснование и
организационно-управленческие формы

·          
варианты поведения организации,
обусловленные изменениями внешней и внутренней среды

2.       
персонал (прежде всего, руководящий),
осуществляющий согласованные действия по достижению и корректировке
стратегических целей организации.

В нашем примере стратегия может (упрощенно) формулироваться следующим
образом: «Через год у нас должно работать 10 школ в Центральном
регионе России. Для этого мы должны в течение ближайшего месяца создать в
структуре нашей организации три отдела — отдел капитального
строительства, отдел маркетинга и рекламы и отдел персонала, поставить им
такие-то задачи, привлечь столько-то кредитов и т.д.. Через два года:»

Определение стратегии организации с
необходимостью подразумевает дальнейшую разработку следующих продуктов:

·         
плана стратегического развития
(бизнес-плана)

·         
системы стратегического управления.

Бизнес-план
стратегического развития— документ, обосновывающий выбранную организацией
стратегию развития и связывающий воедино все мероприятия по:

·         
вложению средств и получению отдачи от
конкретного инвестиционного проекта или пакета проектов, направленных на
развитие организации, предприятия или

·         
выводу предприятия из кризисной ситуации

В бизнес-план входят: финансовый план, план
маркетинга, план производства, связанные воедино организационным планом, с
соответствующим подсчетом рисков и формированием пакета компенсационных
мероприятий. Данные аспекты позволяют качественно и обоснованно сделать
стратегический выбор и перейти к реализации стратегии.

В результате разработки стратегического
бизнес-плана организация получает:

·         
четко разработанный план действий по
достижению стратегической цели организации с финансово-экономическим и организационным
обоснованием, оценкой рисков и прибыльности

·         
консолидацию усилий подразделений и
персонала предприятия по достижению стратегической цели (целей) в единую
систему действий

·         
мобилизацию и получение ресурсов для
достижения данной цели (целей), в том числе путем привлечения внешних
инвестиций.

После составления плана его необходимо
реализовать. Для этого строится система стратегического управления.

Система
стратегического управления — организационная подсистема, в состав которой входят:

·         
совокупность бизнес-процессов, основное
назначение которых — осуществлять процесс стратегического
управления деятельностью организации

·         
обученный персонал — исполнитель данных бизнес-процессов

·         
методическое обеспечение деятельности
персонала системы стратегического управления.

Бизнес-процессы системы стратегического
управления позволяют:

·         
проводить мониторинг изменений внутренней
и внешней среды организации

·         
в «режиме реального времени»
проектировать способы реакции организации на эти изменения и осуществлять
данную реакцию

·         
прогнозировать возможные варианты
динамики внутренней и внешней среды организации.

Система стратегического управления как
организационная подсистема позволяет:

·         
сделать стратегическое управление основой
деятельности как организации в целом, так и всех ее подразделений в отдельности

·         
перейти от управления организацией как
реакции на уже совершившиеся факты к управлению на основе складывающейся
тенденции развития внутренней и внешней среды организации в опережающем режиме.

Система стратегического управления связана
прежде всего с активным целеполаганием и целедостижением, формированием образа
организации не как пассивной «жертвы» внешних обстоятельств, а как
«охотника», самостоятельно выбирающего путь.

В результате создания и эффективного
функционирования системы стратегического управления организация перестает быть
полностью зависимой от внешней среды, получает возможность своевременно
адаптироваться к внешней среде, получать качественно новые возможности и тем
самым создавать необходимые условия и устранять препятствия на пути к
достижению своих целей.

Развитие организации происходит в соответствии
с тенденциями развития внутренней и внешней среды, и как следствие этого:

·         
повышается устойчивость организации к
различным изменениям

·         
уменьшаются риски (например, инвестиционных
проектов текущей деятельности или развития)

·         
повышается конкурентоспособность
организации.

Второй путь
развертывания образа процесса реализации стратегических целей — конкретизация, «развертывание» «формальных»
аспектов миссии, разработка философии организации.

Философия
организации— система основных принципов, которые определяют
протекающих в организации процессов и в соответствии с которыми организация
формирует свою деятельность.

Эти принципы (сформулированные в терминах
«как», «каким образом»:) служат основой для разработки форм
взаимоотношений между действующими субъектами — норм взаимоотношений между сотрудниками организации, норм отношения к
клиентам, конкурентам, партнерам, системы стимулирования и мотивации персонала
и т.д. (см. Схему 2).

Философия организации является продолжением
миссии организации и определяет социально значимые результаты и процессы
достижения целей.

В нашем примере философия может (упрощенно) формулироваться следующим
образом: «В области работы с персоналом наши принципы следующие: наши
сотрудники могут рассчитывать на стабильную индексируемую заработную плату,
если на руководящую должность в организации открыта вакансия, то предпочтение
всегда отдается нашим сотрудникам, а не «людям со стороны», отношения
между начальником и подчиненным должны строиться на основании партнерских
отношений, совместном принятии решений и распределении «плодов»
совместных усилий в соответствии с вкладом каждого: В отношениях с клиентами: В
отношениях с конкурентами:» и т.д..

Корпоративная философия служит одним из
инструментов согласования интересов отдельных сотрудников и организации в
целом.

Организационную философию образуют:

·         
базовые предположения, которых
придерживаются члены организации в своих поступках

·         
ценности, разделяемые членами организации

·         
верования

·         
ожидания

·         
нормы поведения.

Главный результат разработки организационной
философии — то, что руководитель организации получает дополнительный рычаг
воздействия, управления организацией.

Плюс к этому — организационная философия является очень действенным фактором,
повышающим устойчивость организации (особенно большой). Это особенно важно в
моменты кризисов и быстрого изменения внешней среды организации, когда поток
информации, «обрушивающийся» на высшее руководство организации, не
может быть качественно им переработан, и руководителям среднего звена
приходится во многом самостоятельно принимать решения — именно общая, известная всем система принципов помогает им принять
правильное решение.

Это достигается за счет следующих факторов:

·         
в организации создается основа единой
системы «правил игры» для ее сотрудников и организации в целом

·         
сотрудники четко осознают свое место в
организации, знают принципы, на основе которых нужно строить свое поведение
внутри организации и вне ее

·         
руководители организации понимают, на
основании каких принципов необходимо принимать решения по управлению (в первую
очередь, касающиеся форм деятельностных процессов)

·         
правильно организуются информационные
каналы в организации

·         
поведение сотрудников способствует
достижению целей организации

·         
повышается эффективность организации как
целостного организма.

Необходимо
отметить некоторые особенности разработки доктринального комплекса организации
и его связи с последующими комплексами работ.
Организационная стратегия и организационная философия — как бы «две стороны одной медали».
Их разработка ведется параллельно, «переходя» от стратегии к
философии и обратно. До определенной степени (но не полностью!) разработка
стратегии и философии организации может проводиться независимо друг от друга.
Если говорить о взаимной роли организационной стратегии и организационной
философии, то можно провести следующую аналогию: стратегия является
экономическим «базисом» деятельности, а философия — социальной «надстройкой».
Но как только мы приступаем к разработке объектов, более «низкого»
уровня — таких как
система учета, система стимулирования и мотивации персонала, кадровая политика
и т.д. (см. Схему 2), — «содержательные» и «формальные»
стороны начинают очень тесно переплетаться между собой, и мы не можем
разрабатывать решение организационных проблем, рассматривая эти стороны
отдельно друг от друга. Проиллюстрируем это при дальнейшем изложении.

2.3.     
Третий этап — разработка и реализация решения проблем организации

После разработки принципов следует этап
непосредственного решения проблем организации.

Разработка решений организационных проблем
производится в рамках комплексов работ, рассматриваемых ниже.

С одной стороны, решения тех проблем, которые
относятся скорее к «содержательным» аспектам деятельности
организации, разрабатываются «на основе» стратегии организации. Это
происходит в рамках следующих комплексов работ:

·         
постановка управленческого и финансового
учета, которая включает в себя:

—         
системы: ценообразования, управления
затратами, бюджетирования

—         
учетную политику (план счетов, систему
типовых хозяйственных операций)

—         
методики разработки и принятия
управленческих решений

·         
реорганизация бизнес-процессов:

—         
разработка структуры бизнес-процессов
организации, системы бизнес-процедур

—         
разработка организационно-функциональной
структуры, системы должностных инструкций

—         
разработка механизма документооборота

·         
концептуальное проектирование,
интеграция, разработка и внедрение информационных систем:

—         
систем поддержки и принятия решений

—         
систем оперативного управления

—         
автоматизированных систем управления
технологическим процессом (АСУТП).

С другой стороны, решения тех проблем, которые
относятся скорее к «формальным» аспектам деятельности организации,
разрабатываются «на основе» философии организации. Это происходит в
рамках следующих комплексов работ:

·         
разработка кадровой политики

·         
разработка системы развития персонала, в
которую входят:

—         
руководство персонала

—         
программа аттестаций персонала

—         
программы повышения квалификации
персонала.

·         
разработка системы стимулирования персонала.

Но, как уже упоминалось выше, четкую границу
между «содержательным» и «формальным» аспектами
деятельности организации здесь провести практически невозможно. Поэтому
разрабатываемые решения должны учитывать и содержать в себе и тот, и другой
аспект.

Рассмотрим сначала
детализацию «формальных» аспектов (см. Схемы 2 и 3).

