Какой вид контроля дает руководству организации информацию необходимую для планирования в случае

Основные виды и этапы контроля в организации

Виды контроля:

1-предварительный
– осуществляется до начала работ.
Основные средства осуществления контроля
– реализация определенной политики,
процедур, правил и линий поведения.
Тщательный анализ деловых и профессиональных
навыков и отбор наиболее подготовленых
и квалиффикационных людей. Контроль
материальных ресурсов – выработка
стандартов допустимых уровней качества
и проведение проверок поступающих
материалов. Важным средством
предварительного контроля финансовых
ресурсов является бюджет.

2-текущий
– осуществляется непосредственно в
ходе проведения работ. Проводится в
виде контроля работы подчиненного его
непосредственным начальником. Контроль
не проводится одновременно с выполнением
самой работы, а базируется на изменении
фактических результатов после проведения
работы.

3-заключительный
– осуществляется после того, как работа
закончена или истекло отведенное время.

Функции
контроля:

—
контроль дает информацию, необходимую
для планирования в случае, если аналогичные
работы предполагается проводить в
будущем.

-способствует
мотивации.

Этапы
контроля:

1.
выработка стандартов и критериев
– демонстрирует насколько слиты функции
контроля и планирование.

Стандарты
– определенные цели, которые поддаются
измерению и основываются на процессе
планирования.

2.
сопоставление с ними реальных результатов
– сопоставление достигнутых результатов
с установленными стандартами.

3.
принятие
необходимых корректных действий
– менеджер должен выбрать одну из 3х
линий поведения: ничего не предпринимать,
устранять отклонения, пересмотреть
стандарты.

Основные элементы процесса управления. Проблема как элемент процесса управления

Управление
— это процесс планирования, организации,
мотивации и контроля, необходимый для
того, чтобы сформулировать и достичь
целей. Суть управления состоит в
оптимальном использовании ресурсов
(земли, труда, капитала) для достижения
поставленных целей.

Управление
представляет собой реализацию нескольких
взаимосвязанных функций: планирования,
организации, мотивации сотрудников и
контроля.

1.Планирование.
С помощью этой функции определяются
цели деятельности организации, средства
и наиболее эффективные методы для
достижения этих целей. Важным элементом
этой функции являются прогнозы возможных
направлений развития и стратегические
планы. На этом этапе фирма должна
определить, каких реальных результатов
она может добиться, оценить свои сильные
и слабые стороны, а также состояние
внешней среды (экономические условия
в данной стране, правительственные
акты, позиции профсоюзов, действия
конкурирующих организаций, предпочтения
потребителей, общественные взгляды,
развитие технологий).

2.Организация.
Эта функция управления формирует
структуру организации и обеспечивает
ее всем необходимым (персонал, средства
производства, денежные средства,
материалы и т.д.). То есть на этом этапе
создаются условия для достижения целей
организации. Хорошая организация работы
персонала позволяет добиться более
эффективных результатов.

3.Мотивация
— это процесс побуждения других людей
к деятельности для достижения целей
организации. Выполняя эту функцию,
руководитель осуществляет материальное
и моральное стимулирование работников,
и создает наиболее благоприятные условия
для проявления их способностей и
профессионального «роста». При
хорошей мотивации персонал организации
выполняет свои обязанности в соответствии
с целями этой организации и ее планами.
Процесс мотивации предполагает создание
для работников возможности удовлетворения
их потребностей, при условии надлежащего
выполнении ими своих обязанностей.
Прежде, чем мотивировать персонал на
более эффективную работу, руководитель
должен выяснить реальные потребности
своих работников.

4.Контроль.
Эта функция управления предполагает
оценку и анализ эффективности результатов
работы организации. При помощи контроля
производится оценка степени достижения
организацией своих целей, и необходимая
корректировка намеченных действий.
Процесс контроля включает: установление
стандартов, измерение достигнутых
результатов, сравнение этих результатов
с планируемыми и, если нужно, пересмотр
первоначальных целей. Контроль связывает
воедино все функции управления, он
позволяет выдерживать нужное направление
деятельности организации и своевременно
корректировать неверные решения.

Процесс управления
проблемами охватывает пять последовательных
шагов, а именно:

(1) идентификацию
проблем, на которые организации следует
обратить особое внимание;

(2) анализ и
определение пределов каждой проблемы
с точки зрения ее воздействия на местные
группы общественности;

(3) выявление и
демонстрацию альтернативных вариантов
стратегии;

(4) реализацию
программы действий, нацеленной на
распространение позиций организации
и влияние на восприятие проблемы;

(5) оценку результатов
выполнения программы с точки зрения
достижения цели организации.

В
развернутом виде процесс управления
проблемами содержит следующие элементы:

* Предвидение
проблем.

* Селективная
идентификация проблем. Организация в
состоянии одновременно заниматься
разрешением лишь нескольких проблем.
Поэтому, чтобы эффективно осуществлять
управление проблемами, в центре внимания
все время нужно держать от 5 до 10 конкретных
приоритетных проблем, особенно тех,
которые являются жизненно важными для
организации.

* Внимание к сильным
и слабым местам. Большинство предполагаемых
заранее проблем, с одной стороны,
предоставляют организации шансы для
своего укрепления, использования
резервов, а с другой, — содержат угрозы.

* Планирование в
направлении «извне вовнутрь».
Внешняя среда, а не внутренняя стратегия
обусловливает селекцию приоритетных
проблем.

* Ориентация на
получение пользы. Несмотря на то, что
многие люди расценивают управление
проблемами как ожидание кризиса, однако
настоящей его целью должна быть защита
организации от воздействия внешних
факторов и усиление ее деловой активности
за счет нейтрализации факторов,
представляющих угрозу тем преимуществам,
которыми она располагает.

* Составление
графика действий. Общий процесс управления
проблемами, предусматривающий
идентификацию и упорядочение возникающих
проблем, точно так же должен предлагать
и общую политику, программы и график
разрешения этих проблем. Действие — ключ
к процессу эффективного управления
проблемами.

* Поддержка со
стороны руководства

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Контроль в менеджменте



Сущность и содержание контроля

Контроль – это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того момента, как они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль является неотъемлемым элементом любой организации.

Контроль должен обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и создавать предпосылки для внесения корректив, запланированных в показатели развития как отдельных подразделений, так и всей организации. Поэтому контроль является одним из главных инструментов в выработке политики принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование организации и достижение ею намеченных целей как в долгосрочной перспективе, так и в оперативном руководстве.

Контроль – это одна из важнейших функций менеджмента. Цель контроля состоит не в том, чтобы поймать, уличить или схватить. Главное, что включает в себя функция контроля – это оказать помощь работникам в достижении поставленной цели или результата.

Контроль в условиях рыночных отношений, когда требуется раскрытие всех ресурсов работников, выступает в качестве инструмента управления и мотиватора высокой производительности труда. Ответственными за контроль являются непосредственные начальники. Процедура контроля выстраивается по цепочке подчинения (от старшего к младшему).

Функция контроля входит в круг обязанностей руководителя не подлежащих делегированию, т.е. передачи другим лицам. Контроль представляет собой функцию менеджмента, а следовательно, проявляется как непрерывный процесс управления. В связи с этим, любой руководитель должен сделать так, чтобы работники воспринимали процедуру контроля как само собой разумеющееся действия, не имеющие ни начала, ни конца. Функция контроля направлена на выявление отклонения в производственном процессе и своевременное их отклонение.

Контроль – это искусство управления и менеджер не может научиться ему только теоретически он должен практически пройти через него.

Кроме того, система контроля оказывает сильное влияние на поведение людей при соблюдении следующих требований:

• Контроль не должен сводиться к инцидентам, т.е. должен быть непрерывный процесс общения с работниками а не от случая к случаю.
• Тотальный контроль порождает небрежность.
• Скрытый контроль вызывает досаду.
• Контролируйте не только любимый участок – менеджер переходит на очередную ступень карьеры. Свою работу приходится уступать другим. Как следствие – усиленный контроль приемленника.
• Контроль – не проформа.
• Не контролируйте из недоверия. Подозрительность свидетельствует о неуверенности в себе.
• Не держите своих выводов при себе. Доводите полученную информацию до сотрудника немедленно.