Кадровая политика — система мероприятий по управлению персоналом, сознательно принятая
руководством и действующая в организации.

Кадровая политика необходима потому, что
развитие организации постоянно требует реализации множества функций по
управлению персоналом, которые надо согласовывать между собой: планирование
потребности в сотрудниках, набор, адаптация новых сотрудников в организации,
продвижение перспективных сотрудников, увольнение по сокращению штата, в связи с профессиональной
непригодностью или по возрасту и т.д.. Кроме того, например, в большой
организации могут быть сотрудники, не полностью использующие свои возможности,
знания и навыки.

Кадровая политика включает в себя следующие
аспекты:

·         
общие принципы и приоритеты целей

·         
организационно-штатная политика
(планирование потребности, набор, продвижение, перемещение, увольнение,
создание резерва сотрудников)

·         
организационно-трудовая политика (условия
труда, техника безопасности)

·         
информационная политика (принципы системы
движения информации)

·         
финансовая политика (принципы
распределения средств, основы системы компенсаций)

·         
политика развития персонала (принципы
подготовки программ развития персонала)

·         
оценка результатов деятельности.

Результаты разработки кадровой политики:

·         
план мероприятий кадровой политики и
финансовый план на некоторый период (например, 3, 6, 12 месяцев, 2 года, 5
лет:)

·         
комплекс материалы по работе с кадрами:
правовые документы, программы тестирования и т.д.

·         
адекватный выбор специальных (фирменных)
методов работы с персоналом

·         
снижение текучести кадров

·         
максимальное задействование потенциала
сотрудников всех звеньев

·         
улучшение психологического климата и
увеличение слаженности работы в коллективе

·         
повышение производительности труда за
счет оптимального использования профессионального потенциала работников

·         
снижение временных и материальных затрат
при увольнении и найме сотрудников, а также связанных с адаптацией нового
сотрудника

·         
помощь руководителю в принятии решения по
приему и увольнению

·         
существование комплекса адекватных
методов планирования человеческих ресурсов и подбора персонала с помощью четкой
системы критериев

·         
четкое осознание связи между
планированием человеческих ресурсов и эффективностью организации.

Система стимулирования и
мотивации персонала часто является основой системы
управления персоналом организации, ее мощным рычагом. Для усиления
«рычажного» воздействия необходимо разработать адекватный способ
учета показателей (значений параметров), влияющих на эффективность организации,
и способы реакции организации на изменение этих параметров.

Поэтому построение системы симулирования и
мотивации персонала включает в себя:

·         
исследование веса различных (материальных
и нематериальных) факторов, влияющих на заинтересованность сотрудников в содержании,
формах, результатах работы

·         
создание структуры заработной платы

·         
создание инструментов
(направленных прежде всего на увеличение производительности и качества
выполнения сотрудниками текущей повседневной работы)

·         
создание инструментов
(направленных на задействование творческого потенциала сотрудников, освоение
ими новых функций, выдвижение новых идей)

·         
разработку и реорганизацию системы оплаты
труда и системы ее периодического пересмотра.

Результаты:

·         
гибкая и адекватная система оплаты труда,
отвечающая требованиям справедливости и учитывающая реальные результаты
деятельности сотрудников, требования новой технологии, мотивирующая на высокую
производительность

·         
стабилизация кадрового состава,
основанная на высокой удовлетворенности (причем не только материальной)
сотрудников результатами своего труда, возможности раскрытия их творческого
потенциала внутри организации

·         
повышение «запаса прочности»
организации, особенно важного в момент организационных кризисов

·         
увеличение «банка идей» организации
за счет повышения творческого потенциала сотрудников

·         
уменьшение количества конфликтных
ситуаций, улучшение психологического климата, корпоративной культуры за счет
осознания сотрудниками справедливости вознаграждения за их труд.

Систему
развития персонала образуют:

·         
руководство персонала

·         
программа аттестаций персонала

·         
программы повышения квалификации
персонала.

Руководство
персонала— документ, в котором указаны правила (набор основных норм) поведения
сотрудников в различных ситуациях жизни как внутри коллектива, так и вне его.

Основные разделы Руководства персонала:

·         
трудовые отношения — порядок найма и увольнения сотрудников

·         
отношения внутри коллектива:

—         
вертикальные отношения — между начальником и подчиненным («портрет» начальника и
подчиненного, принципы делегирования полномочий и ответственности, карьерного и
профессионального роста, рассмотрения трудовых споров и т.д.)

—         
горизонтальные отношения — с коллегами

—         
отношения
«сотрудник-организация»)

·         
отношения с внешним окружением:

—         
с клиентами

—         
партнерами

—         
конкурентами

·         
рабочее время сотрудников — дни и часы работы, опоздания, отлучки и прогулы

·         
финансовая дисциплина сотрудников

·         
безопасность

·         
условия труда и льготы сотрудникам — ежегодные отпуска, медицинское и пенсионное страхование, образование

·         
система поддержания и совершенствования
деятельности — порядок внесения и рассмотрения предложений, решение проблем,
вознаграждение.

Руководство персонала разрабатывается на
основе принципов, заложенных в корпоративной философии, и является их
органическим продолжением.

Результат разработки Руководства персонала:

·         
облегчается адаптация новых сотрудников в
коллективе

·         
повышается осознание сотрудниками
организации себя как единого коллектива

·         
улучшается организационная культура

·         
коллектив легче адаптируется к изменениям
внешней и внутренней среды организации

·         
появляется система критериев оценки
поведения сотрудника, что особенно важно при разрешении конфликтных ситуаций

·         
тратится меньше энергии руководящего
персонала на управление коллективом.

Аттестация
персонала — совокупность мероприятий, в процессе проведения которых руководитель
организации получает четкое представление о сильных и слабых сторонах
имеющегося в организации персонала.

Результаты аттестации приносят массу ценных
сведений, на основе которых можно устанавливать и корректировать
квалификационные требования к персоналу, грамотно планировать мероприятия по
повышению квалификации в дальнейшем и подбирать сотрудников, наилучшим образом
подходящих организации.

Результаты проведения аттестаций персонала
следующие:

·         
получение многоаспектной информации о
каждом сотруднике организации

·         
получение возможности оптимального
использование потенциала каждого сотрудника

·         
определение кандидатов на продвижение,
перемещение, увольнение

·         
получение возможности оптимального
распределения обязанностей, определения областей и степени ответственности
сотрудника

·         
получение основы для планирования
мероприятий по повышению квалификации персонала в организации

·         
формирование требований к сотруднику,
занимающему определенную должность в организации, разработка профессиограмм.

Система
повышения квалификации персонала — важное условие
сохранения конкурентоспособности организации. Даже при высочайшем качестве
товара или услуги, производимых компанией, для достижения успеха необходимо,
чтобы все звенья компании работали быстро, слаженно и профессионально. Особенно
это актуально в условиях быстро меняющегося внешнего окружения организации,
невозможности прогнозировать его развитие на долгосрочный период.

Все это требует высокого уровня квалификации
персонала организации, умения людей, особенно руководителей, принимать
правильные решения, четко взаимодействовать друг с другом с использованием
самых современных знаний в различных областях организационной деятельности. Не
случайно признано, что высококвалифицированные кадры являются самым ценным
капиталом любой организации.

Программы повышения квалификации составляются
для сотрудников различных уровней иерархии:

·         
рядовых сотрудников организации

·         
руководителей среднего звена

·         
руководителей высшего звена.

Программы повышения квалификации составляются
с учетом специфики каждого сотрудника и области его профессиональной
деятельности и могут быть разработаны для:

·         
типовых рабочих мест (например, менеджеры
по продажам и менеджеры по ведению договоров отдела сбыта)

·         
групп сотрудников (например, отдел сбыта
в целом)

·         
персонально.

Программы повышения квалификации могут
затрагивать следующие области: управление персоналом, time-management,
team-building, управление проектами, внешняя среда организации, управление
деятельностью, системный анализ (основы системного управления организацией,
анализ проблем и т.д.).

Программы повышения квалификации
разрабатываются с учетом результатов аттестаций персонала и служат одним из
инструментов реализации кадровой политики организации.

Программы повышения квалификации персонала
могут быть реализованы в различных формах:

·         
теоретический (лекционный) курс по
различным дисциплинам

·         
семинары, практические занятия

·         
тренинги (формирование команды, общение
по телефону, межличностное общение и т.д.)

·         
индивидуальное консультирование.

Сделаем небольшое замечание. Складывается ощущение, что многие
руководители предприятий зачастую пытаются решить проблемы в работе с
персоналом только путем проведения различных тренингов, семинаров и т.д..
Основная мысль при этом следующая: «Пусть их там научат, как надо
работать, и все будет в порядке». На самом же деле сотрудник, принявший
участие в тренинге, приходит в организацию, где все остается по старому,
отсутствует «инфраструктура» для его деятельности в новом качестве.
Поэтому сотрудник не может применить те новые знания и навыки, которые получил,
и через некоторое время эффект тренинга исчезает. А руководитель задается
вопросом: «Как же так? Он же учился! А где эффект? Где дополнительный
доход, который он должен принести?» И автоматически следует вывод:
«Никакого толку от этих консультантов!» Поэтому еще раз подчеркну: успех
— в комплексности применения
методов. В дальнейшем изложении проиллюстрируем это на конкретном примере
(см. п. 4).

Результаты реализации программ повышения
квалификации персонала:

·         
повышение эффективности работы персонала

·         
повышение качества продукции

·         
улучшение организационной культуры на
основе более квалифицированного подхода к решению организационных проблем

·         
повышение уровня регулярного менеджмента

·         
стабилизация кадрового состава на основе
предоставления организацией возможности профессионального, карьерного и личного
роста сотрудникам.

Рассмотрим детализацию
«содержательных» аспектов (см. Схемы 2 и 3).

Реорганизация деятельности
предприятий представляет собой комплекс мер, направленных на изменение
содержательной стороны деятельности организации, поиск и разработку наиболее
подходящего способа ее построения.

В ходе реорганизации деятельности предприятий
выполняются следующие группы работ:

1.       
постановка финансового и управленческого
учета

2.       
реорганизация структуры процессов
деятельности организации

3.       
концептуальное проектирование
информационной системы предприятия.

Грамотная организация системы финансового и управленческого учета (которая включает в
себя систему управления затратами, бюджетирование, механизмы поддержки принятия
решений) образует ключевую точку постановки менеджмента любой организации.
Используя методики и механизмы планирования, распределения и контроля за
затратами, можно организовать эффективное управление предприятием при любых
внешних условия хозяйствования.

Результаты построения системы финансового и
управленческого учета:

·         
оптимальное отражение хозяйственных
операций по всем разделам учета, получение детализированной информации о всех
хозяйственных операциях

·         
облегчение текущей работы в результате
образования единой системы отражения хозяйственных операций на счетах
бухгалтерского учета

·         
эффективный контроль источников
образования затрат

·         
полномасштабное планирование
распределения и использования ресурсов

·         
возможность быстрого переложения методики
учета на систему автоматизации

·         
своевременное и быстрое формирование
необходимой отчетности любого уровня детализации с использованием системы
автоматизации как механизма эффективной организации работы

·         
получение руководством организации
механизмов, помогающих в выработке стратегических и тактических решений.

Реорганизация
бизнес-процессов деятельностиорганизации
включает в себя:

1.       
разработку структуры бизнес-процессов
организации, системы бизнес-процедур

2.       
разработку организационно-функциональной
структуры, системы должностных инструкций

3.       
разработку механизма документооборота.

Система
бизнес-процедур— единый оптимально спроектированный бизнес-процессорганизации,
состоящий из совокупности более мелких бизнес-процессов (процедур и операций),
связанных по входам и выходам, зафиксированный документально.

В системе бизнес-процедур деятельность
организации представлена в виде единого процесса, что позволяет осуществлять
целостное управление, а следовательно и эффективно решать насущные проблемы
организации.

Хорошо построенная система организационных
процедур позволяет наладить горизонтальные связи между подразделениями, что
позволяет сделать процесс выработки решений намного более эффективным.

Целостная, логически непротиворечивая система
бизнес-процедур обеспечивает системную интеграцию организации. Основными
принципами ее разработки являются:

·         
индивидуальный подход к каждой
организации

·         
точное детальное описание целевой
деятельности организации

·         
строгий нормативный подход к
проектированию системы управления деятельностью организации.

Результаты разработки бизнес-процесс
организации и системы бизнес-процедур:

·         
целостная система процессов
организационной деятельности, что в первую очередь необходимо для принятия
управленческих решений по совершенствованию организации

·         
определение наиболее критичных и значимых
участков процесса организационной деятельности

·         
оптимизация распределения ресурсов

·         
целостность управления целевой
деятельностью, что позволяет комплексно и целостно, а не локально, решать
текущие проблемы функционирования и развития.

Организационно-функциональная
структура организации— распределение бизнес-процессов
организации между рабочими местами, подразделениями организации, образующее
структуру подразделений организации (с учетом их задач, иерархической
подчиненности).

Разработка организационно-функциональной
структуры организации включает в себя:

·         
проект нормативной
организационно-функциональной структуры организации

·         
рекомендации по оптимальному
распределению функций между подразделениями и сотрудникам внутри подразделений

·         
анализ и рекомендации по оптимизации
методов реализации функций

·         
определение «функциональных
портретов» должностей, требований к отдельным рабочим местам

·         
описание процесса внедрения нормативно
спроектированных функциональной и организационной структур.

Система
должностных инструкций— система описаний рабочих мест: задачи,
подчиненность, права и обязанности, выполняемые функции, методы реализации
функций, процедуры отчетности, процедуры работы с документами.

Должностные инструкции являются важной и
неотъемлемой частью системы управления. Они содержат набор функций (должностных
обязанностей) и точные указания каждому сотруднику организации по их
выполнению.

Организационно-функциональная структура и
система и должностных инструкций позволит:

·         
наладить четкий механизм взаимодействия
подразделений

·         
создать у каждого сотрудника организации
точное представление не только о его должностных обязанностях, но и методах их
выполнения, что позволит экономить время на их выполнение

·         
благодаря точному и детальному описанию
каждой процедуры снизить субъективность трактовки сотрудником своих
обязанностей и тем самым объективизировать весь процесс организационной
деятельности

·         
снизить вероятность возникновения
непредвиденных (нештатных) ситуаций благодаря точному выполнению должностных
инструкций

·         
адекватно и эффективно реагировать на
возникающие нештатные ситуации благодаря механизму адаптации, являющемуся
неотъемлемой частью спроектированной системы управления.

Механизм
документооборота— единая зафиксированная документально
информационная система организации.

Механизм документооборота является важным
интегрирующим фактором, как объединяющим подразделения внутри организации, так
и соединяющим организацию с ее внешним (системным) окружением. В силу
интеграционного характера механизма документооборота его неэффективность
существенно влияет на успешность функционирования не только отдельных
подразделений, но и организации в целом и может проявляться:

·         
в ограничениях на корректность принятия
управленческих решений, т. к. она в первую очередь зависит от полноты и
достоверности информационного обеспечения

·         
в неоправданно высоких затратах ресурсов
на сбор информации, необходимой для выполнения организационных процедур

·         
в трудностях проведения мероприятий по
реконструкции организации из-за отсутствия необходимой информационной
инфраструктуры

·         
в трудностях планирования
крупномасштабных организационных мероприятий из-за неполного информационного
обеспечения и отсутствии единства и целостности информационных потоков.

Механизм документооборота включает в себя:

1.       
формы документов (предназначение,
информационные поля, оформление бланков)

2.       
маршруты движения документов

3.       
порядок заполнения документов
(информационных полей)

4.       
порядок использования информации.

Результатами разработки механизма
документооборота являются:

·         
повышение качества управленческих решений
за счет повышения:

—         
оперативности предоставления информации

—         
полноты информации

—         
достоверности информации

·         
исключение случаев потерь информации

·         
упорядочивание доступа к информации в
соответствии с четко определенным регламентом (каждый сотрудник знает, как — в результате выполнения какой процедуры и в каком документе — он может получить необходимые данные)

·         
уменьшение затрат ресурсов на поддержание
информационного обмена

·         
разделение доступа по работе с
информацией

·         
повышение безопасности бизнеса

·         
информационная модель организации может
стать прообразом автоматизированной (компьютерной) системы документооборота.

Проиллюстрирую замечание о том, что чем «ниже» мы «спускаемся»
по структуре доктринального комплекса, тем более взаимозависимыми становятся
разрабатываемые объекты.
Например, система стимулирования, система управленческого учета, структура
бизнес-процессов и документооборот находятся на достаточно «низком»
уровне доктринального комплекса. Поэтому их независимая друг от друга
разработка практически невозможна. Система учета зависит от бизнес-процесса
(как и бизнес-процесс может до определенной степени зависеть от системы учета).
Система стимулирования зависит и от системы учета, и от бизнес-процесса, и, с
другой стороны, определяет требования к системе учета. Все эти системы
необходимо отразить в документообороте организации так, чтобы он обеспечивал их
эффективную информационную поддержку.
Поэтому в ходе комплекса работ по разработке системы стимулирования мы с
необходимостью должны заниматься частью системы учета, которая необходима для
системы стимулирования, и частью системы документооборота, которая связана,
например, с учетом результатов деятельности сотрудника. Это еще раз
подчеркивает необходимость комплексности подхода к решению проблем организации.
Собственно же система учета и система
документооборота разрабатываются в ходе отдельных комплексов работ.

3.       
Информационная система в организации

Четко организованный бизнес-процесс
организации, система учета и система документооборота позволяют широко
применять в организации современные компьютерные информационные технологии.

С ними связаны следующие комплексы работ по
разработке и внедрению:

·         
систем поддержки и принятия решений

·         
систем оперативного управления

·         
АСУТП.

Надо отметить, что я и сотрудники нашей
организации в своей ежедневной практике достаточно сильно связаны с
информационными технологиями, в частности, с внедрением информационных систем
на предприятиях различного профиля.

Поэтому хотелось бы обратить особое внимание
на роль информационной системы в деятельности организации и в процессе
управленческого консультирования на различных стадиях этого процесса,
проиллюстрировав это на описанном в п. 4 примере.

Надо заметить, что технология проектирования,
разработки и внедрения информационных систем и связанные с этим
внутриорганизационные процессы являются отдельной большой темой для
рассмотрения, к которой мы планируем вернуться в будущем.