***

Основные виды контроля

Выделяют три основных вида контроля:

• Предварительный;
• Текущий;
• Заключительный.

Эти виды контроля схожи по форме осуществления, т.к. они имеют одну и ту же цель – способствовать тому, чтобы фактически достигнутые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются эти виды контроля только методом осуществления.

Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работы. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определённых правил, процедур и линий поведения. В организации предварительный контроль используется по отношению к человеческим, материальный и финансовым ресурсам.

Текущий контроль – осуществляется в ходе проведения работ подчинёнными их непосредственным начальником. Этот вид контроля не проводится одновременно с выполнением самой работы. Он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения этапов работы направленной на достижение желаемых успехов.

Заключительный контроль – проводится после завершения работ, и данный вид контроля имеет две важные функции:

• Заключительный контроль даёт руководству организации информацию, необходимую для планирования, если аналогичные работы будут проводиться в будущем. Сравнивая фактически полученные и требующиеся результаты руководство сможет оценить на сколько реалистично были составлены их планы.
• Заключительный контроль способствует мотивации: если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определённого результата, то очевидно, что фактически достигнутый результат надо измерять точно и объективно.

***



Процесс контроля

К структурным методам разрешения конфликтов относятся следующие:

• Разъяснения требований к работе.
• Использование координационных и интеграционных механизмов, которые улучшают согласованность между подразделениями и отдельными людьми.
• Постановка общеорганизационных целей.
• Использование системы вознаграждений для поощрения поведения, направленного на избежание негативных последствий конфликта. К таким формам стимулирования труда относятся следующие: реконструкция процесса труда, участие в принятии решений, развитие чувства сопричастности и гибкий рабочий день.

***

Конфликтные ситуации на предприятии и их разрешение



Управленческий контроль

Содержание

Введение

1. Значение функции контроля

2. Виды контроля: предварительный, текущий, заключительный

3. Характеристики эффективного контроля

Заключение

Список литературы

Введение

В упрощенном понимании,
менеджмент — это умение добиваться поставленных целей, используя труд,
интеллект, мотивы поведения других людей. Менеджмент — по-русски “управление” —
функция, вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных
организациях. Менеджмент — это также область человеческого знания, помогающего
осуществить эту функцию. Наконец, менеджмент как собирательное от менеджеров —
это определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу
по управлению.

А управление
рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью
других — это не какое-то единовременное действие, а серия взаимосвязанных
непрерывных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является
процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими
функциями. Процесс управления является синтезом всех функций. Одной из
составляющих и важных функций менеджмента является контроль.

Одним из главных факторов
создания конкурентоспособности является эффективное управление как в частном,
так и в государственном секторах экономики. Для достижения высокого уровня
качества управленческих решений нужны профессионализм и ответственность
менеджеров всех уровней иерархии. Если профессионализм формируется в процессе
обучения и приобретения опыта, то ответственность менеджера – результат не
только ментальных факторов и глубокого осознания философских красот корпоративной
культуры, но и результат влияния контроля.

1. Значение функции
контроля

Какой бы ни была организация,
какая бы организационная культура в ней не присутствовала, какого бы уровня
развития коллектив не был, важно знать, что «без контроля начинается хаос
и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможным».

Контроль — это одна из
функций управления, без которой не могут быть реализованы в полной мере все
другие функции: планирование, организация, руководство и мотивация. Контроль
призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать
предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития, как
отдельных подразделений, так и всей фирмы.

Контроль (control ) –
слово, которое в английском языке имеет довольно широкий диапазон значений: от
“управлять”, “регулировать” до “проверять”, “инспектировать”.

Контроль – это процесс
обеспечения достижения организацией своих целей. В самом общем виде, контроль
можно определить как процесс сопоставления фактически достигнутых результатов с
запланированными.

Поэтому контроль
выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений,
обеспечивающих нормальное функционирование фирмы и достижение ею намеченных
целей, как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного
руководства.

Почему необходим
контроль? Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого
момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Важной
является положительная сторона контроля, состоящая в поддержке всего того, что
является успешным в деятельности организации. Отвечая на вопрос «На сколько мы
продвинулись к поставленной цели?», руководство организации получает
возможность определить, где организация добилась успеха, а где потерпела неудачу.

Одна из важнейших причин
необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация,
безусловно, обязана вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того,
как они повредят достижению целей организации.

Можно привести пример из
книги Ли Якокки «Карьера менеджера», в которой он описывает как при
изменении некоторых параметров (например, при смене руководства) начинают
рушиться связи, построенные на принципах саморегуляции и доверия и до этого
казавшиеся нерушимыми. И как только происходит разрыв хотя бы в одной из цепочек
управления, можно говорить о близкой гибели компании. «Я обнаружил, что в
корпорации имеется 35 вице-президентов, и каждый из них бежит по собственной
беговой дорожке. Здесь не существовало никакой системы комитетов, не было
ничего, что цементировало бы организационную структуру, не было практики
совещаний, на которых люди могли бы обменяться мнениями. Я, например, не мог
поверить, что менеджер, возглавляющий конструкторский отдел, не поддерживает
постоянной связи с руководителем производственного отдела».Таким образом,
основными причинами необходимости контроля являются:

неопределенность,
сложность и динамичность среды;

предупреждение
возникновения кризисных ситуаций посредством обнаружения несоответствий и
ошибочных действий до того, как они нанесут предприятию ощутимый вред;

поддержание успеха путем
сопоставления фактических результатов и плановых показателей и оценки темпа
продвижения предприятия к намеченным целям.

Можно выделить важные
функции контроля:

1. Проверочная —
установление целесообразности, обоснованности, законности решений; проверка их
выполнения, соблюдения технических, экологических, правовых и иных норм и
нормативов; выявление ошибок и нарушений.

2. Информационная — сбор,
передача, обработка информации о состоянии объекта.

3. Диагностическая —
изучение и оценка реального положения дел в организации и ее окружении,
выявление основных тенденций его изменения и возможностей, скрытых резервов.

4. Прогностическая —
создающая основу предположений о будущем состоянии объекта и возможных
отклонений от заданных параметров.

5. Коммуникационная —
обеспечивающая установление и поддержание обратной связи.

6. Ориентирующая —
подсказывающая, на что нужно обращать особое внимание.

7. Стимулирующая — по
итогам контроля осуществляются оценка персонала, поощрение или наказание.

8. Корректирующая — на
основе полученных результатов состояние и поведение объекта изменяются таким
образом, чтобы обеспечивались необходимые значения его характеристик или устойчивость
функционирования при отклонении от них.

9. Защитная —
способствует сохранности ресурсов.

2. Виды контроля:
предварительный, текущий, заключительный

Контроль — это критически
важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля,
которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен
быть всеобъемлющим.

Контроль не может
оставаться прерогативой исключительно менеджера, назначенного «контролером», и
его помощников. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен
осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей,
даже если никто ему специально этого не поручал.

Можно выделить три
главных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль.
Этот вид контроля называется предварительным потому, что осуществляется до
фактического начала работ.

Основными средствами
осуществления предварительного контроля является реализация определенных
правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения
вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение —
это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении.
Аналогично, если писать четкие должностные инструкции, эффективно доводить
формулировки целей до подчиненных, набирать в административный аппарат
управления квалифицированных людей, все это будет увеличивать вероятность того,
что организационная структура будет работать так, как задумано. В организациях предварительный
контроль используется в трех ключевых областях – по отношению к человеческим,
материальным и финансовым ресурсам.

Текущий контроль. Как это
собственно следует из его названия, текущий контроль осуществляется
непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются
подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их
непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчиненных,
обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы
позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же
позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьезные трудности
для всей организации.