В рамках данной статьи посмотрим на
информационные технологии с точки зрения процессов решения проблем предприятия
в целом.

3.1.     
Информационная система как основа эффективного учета и управления в
организации

Любой руководитель при принятии управленческого
решения основывается на той информации, которой он обладает.

Качество решения зависит от достоверности,
полноты предоставляемой информации, скорости ее предоставления, удобства
обработки.

Если для достоверности и полноты информации
достаточно четко организованной системы учета и документооборота, увязанных с
бизнес-процессом организации, то для повышения скорости предоставления и
удобства обработки информации самое эффективное решение — единая компьютерная информационная система организации (КИС).

Единая КИС организации:

·         
«закрепляет» систему учета
организации и связанную с ней структуру бизнес-процесса

·         
является «электронным»
воплощением документооборота организации

·         
закрепляет методики разработки и принятия
управленческих решений.

Но дело в том, что сколько предприятий,
столько и бизнес-процессов, систем учета и документооборота. Даже в одной и той
же сфере бизнеса у двух внешне совершенно одинаковых организаций могут
оказаться в этом смысле довольно существенные различия. Поэтому при разработке
и внедрении КИС каждая организация требует индивидуального подхода.

Кроме того:

·         
нельзя затверждать в виде работающей
программы то, что делается на предприятии в текущий момент, так как часть этого
может оказаться неоптимальной и не удовлетворяющей потребностям организации

·         
внедрение любой КИС — это изменение, «ломка» организации, очень сильно связанная с
человеческим фактором.

Поэтому разработка и внедрение КИС в
организации также должно происходить в рамках единого технологического подхода,
включающего в себя взаимосогласованные методики: от обследования организации до
управления процессом внедрения КИС и связанных с ним организационных изменений — к ним мы более подробно вернемся в следующем пункте.

Информационные системы делятся на:

·         
системы оперативного управления

·         
АСУТП

·         
системы поддержки и принятия решений.

Системы
оперативного управленияпозволяют вводить и хранить
необходимую руководителю информацию в едином формате данных и получать отчеты,
необходимые для оперативного управления организацией.

АСУТП предназначены для оперативного управления технологическим процессом на
основе компьютеризированного съема информации с оборудования и управления
режимом его работы.

Системы
поддержки принятия решений позволяют проводить
анализ хранимых данных по критериям, необходимым руководителю при принятии
управленческого решения любого уровня.

3.2.     
Информационная система как «агент преобразования» в процессе
консультирования и организационного развития

Роль информационной системы в процессе решения
проблем организации может оказаться очень высокой.

Дело в том, что один из самых сложных моментов
в консультировании — проведение в жизнь разработанного консультантом решения.

Это связано с тем, что любое изменение в
организации связано:

·         
с необходимостью изменения поведения ее
сотрудников (а человеческая натура всегда сопротивляется изменениям)

·         
с изменением баланса интересов
сотрудников, групп, отделов и т.д., существующего в динамическом равновесии в
любой организации.

Поэтому особое внимание при консультировании
должно быть уделено методам реализации решений.

Процесс организационных изменений проводить
легче, если каждый сотрудник четко знает, «что от него хотят»,
«как он должен это сделать», «что он за выполнение этого
получит» и «чем ему это грозит». Кроме того, процесс изменений
во многом зависит от того, насколько в нем заинтересованы руководители среднего
и низшего звена.

Поэтому процесс организационных изменений в
организации, сопровождающийся внедрением КИС, идет легче отвечать по следующим
причинам:

·         
сотрудникам понятно, что от них требуется
и как это делать

Так как в КИС «отражается» бизнес-процесс, система учета и
система документооборота организации, в терминах КИС очень легко объяснить
сотруднику, что он должен делать, как и когда (например, «при получении
счета-фактуры запускать такую-то программу и в ней в таком-то окошке заполнять
такие-то колонки»).

·         
сотрудникам понятно, зачем все это надо

Если показать руководителю, что если раньше он ждал необходимого ему
отчета день и потом полдня дожидался, когда в нем исправят ошибки, то теперь он
имеет возможность получить его автоматически, почти мгновенно, без ошибок и
нажав всего несколько кнопок, да еще имеет возможность сократить численность
отдела за счет сокращения сотрудника, который готовил ему этот отчет (получив
при этом премию за экономию бюджета организации), то этот руководитель приложит
все усилия к тому, чтобы его сотрудники заработали по-новому.
Если КИС связана с системой стимулирования труда и расчетом заработной платы,
то сотрудники организации будут наглядно видеть, как рассчитывается их доход и
каков он будет. Поэтому сотрудники, кровно заинтересованные в новой системе
оплаты труда, будут более заинтересованно участвовать во внедрении новой
системы учета в организации, понимая, зачем это надо.

·         
проще обучать сотрудника новым формам
работы

Гораздо проще научить сотрудника заполнять колонки в окошке на экране
компьютера, чем объяснять, что «из колонки №1 Документа №5 надо
переписать данные в колонку №4 Документа №3 и в колонку №3
Документа №14 и потом отнести Документ №5 в коммерческий отдел».
Да и сам по себе переход от бумажек к компьютеру создает очень много приятных
моментов в работе.

4.       
Пример использования комплексного подхода при консультировании
организации

Естественно, рассмотренная выше технология
управленческого консультирования в полном своем объеме применима в достаточно
редких случаях. Прежде всего, это зависит от следующих факторов:

·         
тип и номенклатура тех проблем, которые
Клиент хочет и может решить в первую очередь (например, только научить персонал
правильно общаться по телефону с заказчиками и реорганизовать систему
стимулирования труда, и ни о чем другом ни самого начала, ни в процессе общения
консультанта и Клиента речи даже не ведется)

·       
нацеленность Клиента в достижении
результата на определенные временной интервал (например, «за ближайший
месяц необходимо снизить производственные затраты на 5%, а что будет дальше — посмотрим»)

·         
кроме того, не надо забывать немаловажный
во все времена фактор стоимости консалтингового проекта — чем более комплексна услуга, тем больших трудозатрат она требует и
тем, следовательно, дороже.

Поэтому, естественно, комплексы работ, о
которых мы говорили выше, могут проводиться «частично». Например,
внедрение автоматизированной системы учета товарно-материальных ценностей и
разработка бизнес-плана ценны сами по себе и очень мало связаны между собой.

Но, возвращаясь к изложенному ранее, еще раз
подчеркну: чем более комплексно решение, тем оно эффективней. Соответственно,
предоставляемые консультантом комплексные услуги, представленные в виде единой
технологии, принесут в итоге больший эффект даже с учетом возрастания их
стоимости по сравнению с единичными консалтинговыми проектами в той или иной
области, проводимыми отдельно друг от друга.

Проиллюстрирую это
на конкретном примере из практики. Т.к. полные результаты и методы достаточно
длительной работы в рамках статьи изложить невозможно, ограничимся кратким
изложением.

К консультанту
обратилась торговая организация (назовем ее Фирма).

Ее руководство сформулировало консультанту
проблемы следующим образом (вкратце): «Высокая текучесть кадров. Рядовые
сотрудники «задавлены» своими начальниками. Толковых начальников
подобрать очень сложно. Постоянные проблемы с выполнением плана (об этом ниже — Авт.). Рядовые сотрудники не умеют работать.»

В процессе обследования и диагностики было
выявлено следующее.

Фирма поставляла на предприятия энергосистемы
химическую продукцию. За эту продукцию энергосистемы расплачивались с Фирмой
либо «живыми» деньгами (что реже), либо долгами других предприятий
(что случалось намного чаще). Получив в качестве оплаты долги, Фирма получала с
предприятий-должников либо их продукцию (которую продавала — для этого в ее структуре существовало Управление продаж), либо долги
следующих предприятий (поставкой химической продукции в энергосистемы и
получением за нее продукции или долгов занималось Управление бартера), либо
деньги. Кроме того, в структуре Фирмы существовал отдел возврата, который
занимался получением с предприятий «проблемных» долгов. Эти три
подразделения (соответствующие как бы ее «видам бизнеса»)
осуществляли основной бизнес-процесс Фирмы. Каждое Управление состояло из
нескольких отделов.

По каждому «виду бизнеса»
вышестоящая организация «спускала» Фирме план, слабо увязанный с
реальными возможностями Фирмы. Этот план разбивался по отделам и по каждому
сотруднику.

Сотрудники Фирмы получали оклад (не очень
высокий), по результатам выполнения квартальных планов получали премии. При
этом если Фирма выполняла план по всем «видам бизнеса», то премии
начислялись и распределялись между сотрудниками начальниками Управлений и
отделов по достаточно субъективной системе критериев. Если же план хотя бы по
одному «виду бизнеса» не выполнялся, то премий сотрудники не получали
вообще.

План по «видам бизнеса» приводил к
тому, что суммарный доход от деятельности Фирмы снижался. Задача бартерных
отделов состояла в том, чтобы энергосистемы любой ценой купили химическое сырье
по максимально высокой цене (именно по суммам поставок определялось выполнение
плана), а какими долгами (товарами) они будут расплачиваться и по какой цене,
их не касалось. Это приводило к тому, что энергосистемы
«затаривались» химической продукцией на много месяцев вперед, а их
должники отдавали Фирме неходовую продукцию по высоким ценам, которую отделы
продаж не могли реализовать (либо энергосистемы отдавали безнадежные долги,
которые потом долго не мог вернуть отдел возврата). Поэтому отделы продаж
реализовывали товары по очень низким ценам («лишь бы продать», так
как план определялся в терминах суммового объема продаж), иногда даже в убыток.