Текущий контроль не
проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он
базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения
работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять
текущий контроль таким образом, аппарату управления необходима обратная связь.

Системы обратной связи.
Обратная связь — это данные о полученных результатах. Простейшим примером
обратной связи является сообщение начальника подчиненным о том, что их работа
неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Системы обратной
связи позволяют руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать
свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного
пути к поставленным перед нею задачам.

Все системы с обратной
связью:

1. Имеют цели.

2. Используют внешние
ресурсы.

3. Преобразуют внешние
ресурсы для внутреннего использования.

4. Следят за
значительными отклонениями от намеченных целей.

5. Корректируют эти
отклонения для того, чтобы обеспечить достижение целей.

Заключительный контроль.
При текущем контроле используется обратная связь в ходе проведения самих работ
для того, чтобы достичь требуемых целей и решить возникающие проблемы прежде,
чем это \’потребует слишком больших затрат. В рамках заключительного контроля
обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по
завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее
периода времени фактически полученные результата сравниваются с требуемыми.

Хотя заключительный
контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в
момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции. Одна из них
состоит в том, что заключительный контроль дает руководству организации
информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы
предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и
требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить,
насколько реалистично были составлены им планы. Эта процедура позволяет также
получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так,
чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая функция заключительного контроля
состоит в том, чтобы способствовать мотивации. Если руководство организации
связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности,
то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и
объективно. Измерять результативность и давать соответствующие вознаграждения
необходимо для того, чтобы сформулировать будущие ожидания о существовании
тесной связи между фактическими результатами и вознаграждением.

3. Характеристики
эффективного контроля

Для того чтобы контроль
мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей
организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.

1. Стратегическая
направленность контроля

Для того чтобы быть
эффективным, контроль должен иметь стратегический характер, т.е. отражать общие
приоритеты организации и поддерживать их.          Относительная сложность
оценки какого-либо вида деятельности в количественном виде или измерения ее
результативности по принципу затраты — эффект никогда не должна служить
критерием для — решения — нужно ли вводить механизм контроля. Деятельность в
областях, которые — не имеют стратегического значения, следует измерять не
очень часто, и о полученных результатах можно никому и не сообщать до тех пор,
пока отклонения не станут необычно большими. Абсолютный контроль над обычными
операциями (такими как мелкие расходы) не имеет смысла и будет только отвлекать
силы от более важных целей. Открытое неповиновение требованиям вести детальную
бухгалтерскую отчетность по всем видам расходов, которое можно часто наблюдать
в торговых организациях, это фактически единственный способ, с помощью которого
торговые агенты могут донести до своего руководства ту мысль, что огромный отчеты
о расходах — нонсенс, а не разумный контроль.

Но если высшее
руководство считает, что какие-то виды деятельности имеют стратегическое
значение, то в каждой такой области обязательно должен быть налажен эффективный
контроль, даже если эта деятельность с трудом поддается измерению. Естественно,
что конкретные области в разных организациях будут разными, но все организации
нуждаются в эффективных системах контроля.

2. Ориентация на
результаты

Конечная цель контроля
состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить
проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией.

Проведение измерений и
оповещение об их результатах важно только как средство достижения этой цели.
Если вы хотите сделать контроль эффективным, вы должны тщательно следить за
тем, чтобы эти самоочевидные средства контроля не заняли более важного места,
чем подлинные цели организации.

Например, было бы глупо
увольнять лучших торговых агентов фирмы только потому, что они никогда не
представляют отчеты о расходах вовремя.

Это означает, что
информация о результатах контроля важна только тогда, когда доходит до тех лиц,
которые обладают правом произвести на ее основании соответствующие изменения.
Когда контрольный механизм не срабатывает, то чаще всего причина кроется в том,
что необходимо усовершенствовать структуру прав и обязанностей, а не процедуру
измерений. Таким образом, чтобы быть эффективным, контроль должен быть
интегрирован с другими функциями управления.

В итоге контроль можно
назвать эффективным только тогда, когда организация фактически достигает
желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечат ее
выживание в будущем.

3. Соответствие делу

Для того чтобы быть
эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности.
Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно.
Неподходящий механизм контроля может скорее маскировать, а не собирать
критически важную информацию. Так, например, общепринято оценивать
эффективность торговли путем установки некоторой квоты и сопоставления с нею
реального объема продаж в долларах. Но это может привести фирму прямиком к
огромным потерям, потому что на самом деле успех определяется не объемом
продаж, а уровнем прибылей. Многие факторы могут привести к выполнению квоты
при фактически низком уровне результативности торговли. Так, например, фирма
может предложить необычно высокие скидки или необычайно большой объем
послепродажного обслуживания, чтобы тем самым получить новые заказы, или же
цены могут возрастать вследствие инфляции. В подобных ситуациях фирма будет
терять деньги на каждой продаже, а не зарабатывать их.

4. Своевременность
контроля

Для того чтобы быть
эффективным, контроль должен быть своевременным.

Своевременность контроля
заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а
во временном интервале между проведением измерений или оценок, который
адекватно соответствует контролируемому явлению.

Значение наиболее
подходящего временного интервала такого рода определяется с учетом временных
рамок основного плана, скорости изменений и затрат на проведение измерений и
распространение полученных результатов.

Помимо этого важнейшей
целью контроля остается устранение отклонений прежде, чем они примут серьезные
размеры. Таким образом, система эффективного контроля — это система, которая
дает нужную информацию нужным людям до того, как разовьется кризис.

5. Гибкость контроля

Контроль, как и планы,
должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к изменениям. Незначительные
изменения планов редко бывают сопряжены с необходимостью серьезных изменений в
системе контроля. Но без достаточной гибкости система контроля будет
недейственна в тех ситуациях, для которых она предназначалась. Так, например
если неожиданно возникает новый фактор издержек, вызванный необходимостью
адаптации к недавно принятому законодательству, то до тех пор пока он не будет
встроен в систему контроля фирмы, система контроля не сможет отслеживать
производственные издержки.

6. Простота контроля

Как правило, наиболее
эффективный контроль — это простейший контроль с точки зрения тех целей, для
которых он предназначен. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и
более экономичны. Но самое важное состоит в том, что, если система контроля
слишком сложна и люди, взаимодействующие с ней не понимают и не поддерживают
ее, — такая система контроля не может быть эффективной. Избыточная сложность
ведет к беспорядку, являющемуся синонимом потери контроля над ситуацией. Для
того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и
возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее.

Существует много примеров
организаций, затративших большие средства на разработку изощренных
методов контроля, которые, однако, никогда не применялись, потому что были
чересчур сложны для людей, призванных их применять.

7. Экономичность контроля

Очень редко стремятся
достичь при помощи контроля полного совершенства в работе организации, поскольку
прогрессирующие усовершенствования и улучшения на последних этапах требуют непропорционально
больших затрат усилий и средств.

Никогда не следует
забывать, что все затраты, совершаемые организацией, должны приводить к
увеличению ее преимуществ и доходов. Затраты средств должны приближать
организацию к поставленным целям. Таким образом, если суммарные затраты на
систему контроля превосходят создаваемые ею преимущества, организации лучше не
использовать эту систему контроля вообще или же ввести менее тщательный
контроль. Вообще, поскольку в контроле скрыто много побочных затрат, таких как
затраты рабочего времени и отвлечение ресурсов, которые могли бы быть затрачены
на решение других задач, то для того, чтобы контроль был экономически оправдан,
отношение затрат к возможной прибыли у него должно быть довольно низким.

Конечно, для того чтобы
определить реальное соотношение затрат и прибыли для системы контроля,
необходимо рассматривать как долгосрочные аспекты, так и краткосрочные. если и
существует какое-либо твердое правило контроля, то оно прежде всего состоит в
том, что любой контроль, который стоит больше, чем он дает для достижения
целей, не улучшает контроля над ситуацией, а направляет работу по ложному пути,
что является еще одним синонимом потери контроля.

Заключение

Для того чтобы иметь
представление о том, что делается, не нужно контролировать изо дня в день всех
и вся. Вполне достаточно держать под контролем основные факты, от которых
зависят результаты в узловых видах деятельности. Искусство руководства как раз и
заключается в том, чтобы умело разработать процесс контроля. Для этого
необходимо, во-первых, определить перечень возможных слабых звеньев во взаимодействии
работников между собой и, во-вторых, продумать систему наблюдения за ходом
работ каждого.

Если уровень контроля не
соответствует уровню развития коллектива, то это отрицательно сказывается на
производительности всей организации: во-первых, при более тщательном объеме, нежели
требует ситуация, тратится драгоценное время руководителя, которое он мог бы
использовать для чего-нибудь другого, с другой стороны, если не показать
малоопытным работникам на текущие ошибки, то в следующий раз они могут
повториться, следовательно, контроль должен быть текущим; во-вторых, постоянный
контроль раздражает сотрудников, снижает мотивирующие факторы.

Таким
образом, контроль завершает управленческий цикл и связывает результаты анализа
отклонений от желаемого состояния объекта со всеми основными функциями
менеджмента.  По данным контроля производится корректировка ранее принятых
решений, плановых заданий, нормативов, показателей или организационных условий
их выполнения, т.е. осуществляется обратная связь в управленческом цикле.

Список литературы

1.  Блинов А.О., Василевская О.В.
Искусство управления персоналом. – М.: Гелан, 2001. – 411 с.

2.  Виханский О.С., Наумов А.И.
Менеджмент. – М.: Экономист, 2006. – 670

3.  Жигун Л.А. Менеджмент: современные
основы организации контроля на предприятии. – М.: Феникс, 2007. – 470 с.

4.  Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: —
Учеб.пособие/Мн.: Новое знание, 2002. – 336 с.

5.  Ли Якокка. Карьера менеджера. – Мн.:
Попурри, 2001. – 416 с.

6.  Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф.
Основы менеджмента. — М.: Дело, 2000. – 704 с.

7.  Молодчик А.В., Молодчик М.А.
Менеджмент: стратегия, структура, персонал, знание. Учебное пособие для вузов/
М.: ГУ ВШЭ, 2005. – 296 с.

8.  Бурцев В.В. Управленческий контроль
как система.//Менеджмент в России и за рубежом, 1999. № 5. Сычев Н. Контроль
бизнеса – обязанность владельца бизнеса.//Управление компанией, 2004. № 12.

9.  www.cfin.ru www.marketing.spb.ru

Содержание:

1. Сущность контроля
2. Понятие контроля
3. Виды контроля
4. Предварительный контроль
5. Текущий контроль
6. Окончательный контроль
7. Стратегический контроль
8. Функции и управление процессом
9. Контроль в организации на примере ООО «Центротех»
10. Краткое описание организации ООО «Центротех»
11. Виды контроля, существующие на предприятии ООО «Центротех»
12. Пути совершенствования организации контроля в организации
13. Вывод:

По этой ссылке вы сможете найти много готовых курсовых работ по менеджменту:

Посмотрите похожие темы возможно они вам могут быть полезны:

Введение:

Ежедневный последовательный, глубокий контроль за работой каждого сотрудника предприятия и всей «команды» в целом является важным элементом стратегического управления. Без установления такого контроля невозможно добиться скоординированных командных действий при реализации миссии компании, а также перспективной программы организации четкого взаимодействия всех сотрудников. Организация управления на российских предприятиях, которая сложилась сегодня, уже не может удовлетворить менеджеров, не отвечает изменяющимся условиям и не приносит необходимых результатов. Современные менеджеры должны стремиться в первую очередь помочь сотрудникам улучшить свою работу, более полно продемонстрировать свой потенциал на практике, добиться более эффективного, более творческого подхода к бизнесу.

В этом случае, прежде всего, выявляются проблемы, при решении которых им требуется помощь руководства. Обычно работник плохо работает не из-за халатности, а из-за недостатка опыта и знаний. У него не всегда есть четкое понимание миссии, стратегии развития предприятия. Основная задача менеджера в управлении командой сегодня — это умение создавать адекватные условия для реализации своих способностей каждым из своих членов, вызывать энтузиазм у людей, желание решать определенные проблемы. Для успеха компании важна способность менеджера общаться с коллегами, умение управлять людьми. Здесь особенно важны рациональная организация работы команды, гуманное общение с каждым сотрудником, умение находить оптимальный способ влияния на конкретного сотрудника для решения определенных проблем.

Если работник как будто является инициатором идеи, он будет во много раз более энергично работать над ее практической реализацией. Менеджер должен быть психологом, находить и использовать тончайшие струны человеческой души, благородные мотивы, радовать сотрудника делать то, что нужно компании.

Актуальность выбранной темы данной работы определяется следующими обстоятельствами:

• хаос начинается без контроля, и становится невозможным объединение деятельности каких-либо групп;
• контроль необходим для выявления и решения проблем до того, как они станут слишком серьезными;
• контроль необходим для борьбы с неопределенной ситуацией, как внутренней, так и внешней. Неопределенность: изменения в законах, социальных ценностях, технологиях, условиях конкуренции и т. д.

Целью данной курсовой работы является изучение теоретических основ контроля как функции управления и анализ состояния практического применения контроля в системе управления ООО «Центротех».

Для этого были поставлены следующие задачи:

• рассмотреть характер, содержание и виды контроля как одну из важнейших функций управления;
• изучить виды, функции и процесс управления;
• изучить влияние контроля на организационные процессы ООО «Центротех»;
• разработать меры по повышению эффективности контроля в организации.

Объектом исследования в данной курсовой работе является контроль, как объект управленческого воздействия, а предметом является система управления производством в организации ООО «Центротех».

Сущность контроля

Понятие контроля

Слово «контроль» порождает, прежде всего, негативные ассоциации. Для многих контроль — это, прежде всего, ограничение, принуждение, отсутствие независимости и т. д. — в общем, все, что противоречит нашим представлениям об индивидуальной свободе. Из-за этого восприятия контроль является одной из тех функций управления, суть которых чаще всего неправильно понимается. На вопрос «что значит контроль для менеджера», чаще всего вам ответят люди — это то, что позволяет удерживать сотрудников в определенных рамках. В принципе это правда. Одним из аспектов контроля действительно является предоставление подчинения чему-либо. Но свести контроль просто к определенным ограничениям, которые исключают возможность действий, которые наносят вред организации и заставляют каждого вести себя строго дисциплинированным образом, означали бы игнорировать основную задачу управления.

Контроль — это процесс, который обеспечивает достижение целей организации. Необходимо выявлять и решать возникающие проблемы до того, как они станут слишком серьезными, а также может использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Процесс контроля состоит из установления стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и корректировки, если достигнутые результаты значительно отличаются от установленных стандартов.

Лидеры начинают осуществлять контрольную функцию с того самого момента, когда они формулируют цели и задачи и создают организацию. Контроль очень важен, если вы хотите, чтобы организация успешно функционировала. Без контроля начинается хаос, и становится невозможным объединение деятельности каких-либо групп.

Также важно, чтобы цели, планы и структуры организации сами определяли ее направления деятельности, так или иначе распределяя ее усилия и направляя выполнение работы. Контроль, следовательно, является неотъемлемым элементом самой сущности всей организации.

Одна из наиболее важных особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, заключается в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от его ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих служебных обязанностей, даже если никто специально не проинструктировал его.

Другим фактором неопределенности, который постоянно присутствует в управлении, являются люди, которые выполняют большую часть работы в любой организации. Люди не компьютеры. Они не могут быть запрограммированы для выполнения любой задачи с абсолютной точностью. Несмотря на многочисленные недавние успехи в понимании механизма поведения людей в процессе работы, менеджеры по-прежнему очень далеки от какой-либо связи и подробного прогнозирования реакции сотрудников на введение новых инструкций и команд, а также навязывания дополнительных права и обязательства.