Стиль отношений на Фирме был
командно-приказной, особенно жестко контролировалось выполнение плана
(«План — любой ценой!») с соответствующим отношением к сотрудникам.

В каждом отделе существовал «слой»
сотрудников (их было меньшинство), который работал на Фирме достаточно давно,
они имели круг постоянных клиентов и с ними работали, выполняя личный план.
Другой «слой» сотрудников в отелах постоянно менялся. Новички
приходили, если им удавалось найти клиентов (что становилось буквально с каждым
днем все сложнее), то они закреплялись и оставались, если нет (что происходило
намного чаще) — увольнялись. Отбор кандидатов на работу осуществлялся начальниками
отделов по субъективным параметрам.

Первоначально руководство Фирмы видело причины
проблем в том, что 1) начальники отделов не умеют работать, организовать людей,
2) плохая система отбора кадров.

После обследования проблемы Фирмы были
сформулированы следующим образом (приведем некоторые из них, без
структурирования):

·         
бизнес-процесс и связанная с ним система
определения результатов работы Управлений построены так, что Управления
«тянут одеяло на себя» и не заинтересованы в результате работы фирмы
в целом

·         
система стимулирования труда такова, что
сотрудники не заинтересованы в результатах своего труда

·         
отношения
«начальник-подчиненный» также этому не способствуют

·         
результаты работы каждого сотрудника
невозможно учесть

·         
новые сотрудники, как правило, до работы
на Фирме не имели опыта коммерческой деятельности, поэтому много времени
проходит до того момента, когда сотрудник становился настоящим коммерсантом,
системы подготовки кадров не существовало

·         
многие руководители отделов в силу
личностных ограничений не способны эффективно управлять персоналом

·         
в системе отбора кадров не существовало
критериев, по которым необходимо отбирать сотрудников

·         
у Фирмы отсутствует стратегия
деятельности, что также не способствовало заинтересованности сотрудников в
работе на Фирме

·         
Фирма очень зависима от малейших
изменений внешней среды

·         
и т.д.

Таким образом, начав с проблем типа
«сотрудники не умеют работать», консультант после этапа диагностики
обнаружил проблемы, связанные со структурой бизнес-процесса, системы учета,
системы отбора кадров и т.д.

Для решения организационных проблем было
предложено (приведем основные рекомендации):

1.       
сформулировать стратегию организации,
отойти от практики необоснованного планирования и выдачи производственных
заданий

2.       
реструктурировать бизнес-процесс,
организационную структуру Фирмы и систему определения результатов деятельности
следующим образом:    
в составе каждого отдела одновременно должны быть коммерсанты,
специализирующиеся на бартере, продажах и возврате, и план по каждому
«виду бизнеса» должен устанавливаться для каждого отдела. Для
определения результата деятельности отдела отталкиваться от реальной рыночной
стоимости получаемых по бартеру и продаваемых товаров. То есть если отдел
реализовал полученный по бартеру товар по цене ниже рыночной, на сумму этой
разницы уменьшить его результат по продажам, а если получил по бартеру товар по
цене выше рыночной, то на сумму разницы уменьшать результат по бартерным
сделкам. В этом случае «бартерщик» не будет поставлять на Фирму
неходовой товар и безнадежные долги, а «продавец» не будет
реализовывать товар по заниженным ценам.

3.       
ввести, помимо оклада, вознаграждения для
сотрудников в процентном соотношении от результата деятельности отдела, увязав
его с планом следующим образом: если план не выполнен, то процент один, если
план выполнен, то процент намного больше

4.       
создать систему подготовки рядовых сотрудников,
которая состоит из следующих разделов:

·          
набор методических, нормативных и
информационных материалов (рекомендации по оформлению договоров и других
документов, справочная информация, памятки и т.д.)

·          
система стажировки новичков у опытных
сотрудников с соответствующей заинтересованностью (в том числе материальной)
наставника в результате работы подопечного

·          
корректировка личностных качеств
сотрудников путем проведения тренингов межличностного общения, общения по
телефону, семинаров по деловой этике и т.д.

5.       
создать систему подбора кадров, в том
числе:

·          
создать профессиональный
«портрет» коммерсанта, создать систему критериев отбора кандидатов и
методику ее использования

·          
привлечь к отбору кадров
квалифицированного рекрутера

6.       
провести внутри организации поиск
сотрудников, способных быть грамотными менеджерами, для этого:

·          
провести аттестацию персонала

·          
разработать систему подготовки менеджеров

·          
разработать и реализовать план
мероприятий по соответствующим кадровым перестановкам.

7.       
разработать автоматизированную систему
учета результатов деятельности Фирмы, управления, отдела, сотрудника

Как мне кажется, данный пример ярко иллюстрирует то, как «потянув
только за одну ниточку», можно «размотать» целый клубок проблем,
тесно связанных одна с другой. И решать только часть из них, используя
ограниченный набор методов, неэффективно и ведет только к бесполезной трате
ресурсов и усилий как консультанта, так и Клиента.

---

[1] Знания только общих подходов и принципов консультирования, которые
приведены, например, в [3], недостаточно. Необходима гораздо большая
«технологизация» процесса консультирования.

Также на сайте:
TQM КАК ВЫСШИЙ ЭТАП РАЗВИТИЯ КОРПОРАТИВНОГО МЕНЕДЖМЕНТА
TQM. В поисках реальности.

Каждый руководитель стремится повысить конкурентоспособность своей компании, ее прибыль, усовершенствовать бизнес-процессы. Часто опыта сотрудников недостаточно, чтобы ответить на ряд важных вопросов. В этом случае можно прибегнуть к услугам сторонних экспертов, которые не только предоставят консультации по интересующим аспектам, но и дадут ценные рекомендации по дальнейшей работе предприятия. Подобные услуги называются консалтинговыми.

Сегодня мы разберем понятие консалтинга, каким он бывает, зачем внешние консультанты и их услуги нужны бизнесу.

Что такое консалтинг

В ходе ведения бизнеса может возникать множество разноплановых вопросов, которые требуют детальных разбирательств и глубоких профильных знаний. Однако держать в штате такое количество узких специалистов зачастую невозможно. В этом случае лучшее решение – обратиться к экспертам консалтинга.

Консалтинг – это возмездное консультирование управляющего персонала, руководителей и рядовых сотрудников по широкому спектру вопросов о ведении бизнеса. Консультации ведут эксперты в соответствующей области (юриспруденция, финансы, инвестиции и другие) с целью найти решение проблемы, повысить общие показатели компании или оптимизировать ее деятельность.

Консалтинг (от англ. consulting) не всегда предполагает лишь ответ на интересующий вопрос. Предварительно экспертами может быть проведена масштабная работа, например, аналитика, изучение резервов компании, ее реальных перспектив.

Простыми словами, миссия консалтинга – помочь клиенту достичь желаемых целей и результатов.

Консалтинговая деятельность – это оказание консультантом экспертных услуг фирмам или предпринимателям, которые нуждаются в анализе результативности бизнес-процессов, независимой оценке деятельности, квалифицированных советах по улучшению текущей ситуации в компании.

Услуги консалтинга оказывает консалтинговая компания. Это отдельная организация, деятельность которой связана с:

• оказанием помощи организациям в различных сферах;
• консультационными услугами;
• планированием управленческих и организационных мероприятий.

Ответственности за результаты своей работы такие компании не несут, но стремятся помочь клиенту, применяя ряд принципов:

• использование статистических и научно-обоснованных данных, исследований;
• глубокое изучение рынка и инструментов, которые могли бы эффективно воздействовать на него;
• предложение нестандартных идей, которые способны решить проблему клиента;
• применение информационных технологий.

История развития консалтинга

В России консалтинг появился в 1990-х годах. В 1991 году в стране насчитывалось порядка 20 консалтинговых компаний. Однако в мире создание таких фирм началось гораздо раньше. Первая консалтинговая компания была основана в 1886 году химиком из Массачусетского института Артуром Литтлом.

Рассмотрим каждый этап развития консалтинговых фирм на мировой арене по периодам времени.

1990–1970. В условиях слабого технического прогресса, стабильного развития производства и предсказуемой ситуации на рынке консультанты выполняли обязанности справочника. Их деятельность была слабо развита и не распространена.

1971–1990. Наряду с развитием научной сферы, внедрением изобретений, усложнением техники, сокращением цикла жизни продукции активно распространялась деятельность бизнес-консультантов. В это время сторонние специалисты активно занимаются решением проблем в компаниях и нарабатывают хороший опыт.

1991–настоящее время. С интенсивным ростом НТП, повышением изменчивости рынка, интернационализацией экономики и тотальной компьютеризацией производственных процессов консультанты выступают в роли аналитиков, диагностов, экспертов и помощников руководителей, консультируют, генерируют идеи для помощи в развитии бизнеса.

Принципы работы консалтинговых компаний

Консалтинговая деятельность предполагает ряд устоявшихся непреложных принципов, которых в своей работе старается придерживаться каждая компания.