Функция контроля — это такая характеристика управления, которая позволяет выявлять проблемы и соответствующим образом корректировать деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.

Одна из наиболее важных причин необходимости осуществлять контроль заключается в том, что любая организация, конечно, должна быть в состоянии исправлять свои ошибки вовремя и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

Положительной стороной контроля является полная поддержка всего, что является успешным для организации.

Сравнивая реальные результаты, достигнутые с запланированными, то есть, отвечая на вопрос «Насколько мы продвинулись в достижении наших целей?», Руководство организации может определить, где организация добилась успеха, а где — нет. Другими словами, одним из важных аспектов контроля является определение того, какие конкретные области деятельности организации наиболее эффективно способствовали достижению ее целей. Именно так мелкие фирмы определяют, в каких областях они должны расширяться и заключать контракты, какие из их фирм-членов должны получать большую долю ресурсов, а какие должны быть проданы или расформированы. Определяя успехи и неудачи организации и их причины, мы получаем возможность быстро адаптировать организацию к динамическим требованиям внешней среды и тем самым обеспечить самые высокие темпы прогресса в достижении фундаментальных целей организации.

Слово «контроль» заимствовано из французского языка. В русском языке нет стопроцентного семантического аналога этому слову. На русском языке «contorle» означает: проверка кого-либо или чего-либо, чтобы убедиться, что что-то соответствует надзор, надзор в целях проверки; проверка знаний, свойств, чтобы определить их пригодность для чего-либо. Таким образом, в упрощенном понимании контроль — это целенаправленное практическое действие, которое позволяет вам проверить правильность чего-либо.

Такие действия, конечно, не возникают сами по себе или каким-то сверхъестественным образом. Контроль, как известно, осуществляется людьми через специально созданные для этого сооружения, наделенные определенными полномочиями. Полномочия предоставляются властями, в том числе руководящими органами. Власть — законный источник любого контроля. Сильное влияние — это такие отношения, в которых люди, социальные институты по разным причинам (материальным, экономическим, социальным, политическим и т. д.) добровольно (сознательно) или под принуждением (воля, власть, закон, насилие и т. д.) признают превосходство над другими. люди.

Не случайно американские эксперты по управлению утверждают, что слово «контроль», как и слово «власть», вызывает в первую очередь негативные эмоции. Для многих контроль — это, прежде всего, ограничение (например, цепь для собаки), принуждение, отсутствие независимости и т. д. — в общем, все, что прямо противоположно свободе личности. Из-за такого стабильного восприятия контроль чаще всего неправильно понимают. Если вы спросите, что означает контроль для менеджера, то чаще всего вам ответят — это то, что позволяет вам удерживать сотрудников в определенных рамках. Одним из аспектов контроля действительно является предоставление подчинения чему-либо. Однако сводить контроль просто к определенным ограничениям, которые исключают возможность действий, которые наносят вред организации и заставляют каждого вести себя строго дисциплинированным образом, означало бы игнорировать основную задачу управления.

В теории управления социально-экономическими процессами контроль рассматривается как одна из основных функций субъекта управления. В контроле, так же как и в процессе принятия решений, субъект контроля наиболее полно и ярко реализует свой волевой императив, свой авторитет. Управляющее влияние контроля проявляется, прежде всего, в том, что под его влиянием поведение контролируемой системы (объекта управления) сохраняется или изменяется в рамках данной цели, требований законов, стандартов, стандартов, устав и многие другие учреждения. Эффективность контроля, его авторитетность подтверждаются применением различных санкций, неизбежность и «жесткость» которых зависят от «серьезности» совершенных нарушений. Поэтому, по сути, контроль всегда направлен на повышение качества и повышение эффективности управления.

В ходе исторического развития контроля как функции управления постепенно формировалась определенная категория людей — социальный слой тех, кто профессионально занимается контрольной деятельностью в органах власти и управления, в корпорациях и на предприятиях, в организациях и других социальных учреждения. В то же время сформировалась особая область человеческих знаний, которая помогает качественно и эффективно выполнять эту управленческую функцию.

В России первые сведения о контроле как особом виде управленческой деятельности относятся к 50-м годам XVI века, когда по указу царя Алексея Михайловича был создан приказ о секретных делах. Сам король управлял орденом. Этот Орден был наделен широкими полномочиями, включая контроль за исполнением официальных обязанностей боярами, проверку деятельности «служащих» Ордена, губернатора и других. В 1657 году был сформирован Счетный орден, который король приказал контролировать финансовую деятельность других орденов.

В начале 17 века в России впервые появилась должность «контролера» — исполнителя отдельной управленческой функции. Этот пост был введен в Санкт-Петербурге на портовой таможне Комерцколлегии для контроля за сбором торговых пошлин. Но даже тогда государство не отдавало предпочтение контролерам. Известно, что Петр Великий при учреждении лесной охраны приказал «установить для них минимальную заработную плату, потому что это позиция воров». С тех пор контрольная деятельность стала более разнообразной и широкой, но отношение государства к контролерам практически не изменилось. В современной России тысячи специалистов и госслужащих разных областей занимаются контрольной деятельностью в управлении.

Виды контроля

Контроль является основополагающим элементом процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивация не могут считаться полностью изолированными от контроля. Действительно, практически все они являются неотъемлемой частью общей системы управления в данной организации. Это обстоятельство станет более понятным после того, как мы познакомимся с тремя основными видами контроля: предварительным, текущим и окончательным. С точки зрения реализации все эти типы контроля похожи, так как имеют одну и ту же цель: помочь обеспечить, чтобы фактические результаты были как можно ближе к требуемым. Они отличаются только временем реализации.

Предварительный контроль

Основным средством проведения предварительного контроля является выполнение определенных правил, процедур и форм поведения.

Поскольку правила и линии поведения разрабатываются для обеспечения выполнения планов, их строгое соблюдение является способом обеспечения того, чтобы работа развивалась в заданном направлении. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях — в отношении людских, материальных и финансовых ресурсов.

Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях путем тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения определенных обязанностей, а также отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Чтобы убедиться, что наемные работники смогут выполнять возложенные на них обязанности, необходимо установить минимально приемлемый уровень образования или опыта работы в этой области и проверить документы и рекомендации, представленные наемным работникам. Во многих организациях предварительный контроль за людскими ресурсами продолжается после их приема на работу во время учебного курса. Обучение позволяет вам определить, какие дополнительные требования необходимо добавить руководству и рядовым руководителям к тем знаниям и навыкам, которыми они уже обладают, прежде чем приступить к фактическому выполнению своих обязанностей.

Очевидно, что невозможно сделать качественную продукцию из бедного сырья. Поэтому промышленные предприятия устанавливают обязательный предварительный контроль материальных ресурсов, которые они используют. Контроль осуществляется путем разработки стандартов минимально приемлемых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям.

Одним из методов предварительного контроля в этой области является выбор поставщика, который убедительно доказал свою способность поставлять материалы, соответствующие техническим характеристикам.

Методы предварительного контроля материальных ресурсов также включают обеспечение их резервов в организации на уровне, достаточном для избежания дефицита.

Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет, что также позволяет реализовать функцию планирования. Бюджет является предварительным контрольным механизмом в том смысле, что он дает уверенность, когда организации нужны деньги, у нее будут эти средства. Бюджеты также устанавливают предварительные затраты и, таким образом, не позволяют ни одному департаменту или организации в целом исчерпать свои средства до конца. Предварительный контроль обычно осуществляется в форме конкретных политик, процедур и правил.

Текущий контроль

Текущий контроль осуществляется, когда работа уже ведется, и обычно осуществляется в форме контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по улучшению работы позволит устранить отклонения от намеченных планов и инструкций.

Если эти отклонения будут допущены, они могут обернуться серьезными трудностями для всей организации.

Текущий контроль не осуществляется буквально в то же время, когда выполняется сама работа. Скорее, оно основано на изменении фактических результатов, полученных после выполнения работы, направленной на достижение желаемых целей.

Таким образом, для проведения мониторинга блоку управления необходима обратная связь.