• Применение только обоснованных с научной точки зрения методик.
• Обоснование целесообразности внедрения предложенной идеи в каждом конкретном случае.
• Сбор информации, ее анализ и ведение статистики с помощью современных информационных технологий и новейшего программного обеспечения.
• Использование в работе консультанта динамичной позиции и ее демонстрация клиенту на всех этапах сотрудничества, начиная с первичной консультации.
• Предложение собственных идей, в т. ч. эксклюзивных, которые могут помочь выбрать наиболее перспективное и оптимальное направление развития фирмы.

Задачи и цели консалтинговой компании

В ходе работы перед консультантами консалтинговых компаний ставятся следующие цели:

• улучшить менеджмент;
• создать подходящую маркетинговую стратегию;
• сделать операционную деятельность компании эффективнее;
• оптимизировать бизнес-процессы;
• составить бизнес-план;
• восстановить платежеспособность организации;
• предоставить решение вопросов, которые являются проблемными в сфере экономики, финансов, бухгалтерии, права и правовой структуры, производства и т. д. и негативно влияют на основные показатели компании, в т. ч. прибыль и норму прибыли;
• полностью сопроводить процедуру реорганизации, слияния компании, смены собственника, покупки недвижимости и другие виды сложных сделок, контрактов.

Подытоживая перечень возможных целей, отметим, что главная цель консалтинга – решение проблем компании-клиента. В каждой организации они разные и требует тщательной проработки.

Кроме помощи в достижении целей, эксперты консалтинговых компаний способствуют решению следующих задач на предприятии:

• полный анализ текущего положения дел в бизнесе, выявление насущных проблем;
• аудит финансовой, в т. ч. бухгалтерской, налоговой отчетности, юридической и кадровой документации;
• поиск слабых мест в деятельности компании;
• сокращение потерь и издержек на всех уровнях;
• формулировка предложений по повышению эффективности;
• разработка стратегии развития компании;
• бюджетирование;
• идеи по улучшению технологических процессов;
• внедрение технологических инноваций для оптимизации труда;
• регулирование управления бизнес-процессами;
• составление финансового прогноза;
• рекомендации по реструктуризации отделов предприятия, составление его обновленной структуры;
• разработка методических материалов, обучение персонала и работа с ним;
• контроль за внедрением предложенных рекомендаций.

Роль консультанта в бизнесе

Благодаря консалтинговой компании предприниматель и руководящие лица в компании имеют возможность получить полномасштабную консультацию на любом этапе развития бизнеса. В крупных консалтинговых фирмах есть десятки узких специалистов с огромным опытом, которые могут помочь в решении самых разнообразных проблем.

Очень часто решающее значение в принятии решений играет экспертный взгляд со стороны. Независимый консультант может оценить бизнес в целом или отдельные его аспекты, а затем предложить пути решения выявленных проблем, способы оптимизации бизнес-процессов, варианты устранения каждой найденной ошибки. Особенно ценно получить оценку работы руководящего и управленческого состава компании заказчика, ведь именно от нее во многом зависит успех предприятия.

Некоторые считают, что консалтинг – прерогатива крупных компаний, но это не так. В условиях постоянно меняющейся рыночной экономики в экспертном консультировании нуждаются организации всех групп масштабов, в том числе малый бизнес. Консалтинг полезен на этапе открытия предприятия, реорганизации, оптимизации трудовой и финансовой деятельности, в вопросах продвижения и маркетинга, а также при любых серьезных сделках.

Еще одна важная роль услуг консалтинга для бизнеса – объективная оценка рисков. Кадровый состав компании не всегда обладает достаточным опытом, чтобы увидеть все подводные камни будущей сделки. Независимые консультанты руководствуются не только личной, но и мировой практикой, а значит, способны объективно оценить риски и сэкономить клиенту деньги, значительные суммы.

В каких случаях консалтинг необходим

Обычно за консалтинговыми услугами обращаются фирмы, которые попали в серьезную или даже критическую ситуацию. Они не могут преодолеть трудности своими силами в связи с нехваткой внутренних ресурсов либо должного опыта специалистов.

Тем не менее, это не единственная причина обращения к консультантам. Квалифицированная помощь консалтеров может потребоваться компаниям и в других случаях. Ниже приводим примеры ситуаций, когда предприятиям необходим консалтинг.

• Фирма переживает застой, у руководства нет идей по ее развитию, нужен свежий взгляд со стороны.
• Предприятие работает над серьезным проектом, но реализовать его полномасштабно не позволяет отсутствие должных знаний.
• Руководитель не имеет достаточно опыта или знаний для решения серьезных вопросов.
• В условиях возникших разногласий между руководителями требуется независимая объективная оценка ситуации для принятия единственно верного решения.
• Планируется проведение ревизии и требуется участие независимых экспертов.
• Стоит вопрос настройки каналов корпоративного взаимодействия между отделами и структурными подразделениями компании.
• Необходимо повысить эффективность работы управляющего аппарата.
• Требуется подобрать квалифицированный персонал.

Перечень ситуаций, в которых компании требуются консультации сторонних экспертов, обширен и не ограничивается нашим списком.

Виды консалтинга

Существует три классификации консалтинга:

1. Попредметная.
2. Методологическая.
3. Направленческая.

Первая классификация получила большее распространение и применяется повсеместно благодаря ее простоте и доступности для потребителей консалтинговых услуг. Методологическую классификацию применяют сами консультанты. Рассмотрим в статье все классификации и виды консалтинга.

Виды в зависимости от метода консультирования

• Экспертный консалтинг – консультанты самостоятельно решают поставленные клиентом задачи или устраняют выявленные проблемы.
• Процессный или проектный консалтинг – эксперты ведут совместную работу с сотрудниками компании заказчика по поиску вариантов модернизации процессов и их внедрению.
• Обучающий консалтинг (учебный) – специалисты обучают руководителей фирмы, предоставляют всю необходимую информацию о современных методиках ведения бизнеса.

Виды в зависимости от предмета консультирования

• Управленческий консалтинг – направлен на оптимизацию основных процессов работы компании. Это классическая модель бизнес-консультирования. В рамках него выделают:
  • маркетинговый консалтинг – призван улучшить методики изучения целевой аудитории (ЦА), помогать увеличению объемов продаж и доходов, сокращению расходов на рекламу и продвижение;
  • кадровый консалтинг – помогает в подборе персонала, повышении квалификации кадров, построении корпоративной культуры и улучшении системы менеджмента в целом;
  • стратегический консалтинг – содействует в поиске и применении новых / альтернативных методов изучения рынка, оценке рисков, планировании развития компании.
• Финансовый консалтинг – способствует построению надежной, функциональной финансовой системы на предприятии. Существуют следующие виды финансового консалтинга:
  • бюджетирование – направлено на оптимизацию формирования бюджета фирмы и его распределение;
  • инвестиционный консалтинг – нужен для получения экспертного независимого мнения относительно вложений в другие бизнес-проекты, а также привлечения инвестиций со стороны;
  • бухгалтерский консалтинг – требуется для организации более правильной и эффективной системы бухгалтерского учета на предприятии, помощи в подготовке отчетности;
  • налоговый консалтинг – позволяет правильно подготовить и сдать налоговую отчетность, а также снизить суммы налогообложения.
• Производственный консалтинг – призван сократить издержки, повысить качество выпускаемой продукции и услуг.

Виды в зависимости от направления деятельности

• Юридический консалтинг – предполагает всестороннюю поддержку компании в юридическом поле.
• Кадровый консалтинг – необходим для оценки кадрового состава предприятия, поиска новых сотрудников, разработки системы мотивации персонала, решения конфликтов в коллективе.
• IT-консалтинг (электронный или интернет-консалтинг) – направлен на внедрение современных информационных систем и их обслуживание с целью построения общей IT инфраструктуры, а также оптимизации бизнес-процессов.
• Экологический консалтинг – предназначен для разработки и внедрения методик повышения энергосбережения компании и снижения степени загрязнения природы.
• Логистический консалтинг или транспортный – направлен на решение проблем и устранение недостатков в сфере логистики, выбор оптимальной транспортной политики.
• Экономический консалтинг – полезен в поиске перспектив развития компании, проблемных моментов, внедрении инновационных технологий.
• Консалтинг недвижимости – рекомендации по сделкам купли-продажи земельных участков, недвижимости, проведению проектов, повышению ликвидности объектов, привлечению инвесторов и т. д.
• Психологический консалтинг – предполагает изучение и анализ экономико-психологических особенностей бизнеса, коучинг, работу с кадрами.
• Консалтинг по безопасности – направлен на оптимизацию средств и способов безопасного ведения предпринимательской деятельности.
• Инжиниринг – инженерно-консультационные услуги при формировании отделов производства и целых компаний.
• Строительный консалтинг – включает аудит, строительно-технические экспертизы, разработку и обоснование стратегий по строительству.
• Аудиторский консалтинг – предполагает независимую проверку финансовой, бухгалтерской, налоговой документации с целью изучения хозяйственной и финансовой деятельности компании.
• Технический консалтинг – проводится ради сокращения производственных расходов на каждой стадии технологического процесса.
• Политический консалтинг – предназначен для людей, которые хотят вести политическую деятельность, включает консультирование по вопросам проведения акций, выборов и прочих политических кампаний.
• Личный консалтинг – требуется, чтобы узнать интересующую информацию и грамотно ее использовать применительно к своему бизнесу.
• Лайф консалтинг – способствует постановке целей, формулировке жизненных стратегий, планированию действий для достижения целей.
• Информационный консалтинг – нужен, когда требуется проанализировать работу компании, выявить и устранить недостатки, выдвинуть идеи для дальнейшего развития.
• Международный консалтинг – предполагает помощь предпринимателям, руководителям и сотрудникам фирм, работающих в других странах, в планомерном управлении бизнесом.
• Карьерный консалтинг – помогает человеку трудоустроиться, грамотно выстроить карьеру, обучает правилам поиска работы.
• Арт консалтинг – предназначен в помощь клиентам при выборе произведений искусства и их покупке.