Обратная связь — это данные о полученных результатах. Простейшим примером обратной связи является сообщение начальника подчиненным, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки.

Системы обратной связи позволяют руководству выявлять многие непредвиденные проблемы и корректировать свою линию поведения таким образом, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к ее задачам.

Системы управления с обратной связью, используемые в управлении, воздействуют на «входы», чтобы достичь требуемых характеристик на «выходе». «Вход» для организационных систем с обратной связью — это все виды ресурсов: материальные, финансовые и человеческие. «Выходом» из таких систем являются товары и услуги. Большинство организационных систем управления с обратной связью относятся к открытым, открытым системам. Элемент, внешний по отношению к таким системам, — руководитель-менеджер, регулярно действует в этой системе, внося изменения как в ее назначение, так и в функционирование. В управлении необходимы системы открытого типа, потому что так много переменных влияет на организацию.

Отклонения, на которые система должна реагировать для достижения своих целей, могут быть вызваны как внешними, так и внутренними факторами.

К внутренним факторам следует отнести проблемы, связанные с переменными. Внешние факторы — это все, что влияет на организацию из ее среды: конкуренция, принятие новых законов, технологические изменения, ухудшение общей экономической ситуации, изменения в системе культурных ценностей и т. д.

Вполне приемлемо рассматривать управление главным образом как попытку обеспечить функционирование организации как системы с эффективной обратной связью, то есть как системы, которая обеспечивает выходные характеристики на заданном уровне, несмотря на влияние внешних и внутренних отклоняющихся факторов. Однако благое управление выходит далеко за рамки простого стремления сохранить статус-кво и адекватно реагировать на возникающие проблемы.

Если организация не стремится адаптировать и совершенствовать свою деятельность, изначально зная активную позицию, вряд ли она останется эффективной в долгосрочной перспективе.

Окончательный контроль

Как часть окончательного контроля, обратная связь используется после завершения работы. Либо сразу после завершения контролируемой деятельности, либо по истечении заранее определенного периода времени фактические полученные результаты сравниваются с требуемыми.

Хотя окончательный контроль проводится слишком поздно, чтобы реагировать на проблемы во время их возникновения, тем не менее он выполняет важные функции.

Один из них заключается в том, что итоговый контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования на случай, если аналогичная работа будет проводиться в будущем. Сравнивая фактические результаты, полученные и требуемые, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичными были его планы. Эта процедура также позволяет получать информацию о возникших проблемах и формулировать новые планы, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая функция окончательного контроля — стимулирование мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня эффективности, то очевидно, что фактически достигнутая эффективность должна измеряться точно и объективно.

Текущий и итоговый контроль основан на отзывах. Системы управления в организациях имеют открытую обратную связь, поскольку менеджер, являющийся внешним элементом системы, может вмешиваться в ее работу, изменяя как цели системы, так и характер ее работы.

Контроль не только позволяет выявлять проблемы и реагировать на них для достижения ваших целей, но также помогает руководству решать, когда вносить радикальные изменения в организацию.

Стратегический контроль

Контроль эффективен, если он носит стратегический характер, направлен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.

Ежедневный, последовательный, глубокий контроль за работой каждого сотрудника предприятия и всей команды в целом является важной функцией управления в любой организации, независимо от формы собственности. Без установленного контроля невозможно добиться скоординированных действий команды при реализации миссии компании и ее перспективной программы, организации четкого взаимодействия всех сотрудников.

Функции и управление процессом

Мониторинг состояния экономики предприятия — контроль баланса прибылей / затрат. Равновесие достигается путем определения временных интервалов заданного значения, сравнения его с фактическим и определения необходимости вмешательства или разработки контрмер для достижения желаемого результата компании;

сервисная функция — предоставление необходимой информации руководству;

функция управления — переоценка стратегии, корректировка целей; функция подготовки (разработки) методологии принятия решений и их координации, а также контроля за восприятием этой методологии руководством осуществляется с использованием данных об коэффициентах охвата, общих результатах деятельности для обеспечения функций управления;

Контроль экономической эффективности подразделения — его интересует уровень затрат, а не процесс формирования этих затрат.

Контроль, как правило, связан с властью, командой: «поймать», «осудить», «схватить». Эта идея контроля отнимает от основного содержания этой функции. Понятие «контроль» выходит за рамки понятия «контроль (проверка) как вид административной деятельности». Он охватывает активную работу менеджера — менеджмента.

В самом общем виде управление означает процесс измерения (сравнения) фактически достигнутых результатов с запланированными. Как видно из определения, в процессе контроля менеджер не столько отдает приказы сотрудникам, сколько оценивает успех планов организации и удовлетворение потребностей внутренней и внешней среды.

Слово «контроль» первоначально использовалось в бухгалтерском учете для отражения деловой практики организации. Именно этой ценностью пользуется какая-то часть бизнес-менеджеров и теоретиков. Однако контрольную функцию в классическом управлении следует понимать как вид управленческой деятельности, благодаря которой организация может быть направлена ​​на правильный (правильный) путь, сравнивая свои показатели эффективности с установленными стандартами (планами).

Некоторые организации создали целые системы управления. Их функции заключаются в посредничестве между планами и действиями, то есть система контроля обеспечивает обратную связь между ожиданиями — определенными первоначальными планами управления и фактическими показателями деятельности организации. Следовательно, те, кто имеет современные и точные системы управления, с большей вероятностью выживут.

Управление характеризуется не только большим количеством различных типов планов, но и типами и системами управления. Все системы управления всегда основывались на идее обратной связи: они сравнивают реальные достижения с прогнозными данными. В результате этого устанавливаются определенные отклонения от данных показателей, чтобы либо исправить негативные влияния (результаты), либо усилить эффект, если результаты являются положительными.

Процесс контроля состоит из трех основных элементов:

• установление стандартов деятельности организации для проверки;
• измерение и анализ результатов, информация о которых была получена с его помощью;
• регулирование экономических, технологических и других процессов в соответствии с сделанными выводами и принятыми решениями.

Процесс контроля осуществляется в несколько этапов.

Первый определяет параметры функционирования и развития организации, которые должны контролироваться, и источники информации о них. На практике эти параметры принимают форму различных стандартов и норм, которые отражают задачи, изложенные в планах. Можно говорить о нормах расходования материальных ресурсов на единицу продукции или объема работ, нормативах денежных затрат, показателях эффективности, стандартах программы (сроки выполнения или продолжительность выполнения определенных работ и т. д.).

Стандарты подчиняются таким требованиям, как научная обоснованность, гибкость, то есть способность меняться в соответствии с новыми условиями, надежность, выполнимость в нормальной ситуации (слишком высокие стандарты пугают и слишком низкие стандарты ослабляют), адекватность отражения реального процессы. Соблюдение этих требований позволяет стандартам служить критериями оценки для отделов и отдельных лиц. Кроме того, в деловой практике стандарты используются для распределения работы между исполнителями, проведения внешних сопоставлений и определения кандидатов на выдвижение.

Не все, что нужно контролировать, можно выразить количественно, например, морально-психологический климат в команде. Это усложняет процесс контроля, но в некоторых случаях последнее может быть осуществлено, ориентируясь, скажем, на различные реакции людей.

На втором этапе процесса контроля создается модель управления организацией, которая отражает потоки ресурсов, информации, места формирования промежуточных и конечных результатов, наиболее подходящие места для наблюдений — так называемые «контрольные точки».

Третьим этапом процесса контроля является удаление информации о состоянии и результатах функционирования объекта управления, сравнение его со стандартами. Это позволяет вам определить, есть ли отклонения от стандартов, насколько они находятся в допустимых пределах и пора ли предпринимать корректирующие действия.

Измерения являются наиболее трудоемким и дорогим элементом управления. Они составляют основную часть расходов, величина которых часто определяет, необходим ли контроль, — потому что задача последних состоит в том, чтобы найти способы снижения затрат, а не их увеличения.

Четвертый этап процесса контроля состоит в корректировке деятельности организации: изменении целей, пересмотре планов, перераспределении задач, совершенствовании технологий производства и управления.

Коррекция может быть осуществлена ​​путем повышения ценности любых внутренних элементов этой организации, совершенствования системы управления или технологических процессов.

Но к этому нужно относиться очень осторожно. Если в организации дела идут хорошо и поставленные цели в основном достигнуты, лучше не вносить ненужных изменений в ее деятельность. Обычно, за исключением особых случаев, те или иные отклонения далеко не всегда нарушают нормальный ход работы и не так сильно влияют на конечные результаты. Между тем, борьба с ними недешева, и они стараются избегать ее, когда это возможно.

На практике есть два варианта корректирующих действий. Первый заключается в устранении причин отклонений, их устранении или нейтрализации; вторая заключается в изменении стандартов, которые могут быть ошибочными, поскольку они часто устанавливаются на основе прогнозов, от которых реальная ситуация иногда существенно отличается.

Контроль в организации на примере ООО «Центротех»

Краткое описание организации ООО «Центротех»

Общество с ограниченной ответственностью «Сентротех» является коммерческой организацией, созданной в соответствии с законодательством Российской Федерации и зарегистрированной на основании Указа Главы Администрации Железнодорожного района Ульяновска № 1030 от 19 ноября 1999 года. Центротех ООО является юридическим лицом, обладает отдельным имуществом, от своего имени приобретает и осуществляет имущественные и личные неимущественные права, несет обязанности, может выступать истцом и ответчиком в суде. ООО «Центротех» имеет самостоятельный баланс, открывает расчетные и другие счета в любых финансово-кредитных учреждениях, как в рублях, так и в иностранной валюте. ООО «Центротех» имеет круглую печать, содержащую полное фирменное наименование на русском языке и указание его местонахождения, а также может иметь штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственным логотипом, а также зарегистрированным в в установленном порядке товарный знак и другие средства индивидуализации. Место нахождения и почтовый адрес ООО «Центртех»: 433870, Ульяновская область, Новоспасский район, р.п. Новоспасское, Заводская улица, д.№6. ООО «Центротех» создано на неопределенный срок.

Предметом деятельности ООО «Центротех» является насыщение потребительского рынка товарами и услугами с целью получения прибыли.

ООО «Центротех» в установленном законом порядке осуществляет следующие виды деятельности:

• предоставление транспортных, экспедиторских, внутренних и других платных услуг юридическим и физическим лицам;
• оптовая и розничная торговля;
• организация заправок;
• коммерческая и посредническая деятельность;
• организация питания;
• производство и реализация товаров народного потребления, продуктов питания и других товаров, не запрещенных законодательством Российской Федерации; внешнеэкономическая и инвестиционная деятельность;
• выполнение строительно-монтажных работ, в том числе реконструкция и реставрация;
• организация туризма;
• иные виды деятельности, не противоречащие законодательству Российской Федерации.

Участник ООО «Центротех»: Общество с ограниченной ответственностью «Спецтранс М», Россия, Самарская область, г. Сызрань.

Имущество ООО «Центротех» формируется за счет взносов участников, полученных доходов и иных источников, не запрещенных законодательством Российской Федерации.

ООО «Центротех» обязано: выполнять обязательства, вытекающие из законодательства Российской Федерации и заключенных им договоров.

Товары (работы, услуги) должны соответствовать требованиям ГОСТ (НТД), а обеспечение безопасности жизни и здоровья потребителей и защита окружающей среды реализуются после получения сертификата; обеспечить учет и сохранение документов для учета персонала, а также их своевременную передачу на хранение в установленном порядке при реорганизации или ликвидации предприятия.

ООО «Центротех» обязано хранить следующие документы: учредительные документы компании; протокол собрания учредителей компании; документ, подтверждающий государственную регистрацию компании; документы, подтверждающие права собственности на свой баланс; внутренние документы компании; положение о филиалах и представительствах компании; документы, связанные с выпуском облигаций и иных эмиссионных ценных бумаг общества; списки аффилированных лиц компании; заключения ревизионной комиссии (ревизора) общества; другие документы.

ООО «Сентротех» самостоятельно планирует свою деятельность и определяет перспективы развития на основе спроса на производимую продукцию (работы, услуги) и необходимости обеспечения производственного и социального развития ООО «Сентротех» и увеличения личных доходов своих сотрудников.

Для осуществления своей деятельности ООО «Центротех» имеет право создавать трудовой коллектив (персонал). Отношения работников с организацией, возникающие на основании трудового договора, регулируются законодательством Российской Федерации о труде. ООО «Центротех» обеспечивает установленную законом минимальную заработную плату, условия труда, меры социальной защиты. Социальное обеспечение и социальное страхование работников ООО «Центротех» регулируются действующим законодательством. Формы, системы и размеры оплаты труда работников организации, а также другие виды их доходов устанавливаются ООО «Центротех» самостоятельно.

ООО «Центротех» создает исполнительный орган: директора, который осуществляет текущее управление предприятием. Директор избирается сроком на 5 (пять) лет с правом переизбрания и может быть избран как из числа участников ООО «Сентротех», так и не из числа его членов.

Директор решает все вопросы ООО «Центротех», кроме тех, которые относятся к исключительной компетенции общего собрания участников. Права и обязанности директора регулируются договором.

Создание иностранных филиалов осуществляется с соблюдением условий хозяйственной деятельности, установленных законодательством соответствующего государства.

Виды контроля, существующие на предприятии ООО «Центротех»

Некоторые организации создали целые системы контроля, задача которых заключается в обеспечении достижения запланированных показателей эффективности. То есть система управления обеспечивает обратную зависимость между ожиданиями, определенными первоначальными планами менеджера, и фактическими показателями деятельности организации.

Действуя на объекте управления, получайте информацию о новом состоянии. На основе этой информации принимаются новые решения и внедряются новые эффекты. В рамках организации управления предполагаются происходящие в нем процессы и отдельные элементы системы.

В ООО «Центротех» существуют и действуют два вида контроля: текущий и конечный.

Во-первых, проводится тщательный отбор персонала для производства. Проанализированы бизнес, профессиональные знания и навыки работника, его предыдущий опыт, образование, способность к обучению. Привлечение квалифицированных кадров дефицитных профессий достигается за счет повышения уровня заработной платы на этих работах. Вновь принятый сотрудник проходит контроль на соответствие должности в течение испытательного срока, установленного руководством предприятия.

Для контроля материальных и товарных ценностей, находящихся на складе ООО «Сентротех», создается ревизионная комиссия, состоящая из: председателя ревизионной комиссии в лице главного бухгалтера и его членов: главного инженера, механика, бухгалтера материально-технического обеспечения, заведующий складом. Эта комиссия снимает остатки всех материальных ценностей, находящихся на этом предприятии.

Контроль за соблюдением правил кадровой политики осуществляется комитетом по организации труда, назначаемым администрацией района по охране труда.

Для проверки и подтверждения правильности финансовой отчетности привлекается профессиональный аудитор, который не связан имущественными интересами с этой организацией или ее участником. ООО «Центротех» оформляет договор с внешним аудитором Фирмы «ФИН — С».

Основными задачами аудитора являются:

• контроль за формированием достоверной финансовой и бухгалтерской отчетности предприятия и другой информации о финансово-хозяйственной деятельности и имущественном состоянии предприятия;
• контроль за соблюдением законодательства о порядке ведения бухгалтерского учета и представления компанией финансовой отчетности и информации соответствующим органам власти и акционерам;
• повышение эффективности управления активами компании и другой финансово-хозяйственной деятельностью компании, снижение финансовых и операционных рисков, совершенствование системы внутреннего контроля.

Аудиторы в соответствии с законодательством:

• проверка финансово-хозяйственной деятельности по результатам деятельности за год;
• подтвердить достоверность данных, содержащихся в финансовых документах;
• информировать органы управления о нарушениях порядка ведения финансовой отчетности, выявленных в ходе проверок.