Формы консалтинга

Выбор той или иной формы реализации консультационных услуг зависит от потребностей и ожиданий заказчика.

Чаще всего предприниматели обращаются в консалтинговые фирмы с такими запросами:

• разработать бизнес-план на основе данных конкурентного анализа и оценки действий других фирм с целью повышения конкурентоспособности в условиях высокой конкуренции;
• оптимизировать маркетинговую стратегию для увеличения среднего чека;
• отыскать идеи, которые должны привести к улучшению качества сервиса;
• проконсультировать по вопросу подготовки и оформления отчетности для налоговых органов.

Подобных запросов может быть очень много. В зависимости о того, что нужно клиенту, консалтинговые услуги могут быть оказаны в разных формах.

• Аналитика. Консультант изучает и анализирует текущее положение дел в компании, ее место на рынке, имеющиеся бизнес-процессы, эффективность взаимодействия между внутренними подразделениями, конкурентоспособность предприятия, его преимущества. Клиент получает отчет с рекомендациями по улучшению бизнес-процессов, оптимизации компании, ее развитию и повышению эффективности.
• Прогнозирование. На основании научных и собственных методик, а также проведенного ранее анализа эксперт составляет прогноз финансовых и экономических перспектив компании, определяет возможности выхода на новые рынки, развития новых направлений. Консалтинговый прогноз обязательно обоснован, подкреплен фактами и цифрами.
• Ревизия деятельности. Консалтинговая компания проводит комплексную оценку деятельности фирмы с целью выявления проблемных участков и поиска путей выхода из сложных ситуаций. По итогам ревизии клиент получает подробный отчет, куда, кроме выявленных фактов проверки, входит список рекомендаций по модернизации и оптимизации рабочих процессов.
• Экспертные консультации. Услуги консультантов могут быть разовые или регулярные в ходе сотрудничества по договору. Направленность услуг определяется задачами, которые ставит клиент перед консалтерами.
• Непосредственная работа в проекте. Эксперты консалтинговой фирмы участвуют в сложных проектах наряду со специалистами заказчика. Помощь выражается в выполнении конкретных действий с целью повышения качества работы и эффективности компании в целом. Это может быть обучение сотрудников определенного профиля, тестирование и последующее внедрение нового ПО, ведение судебных процессов и т. д.

Типы консалтинговых компаний

Консалтинговых компаний очень много, и четко классифицировать их невозможно. Однако выделяют несколько основных типов.

• Крупнейшие международные компании с разветвленной сетью представительств и мировым именем. Имея большой штат экспертов, такие фирмы универсальны и способны решать разноплановые задачи.
• Предметно-ориентированные агентства. Специализируются на определенных направлениях деятельности, например, финансы, управление, IT, юриспруденция и т. д.
• Лидерские компании. У истоков стоит сильный лидер – эксперт, который собирает вокруг себя других хороших специалистов.
• Партнеры. Каждый консультант – профессионал в своей сфере со своими клиентами, предпочитающий работать наравне с коллегами, но независимо друг от друга.
• Индивидуальные консультанты. Такие эксперты не принадлежат к каким-либо организациям и специализируются на определенной нише.

Этапы осуществления консалтинговой деятельности

Консультанты в ходе оказания услуг заказчику проходят несколько стадий взаимодействия. Рассмотрим основные этапы.

1. Осознание проблемы клиентом. Владелец бизнеса признает, что не может самостоятельно решить проблему и нуждается в помощи стороннего эксперта.
2. Знакомство и заключение договора. На первой встрече проводится предварительное консультирование, в рамках которого клиент формулирует основной запрос и определяет, на что будут направлены усилия консультантов. Договоренности фиксируются в соглашении.
3. Сбор и анализ данных, выявление проблемы. На этом этапе проводится масштабная работа по сбору технических данных, анализу взаимодействия отделов и подразделений компании, определение сути и характера проблемы.
4. Составление плана решения проблемы. Консультант предлагает возможные пути устранения каждой выявленной проблемы с обоснованием эффективности и демонстрирует их заказчику для ознакомления и выбора оптимального варианта.
5. Внедрение и контроль за исполнением. Реализовывать предложенные решения может как консультант, так и сам заказчик с поддержкой эксперта и анализом показателей на каждом этапе.
6. Оценка результатов. Результаты оценивают через несколько месяцев после внедрения решений. Подведением итогов может заниматься консультант или представители заказчика. В конце принимается решение о возможном продолжении сотрудничества, если это требуется.
7. Расчеты с клиентом. Окончательные финансовые расчеты идут после подведения всех итогов и подтверждения эффективности проекта.

Как выбрать консалтинговую компанию или консультанта

Если в компании возникла ситуация, для разрешения которой требуется помощь сторонних экспертов, важно правильно выбрать фирму-поставщика консалтинговых услуг. Чтобы не ошибиться, следует руководствоваться рядом критериев.

• Информация о фирме или консалтере: опыт работы на рынке консалтинговых услуг, время существования, регистрационные данные, сайт.
• Отзывы в Интернете и СМИ, репутация.
• Штат квалифицированных специалистов, включая экспертов узкой специализации.
• Сроки оказания услуг.
• Кейсы или портфолио, количество успешно завешенных проектов.
• Клиенты компании, особенно серьезные бизнесмены.
• Стоимость услуг – лучше выбирать компанию со средней стоимостью услуг, слишком заниженные цены должны насторожить.
• Осведомленность в актуальной проблеме, заинтересованность в решении задач.
• Готовность задавать вопросы и прислушиваться к чужому мнению.

Рекомендуется выбрать несколько консалтинговых фирм и принять решение о сотрудничестве по результатам личного общения с каждой из них.

Требования к компаниям и консультантам

К консалтинговым компаниям и отдельным высококвалифицированным консультантам предъявляется ряд требований, которым они в своей работе должны соответствовать.

Компании и профессиональные консультанты в их составе должны:

• Иметь навыки и знания в области стратегического планирования, владеть методиками диагностики положения дел в компании, уметь находить подход и налаживать контакты с разными специалистами, анализировать и составлять прогнозы экономической ситуации.
• Иметь конкретные результаты своей работы с легко измеримыми показателями.
• Абстрагироваться от неписаных правил, законов, традиций клиентских фирм, которые могут мешать составлять объективное и беспристрастное мнение.
• Помогать клиентам с учетом действующего законодательства и профессионального опыта, соблюдая правило конфиденциальности.
• Стремиться услышать заказчика, тщательно изучить его проблемы и задачи, предоставить действенные методы их решения.
• Проверять факты и досконально анализировать ситуацию на предприятии, не доверяя статистическим данным, предоставленным сотрудниками клиента.
• Иметь свою точку зрения, но проявлять гибкость и уважение по отношению к мнению оппонента.
• Разрабатывать индивидуальный подробный план действий вместо общих слов и однотипных универсальных фраз.
• Уметь работать с возражениями, при необходимости быть готовым вносить коррективы в готовый план.
• Анализировать и обрабатывать разные виды данных, полученных в ходе работы над каждым проектом, накапливать опыт с целью его применения в будущей практике.
• Обучать клиентов, проводить тренинги, организовывать курсы, читать лекции.
• Устанавливать цены на услуги, соизмеримые с бизнес-сегментами, в которых она работает.

Распространенные мифы о консалтинге

В среде предпринимателей и сотрудников компаний распространены различные мифы, связанные с консалтингом. Разберем самые популярные из них.

Миф 1. Внешних экспертов привлекают для решения проблем внутри компании.

Правда: консультанты профессионально решают важные вопросы в определенных узких областях, в которых штатные сотрудники некомпетентны или разбираются слабо.

Миф 2. Посторонний человек не сможет быстро разобраться в нюансах работы фирмы.

Правда: эксперту не нужно разбираться в специфике деятельности. Его задача – выявить проблему, рассмотреть ее со стороны и предложить эффективное решение.

Миф 3. Нельзя доверять консалтеру так же, как штатным сотрудникам.

Правда: консалтинговые компании ценят свою деловую репутацию и не будут рисковать ради моментной выгоды.

Миф 4. Консультанты не несут ответственности за результаты.

Правда: Профессиональный эксперт всегда стремится к долгосрочному сотрудничеству с клиентами. Таким образом, специалист заинтересован добиться лучших результатов в ходе оказания услуг.

Миф 5. Консалтинговые фирмы продают воздух.

Правда: оценить работу стороннего консультанта сложно. Некоторым кажутся очевидными его рекомендации. Однако на практике эксперт помогает найти нестандартные решения проблемы, способен взглянуть на ситуацию под другим углом, подсказать возможные варианты выхода из сложившейся ситуации.

Миф 6. Эксперт нужен только при серьезных проблемах.

Правда: своевременное обращение к опытному консультанту может предупредить появление серьезных проблем, принять меры и не допустить кризисной ситуации в компании.

Миф 7. Консалтер не скажет ничего нового.

Правда: профессиональный консультант проведет глубокий анализ и доступно расскажет о проблемах, которые ранее казались незначительными.

Преимущества и недостатки

Консалтинг активно развивается, постоянно появляются новые компании и специалисты. Рассмотрим их положительные и отрицательные стороны.

Преимущества

Недостатки

более глубокие и профильные знания, чем у большинства штатных сотрудников; больше опыта за счет работы с разными клиентами и решения разнообразных задач; достаточно ресурсов для всестороннего и глубокого изучения проблемы; непредвзятое, объективное мнение; отсутствие корпоративных ограничений; возможность для заказчика быстро выходить из кризиса, расти, повышать прибыль; периодическое приглашение внешнего эксперта дешевле, чем содержание штатного сотрудника.

дефицит экспертов, достаточно подготовленных для консалтинговой работы; недопонимание рынка; невысокий уровень профессионализма; работа в консалтинге практически лишена перспектив, вакансии не предполагают карьерного роста; консультирование может оставаться незавершенным из-за задержек в разработке новых решений и их внедрении; отсутствие гарантий и результатов; риск ухудшить ситуацию или нарваться на мошенников.

Благодаря взгляду со стороны компания может обнаружить и получить решения проблем, которые штатные сотрудники могли не замечать долгое время.

Чем консалтинг отличается от коучинга

Некоторые не видят разницы между терминами «консалтинг» и «коучинг», но это разные услуги.

Коучинг – это вид консультативной деятельности, в ходе которой коуч и клиент вместе ищут способы решения проблемы или пути улучшения ситуации.

Может показаться, что коучинг дублирует консалтинг, однако это не так. Рассмотрим, в чем разница между этими видами предоставления услуг.

	Консалтинг	Коучинг
С кем работает	Компания. Она рассматривается как единое целое. Консультации проводятся с руководителем и управляющим персоналом.	Специалисты. Предоставляется помощь персоналу в развитии нужных навыков, руководителям – в раскрытии лидерского потенциала.
Как работает	Проводится анализ и поиск проблемных мест, выдается карта рекомендаций по решению поставленных задач.	Предполагает множество вопросов, коуч прислушивается к ответам, способствует изменению структуры мышления клиента.
Какой результат	Стратегия развития, пошаговый план действий или решение задачи своими силами.	Сопровождение клиента вплоть до достижения им поставленных целей.

Пример работы консалтинговой компании

Мыловаренная фабрика разрабатывает новую линейку кускового мыла, которое будет на 100% состоять из натуральных компонентов. Рассчитать возможные показатели, оценить, насколько перспективно производство данного продукта своими силами фирма не может.

Поэтому руководство принимает решение прибегнуть к услугам консалтинговой компании, которая определит прибыльность будущего проекта, а также оценит, соответствует ли материально-техническая база фабрики, имеющаяся в наличии, минимальным требованиям данного производства.

В ходе своей работы эксперты в течение нескольких дней:

• анализируют активы компании, материальные и технологические ресурсы;
• подробно изучают спрос на продукцию;
• изучают и анализируют конкурентов;
• просчитывают предполагаемые финансовые затраты на запуск линии;
• делают вывод о том, что новое направление является перспективным для компании, и обозначают предполагаемую прибыльность проекта порядка 15-20%.

По итогам работы предприятие оплачивает консалтинговые услуги и запускает производство нового продукта.

Перспективы российского рынка консалтинга

Российский рынок консалтинговых услуг развивается достаточно стремительно. Исследовательской центр IPT Group и РБК отмечают увеличение его объемов на 73% за последние 10 лет. Однако бурный рост не означает равномерный. Отмечаются следующие тенденции развития консалтингового бизнеса:

• 2014–2015. Кризис, связанный с введением санкций и падением экономики вследствие снижения цен на экспорт сырья. Консалтингу приходится туго.
• 2016–2018. Рост спроса на консалтинговые услуги. Особенно востребован налоговый аудит за счет цифровизации фискального надзора и ужесточения требований к бизнесу со стороны налоговых инстанций.
• Повышение интереса к услуге юридического консалтинга. Бизнес стремится удостовериться в правомерности запросов данных о контрагентах и сделках со стороны налоговой.
• Пандемия и карантин сыграли свою роль. Многие предприятия оказались в упадке: сорванные поставки, падение спроса, убытки. Консалтинговые компании закрывают инвестиционные программы, увеличивают сроки выхода фирм-клиентов на новые рынки.
• Появилось много новых услуг в рамках антикризисного консалтинга. Заказчики нуждаются в оптимизации и сокращении текущих расходов, реструктуризации финансовых обязательств, новых источниках финансирования.
• Консалтинговые компании продолжают помогать фирмам выходить из кризиса. Предполагается, что рынок консалтинговых услуг будет двигаться в сторону централизации и просядет примерно на 20%.

Несмотря на кризис в России, требования к консалтинговым компаниям все больше растут. Это связано с увеличением числа проверок предприятий Росфиннадзором. Однако такая тенденция неизменно будет способствовать повышению качества российского консалтинга.

ТОП компаний по предоставлению консалтинговых услуг

Предлагаем перечень консалтинговых компаний, которые работают и востребованы на современном рыке.

• «Конгресс Консалтинг» – оценка, инвестиции, маркетинг и бизнес-планирование, бухгалтерский, юридический и банковский консалтинг.
• STD Consulting – управленческий консалтинг.
• «Конкол» – управленческий, антикризисный консалтинг.
• «Сбер Решения» – финансовый консалтинг.
• «Шаг Консалтинг» – управленческий консалтинг.
• 1C-WiseAdvice – бухгалтерский консалтинг.
• HLB Russian Group – финансовый, юридический, операционный, налоговый, бизнес-консалтинг.
• UCMS Group – налоговый консалтинг.
• GMK – HR-консалтинг.
• SCM Consult – маркетинговый, стратегический, операционный консалтинг.
• Swiss Consulting Partners – корпоративный консалтинг.
• Concept lab – стратегический маркетинговый консалтинг.
• DDVB – брендинговый консалтинг.

Большая часть консалтинговых компаний имеет одну узкую специализацию. Работают во всех сферах преимущественно консалтинговые корпорации, которые являются гигантами на рынке, например, Deloitte или KPMG.

Часто задаваемые вопросы

Простейший способ – проанализировать рейтинги. При этом стоит обращать внимание на возраст компании, число успешно завершенных проектов и квалифицированных специалистов в штате компании, а также на стоимость услуг, которая должна удерживаться на среднерыночном уровне.

Дилетант:

• не готовится к работе над проектом, полагается на информацию, предоставленную клиентом;
• оперирует неинформативными общими фразами, больше похожими на дешевую рекламу;
• навязчиво демонстрирует свои достижения, заставляет клиента почувствовать себя на порядок ниже консультанта;
• сообщает, что работал с такой же сфере;
• считает свое мнение единственно верным, не терпит возражений;
• больше говорит, мало слушает;
• не отвечает на вопросы;
• игнорирует возражения, предпочитает общаться письменно, избегая личных встреч.

Консультант-профи:

• заранее знакомится с деятельностью фирмы заказчика;
• при разработке предложений учитывает особенности предприятия;
• дает только практические и рабочие советы;
• готов показать осведомленность в проблеме, с которой столкнулась фирма;
• общается в формате диалога: задает и отвечает на любые вопросы, слушает клиента, ему интересно мнение второй стороны;
• открыто реагирует на возражения заказчика.

Сложнее всего начать работать, далее – понять и смириться с тем, что клиенты не доверяют вам как специалисту. По мере того, как вы наработаете опыт и сформируете кейсы, взаимодействовать с клиентами станет гораздо легче. Самыми сложными можно считать первые 2 года работы. Но и потом многим кажется, что у них недостаточно знаний.

• Частные и государственные компании, которые выпускают какие-либо товары или оказывают услуги.
• Зарубежные предприятия, законно осуществляющие деятельность в РФ.
• Органы гос. управления.
• Правительственные организации.

Это оказание услуг по анализу с последующей оптимизацией системы управления продажами.

Существует две классификации консультантов:

1. Первая классификация – нишевые и не нишевые. Работают в одной отрасли и универсальные соответственно.
2. Вторая классификация – маркетинговый консультант, эксперт по менеджменту, продажам, бухгалтерскому учету, стратегический специалист. Часто консультанты сочетают разные направления работы, кроме стратегии.

Консалтинг – это помощь стороннего эксперта в решении сложных задач компании с целью устранения проблем или достижения других целей.

Аутсорсинг – это делегирование полномочий штатных сотрудников стороннему специалисту или организации без необходимости решения долгосрочных задач.

Заключение

Консалтинг для бизнеса – это не просто возможность получить экспертные рекомендации, но также способ провести комплексную и непредвзятую, объективную оценку состояния дел в компании. Благодаря консультантам фирма имеет все шансы решить текущие проблемы, избежать лишних расходов и выйти из кризисной ситуации без потерь.

Нашли ошибку в тексте? Выделите нужный фрагмент и нажмите
ctrl
+
enter