При проведении проверок (ревизий) финансово-хозяйственной деятельности аудиторы в соответствии с их компетенцией:

• требовать представления структурными подразделениями, должностными лицами и другими работниками организации документов и материалов финансово-хозяйственной деятельности;
• требовать представления денежных средств, кассовых документов, ценных бумаг, материальных ценностей, первичных документов и отчетов, учетных регистров, форм отчетности, планов, смет и других документов, в том числе содержащих конфиденциальную информацию, а также предоставление копий этих документов;
• требовать инвентаризации материальных ценностей, контроля за измерениями объема выполненных работ, при необходимости опечатывать кассы, склады, кладовые и другие офисные помещения;
• проверить правильность списаний на затраты на производство материалов, оплату услуг и другие расходы;
• получать письменные и устные объяснения от должностных лиц по вопросам, возникающим в ходе проверок;
• привлекать к своей работе экспертов и консультантов, а также работников предприятия в установленном порядке.

По результатам проверки финансово-хозяйственной деятельности организации аудиторы составляют отчет, подтверждающий достоверность данных, содержащихся в отчетах и ​​финансовых документах, а также сведений о нарушениях правил и процедур ведения бухгалтерского учета и отчетности. бухгалтерская отчетность, а также нарушения прав и интересов должностных лиц и других работников предприятия.

Аудиторы принимают все необходимые меры для выявления возможных нарушений и способствуют их устранению. Аудиторы несут ответственность за объективность и добросовестность их аудита (ревизии), неисполнения или ненадлежащего исполнения других обязанностей, превышения прав и полномочий.

Текущий контроль осуществляется в форме ежедневных совещаний административного и управленческого персонала, на которых генеральный директор решает со своими подчиненными все текущие вопросы, связанные с производством. Руководители автоколонн следят за техническим состоянием всех типов транспортных средств на предмет их исправности, чтобы они были готовы к полету.

Текущий и ежедневный контроль за работой бухгалтерии осуществляет главный бухгалтер, проверяет полноту бухгалтерских записей при внесении их в учетные записи и при вводе в компьютер; правильность составления бухгалтерских записей для учета работников. Также проводится регулярная сверка счетов: регулярная подготовка пробного баланса, использование документов должников и кредиторов для проверки точности баланса в учетных записях расчетов с должниками и кредиторами, а также проверка кассовой книги. Доступ к программам (пароли и другие процедуры идентификации) контролируется. Суточные остатки средств снимаются в кассе ООО «Сентротех».

Наиболее распространенными функциональными областями контроля в ООО «Сентротех» являются:

1. продажи и дебиторская задолженность
2. закупки и кредиторская задолженность
3. платежи по счетам и кассовые чеки наличными
4. заработная плата персонала
5. инвестиции
6. основные средства
7. акции

Окончательный контроль проводится в конце года после подачи годового отчета в налоговую инспекцию, в которой дается оценка работы этой компании за текущий год. На основании годового отчета дается разрешение на дальнейшее развитие производства на этом предприятии, а именно на заключение новых договоров на перевозку грузов через города России и стран СНГ.

Пути совершенствования организации контроля в организации

Теперь кратко остановимся на отдельных задачах в области контроля, которые, на мой взгляд, могут возникнуть в будущем.

По мнению ведущих западных исследователей, в современной мировой экономике не столько процессы производства и обращения, сколько организация и управление выходят на первый план. Социальные и организационные факторы являются одними из определяющих. В то же время человеческий фактор находится в центре современной концепции управления. Главное внимание в управлении любой социальной организацией, будь то государство или крупная корпорация, следует уделять повышению уровня удовлетворения материальных и духовных потребностей человека, расширению его прав и свобод, улучшению его психофизического и социального здоровья. , а также создание благоприятных условий для реализации творческого потенциала и необходимого развития. Так, в США эти фирмы приводятся в качестве примеров, которые известны не только своей экономической стабильностью, но и четкой ориентацией на людей, их потребности и интересы. Основой для довольно успешного функционирования японских компаний является отлаженная работа с персоналом. В настоящее время высокопоставленные менеджеры приходят из структур управления персоналом, и именно они займут лидирующие позиции в управлении современным бизнес-миром. Исходя из этого, контроль «психологического климата» в коллективах, межличностные отношения сотрудников, их общение и взаимодействие будут приобретать все большее значение. Это говорит о том, что существует необходимость в глубоких исследованиях поведенческих аспектов систем управления, то есть влияния систем управления на работников в свете биопсихосоциальных характеристик человека.

Известно, что в практике управления современными организациями проблема «техноструктуры» становится все более актуальной. Он заключается в том, что определенные слои старших менеджеров (функционеров) в своей деятельности руководствуются чисто личными или узкими групповыми интересами в ущерб интересам организации. Это, а также другие институциональные проблемы, возникающие в современных организациях, могут быть решены только с помощью эффективных систем контроля.

Также необходимо указать на важность дальнейшего изучения аспектов внутреннего аудита с целью его развития в России. Понимание характерных особенностей внутреннего аудита позволит руководителям организаций оптимально использовать эту форму контроля при организации эффективного управления, что особенно важно сейчас, на грани «восстановления» и дальнейшего развития в условиях жесткой конкуренции на мировых рынках. , Следует сказать, что с развитием рыночных отношений в России внутренний аудит приобретает все большее значение в системах управления организациями, что приводит к задаче углубленного изучения его субъектов, а также создания институциональной базы для внутреннего аудита. Разумеется, вышеперечисленные пункты далеко не исчерпывают задачи изучения контроля.

В современных условиях, характеризующихся усилением конкурентных отношений, широким распространением новых ресурсосберегающих, энергосберегающих и трудосберегающих технологий, растущей диверсификацией и транснационализацией бизнеса, растущей долей крупных неправительственных организаций корпоративного типа в мировом промышленном производстве. и торговля, а также участие крупных корпоративных структур во всех типах социального управления, необходимо повышать внимание теоретиков и практиков корпоративного управления к решению проблем, поскольку в будущем усложнение экономической жизни потребует новых подходов к развитию. адекватных систем, которые могут поддерживать порядок в самых сложных системах управления.

Вывод:

Таким образом, контроль — это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Это система мониторинга и проверки соответствия функционирования управляемой подсистемы принятым решениям, а также разработке определенных действий.

Экономическая реформа, проведенная в последние годы в России, существенно изменила не только лицо всей экономики страны, но и лицо каждого хозяйствующего субъекта. Приватизация окончательно разорвала отношения хозяйствующих субъектов с государством и заставила новых собственников осознать ответственность за принятые решения.

Изучение проблем трансформации систем управления предприятием помогает обобщить опыт, сформулировать рекомендации, которые помогут российским предприятиям адаптироваться к новой ситуации, развивать производство, сохранять рабочие места и производственный потенциал страны. Как показывает анализ, сбои в реализации проектов происходят из-за неправильного планирования процесса деятельности и потери финансового контроля над изменениями.

Ситуации все чаще возникают, когда ситуация на экономическом рынке меняется так быстро и резко, что для предприятия становится важным иметь возможность быстро и качественно изменить свою стратегию развития.

Чтобы предприятие смогло добиться значительных успехов и признания на рынке, необходимо применять самые передовые, прогрессивные методы работы.

Виды контроля

Три основные виды контроля:

— предварительный;

— текущий;

— заключительный.

Предварительный контроль. Этот вид контроля называется предварительным потому, что осуществляется до фактического начала работ на стадии планирования и создания организационных структур

Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация (не создание, а именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения.

В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях — по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей.

К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение их запасов в организации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита.

Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет, который позволяет также осуществить функцию планирования.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он является прерогативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Текущий контроль базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль таким образом, аппарату управления необходима обратная связь.

Заключительный контроль. При текущем контроле используется обратная связь в ходе проведения самих работ для того, чтобы достичь требуемых целей и решить возникающие проблемы прежде, чем это потребует слишком больших затрат. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми.

Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее он имеет две важные функции:

— одна из них состоит в том, что заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем.

— вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно.