Ориентированный на отношения стиль руководства

Модель взаимоотношений между задачами определяется Форсайтом как «описательная модель лидерство, которое утверждает, что большая часть лидерского поведения может быть классифицирована как поддержание производительности или поддержание отношений «. Ориентированное на задачи (или целенаправленное) лидерство — это поведенческий подход, при котором лидер сосредотачивается на задачах, которые необходимо выполнить. выполняется для достижения определенных целей или для достижения определенного стандарта производительности. Ориентированное на отношения (или ориентированное на отношения) лидерство — это поведенческий подход, при котором лидер сосредотачивается на удовлетворении, мотивации и общем благополучии членов команды.

Лидерство, ориентированное на задачи и ориентированное на отношения, — это две модели, которые часто сравнивают, поскольку известно, что они дают разные результаты в разных обстоятельствах.

Содержание

• 1 Качества лидерства, ориентированного на выполнение задач
• 2 Качества лидерства, ориентированного на отношения
• 3 Лидерство, ориентированное на задачу и ориентированное на отношения
• 4 Теория замещения лидерства
• 5 Возможности Фидлера модель
  • 5.1 Соответствующие исследования
• 6 Теория ситуационного лидерства
• 7 См. также
• 8 Ссылки

Качества ориентированного на выполнение задачи лидерства

Лидеры, ориентированные на выполнение задач, сосредотачиваются на выполнении необходимой задачи, или ряд задач, выполняемых для достижения цели. Этих руководителей обычно меньше беспокоит идея обслужить сотрудников, а больше волнует поиск пошагового решения, необходимого для достижения конкретных целей. Они часто активно определяют работу и требуемые роли, создают структуры, а также планируют, организуют и отслеживают прогресс в команде.

Преимущество ориентированного на выполнение задач лидерства состоит в том, что оно обеспечивает соблюдение сроков и работа завершена, и это особенно полезно для членов команды, которые плохо распоряжаются своим временем. Кроме того, эти типы лидеров, как правило, демонстрируют четкое понимание того, как выполнять работу, сосредоточение внимания на необходимых процедурах на рабочем месте и соответствующее делегирование работы, чтобы гарантировать, что все будет сделано своевременно и продуктивно.

Однако Поскольку ориентированные на выполнение задачи лидеры не склонны много думать о благополучии своей команды, такой подход может страдать от многих недостатков автократического руководства, включая проблемы с мотивацией и удержанием.

Качества лидерства, ориентированного на отношения

Лидеры, ориентированные на отношения, ориентированы на поддержку, мотивацию и развитие людей в своих командах и взаимоотношений внутри них. Такой стиль лидерства поощряет хорошую командную работу и сотрудничество, способствуя развитию позитивных отношений и хорошего общения. Лидеры, ориентированные на взаимоотношения, ставят во главу угла благополучие каждого в группе и будут уделять время и усилия удовлетворению индивидуальных потребностей всех участников. Это может включать в себя такие стимулы, как бонусы, предоставление посредничества для разрешения конфликтов на рабочем месте или в классе, более случайное общение с членами команды, чтобы узнать об их сильных и слабых сторонах, создание неконкурентной и прозрачной рабочей среды или просто лидерство в представительном или

Преимущества ориентированного на отношения лидерства заключаются в том, что члены команды находятся в обстановке, в которой лидер заботится об их благополучии. Лидеры, ориентированные на взаимоотношения, понимают, что для создания положительной производительности требуется позитивная среда, в которой люди чувствуют себя управляемыми. Личные конфликты, неудовлетворенность работой, негодование и даже скука могут серьезно снизить производительность, поэтому лидеры такого типа ставят людей на первое место, чтобы свести такие проблемы к минимуму. Кроме того, члены команды могут быть более склонны рисковать, потому что они знают, что лидер предоставит поддержку в случае необходимости.

Обратной стороной лидерства, ориентированного на отношения, является то, что, если зайти слишком далеко, развитие команды химия может отвлекать от реальных задач и поставленных целей.

Термин «ориентированный на людей» используется как синоним, в то время как в деловой среде этот подход также может упоминаться как «ориентированный на сотрудников».

Ориентированный на задачу или взаимоотношения- ориентированное лидерство

В 1940-х годах исследования в области лидерства начали отходить от выявления индивидуальных лидерских качеств к анализу эффектов определенных лидерских качеств — преимущественно ориентированного на задачи и ориентированного на отношения лидерства.

В таблице ниже сравниваются бок о бок стили лидерства, ориентированного на задачи и ориентированные на отношения:

Исследования, в которых пытались определить влияние ориентированных на выполнение задач и Лидерство, ориентированное на отношения: некоторые показывают, что лидерство, ориентированное на отношения, обеспечивает большую продуктивность, в то время как другие показывают, что лидеры, ориентированные на выполнение задач, создают большую эффективность группы.

Однако общий вывод состоит в том, что лидерство, ориентированное на отношения, способствует большей сплоченности внутри групп, а также более активное командное обучение. Также подтверждается, что ориентированное на взаимоотношения лидерство имеет более сильное индивидуальное влияние и положительно влияет на самоэффективность.

Метаанализ (Burke et al., 2006), проведенный в 2006 году, интегрировал широкий спектр теоретических и эмпирические исследования, а также изучили влияние лидерского поведения через множество измерений, включая разбиение специфики ориентированного на задачи и ориентированного на отношения лидерства на подгруппы, такие как «инициирующая структура», «рассмотрение» и «расширение возможностей». Его основной набор анализов исследовал взаимосвязь между ориентированным на выполнение задач и ориентированным на отношения поведением лидера по следующим результатам: воспринимаемая эффективность команды, продуктивность команды и обучение / рост команды. Результаты пришли к выводу, что ориентированное на задачи лидерство и ориентированное на отношения лидерство производят относительно одинаковую воспринимаемую эффективность команды, однако фактическая продуктивность команды была выше для команд, ориентированных на отношения, чем для команд, ориентированных на выполнение задач (измеренное увеличение на 8% и 4% соответственно).

Также было высказано предположение, что группы, которые воспринимают своих лидеров как более ориентированных на выполнение задач, достигают более высокого уровня выполнения задач.

Теория замещения лидерства

В Форсайте Теория замены лидерства определяется как «концептуальный анализ факторов, которые в совокупности уменьшают или устраняют потребность в лидере». Лидер может обнаружить, что поведение, направленное на развитие межличностных отношений или координацию задач и инициирование структуры, не требуется в каждой ситуации. Исследование Керра и Джермьера показало, что некоторые контекстуальные факторы могут свести на нет потребность в лидерском поведении, ориентированном либо на задачу, либо на отношения, например, определенные характеристики членов группы, задачи или организации.

Группы, состоящие из членов имеющие «профессиональную» ориентацию или члены, которые не обязательно ценят групповое вознаграждение, могут нейтрализовать или свести на нет лидерство, ориентированное как на задачи, так и на отношения. Кроме того, высококвалифицированным и способным людям или тем, у кого есть потребность в независимости, может не потребоваться, чтобы их руководитель сосредоточился на координации задачи.

Когда задача четкая и рутинная, «методологически неизменная» или включает автоматическую обратную связь о достижениях, ориентированное на выполнение задачи руководство может быть ненужным. Кроме того, задача, которая по сути удовлетворяет потребности, может устранить необходимость в поведении, ориентированном на отношения лидерства.

Наконец, ориентированное на задачу лидерство может быть нейтрализовано / сведено на нет несколькими организационными характеристиками; формальная среда, негибкая структура, особые функции персонала, сплоченные рабочие группы, организованные вознаграждения, не зависящие от лидеров, и физическая дистанция между лидером и участниками. Было показано, что характеристики организованного вознаграждения, сплоченных рабочих групп и физического расстояния сводят на нет необходимость в стилях лидерства, ориентированных на взаимоотношения.

Модель непредвиденных обстоятельств Фидлера

Модель непредвиденных обстоятельств Фидлера утверждает, что три ситуационных Компоненты могут определить, является ли лидерство, ориентированное на выполнение задач или ориентированное на взаимоотношения, более подходящим для данной ситуации:

1. Отношения между лидером и членами, относящиеся к степени взаимного доверия, уважения и уверенности между лидером и подчиненными.
2. Структура задач, относящаяся к степени ясности и структурированности групповых задач.
3. Сила позиции лидера, относящаяся к власти, присущей самой позиции лидера.

Когда есть хороший лидер-член отношений, четко структурированной задачи и высокой позиции лидера, ситуация считается «благоприятной ситуацией». Фидлер обнаружил, что лидеры с низким LPC более эффективны в чрезвычайно благоприятных или неблагоприятных ситуациях, тогда как лидеры с высоким LPC лучше всего работают в ситуациях со средней благоприятностью.

В таблице ниже представлена ​​разбивка теории:

Соответствующие исследования

В 1972 году был проведен эксперимент с участием 128 курсантов вооруженных сил США в Группы из 4 человек, чтобы проверить предсказательную ценность модели непредвиденных обстоятельств эффективности лидерства Фидлера. Эксперимент, который включал сильную манипуляцию и спецификацию переменных, влияющих на благоприятную ситуацию, дал убедительную поддержку модели непредвиденных обстоятельств.

Было проведено исследование, в ходе которого определялось, могут ли баскетболисты разных возрастных групп (от младших классов средней школы до университетских) предпочтительное обучение и инструктаж (ориентированное на задачу) поведение или поведение социальной поддержки (ориентированное на отношения). Анализ и результаты выявили квадратичную тенденцию предпочтения в поведении, ориентированном на выполнение заданий, которое постепенно снижалось в старших классах средней школы от младших до старших и увеличивалось на уровне университета. Наблюдалась линейная тенденция предпочтения в поведении, ориентированном на отношения, которое постепенно увеличивалось с возрастом.

Теория ситуационного лидерства

В 1950-х годах теоретики управления из Университета штата Огайо и Университета штата Калифорния Мичиган опубликовал серию исследований, чтобы определить, следует ли лидерам больше ориентироваться на задачи или отношения. Исследование пришло к выводу, что не существует единого «лучшего» стиля лидерства, и, таким образом, привело к созданию теории ситуативного лидерства, которая, по сути, утверждает, что лидеры должны участвовать в здоровой дозе как ориентированного на задачи, так и ориентированного на отношения лидерства, подходящего для ситуации и людей, которыми руководят.

Управленческая сетка Блейка Мутона, также известная как модель управленческой сетки, служит основой для определения того, как можно сбалансировать ориентированность на задачи и отношения — ориентированное руководство. Он отображает степень сосредоточенности на задачах по сравнению с ориентированностью на отношения и определяет пять комбинаций как отдельные стили лидерства.

См. Также

• Лидерство
• Лидерство на основе характерных черт
• Транзакционное лидерство
• Трансформационное лидерство
• Стили лидерства
• Теория ситуационного лидерства

Ссылки

From Wikipedia, the free encyclopedia

The task-relationship model is defined by Donelson Forsyth as «a descriptive model of leadership which maintains that most leadership behaviors can be classified as performance maintenance or relationship maintenances».^[1] Task-oriented and relationship-oriented leadership are two models which are often compared, as they are known to produce varying outcomes under different circumstances. Task-oriented (or task-focused) leadership is a behavioral approach in which the leader focuses on the tasks that need to be performed in order to meet certain goals, or to achieve a certain performance standard. Relationship-oriented (or relationship-focused) leadership is a behavioral approach in which the leader focuses on the satisfaction, motivation and the general well-being of the team members.

Qualities of task-oriented leadership[edit]

Task-oriented leaders focus on getting the necessary task, or series of tasks, in hand in order to achieve a goal. These leaders are typically less concerned with the idea of catering to employees and more concerned with finding the step-by-step solution required to meet specific goals. They will often actively define the work and the roles required, put structures in place, and plan, organize, and monitor progress within the team.^[2]

The advantage of task-oriented leadership is that it ensures that deadlines are met and jobs are completed, and it is especially useful for team members who do not manage their time well. Additionally, these types of leaders tend to exemplify a strong understanding of how to get the job done, focusing on the necessary workplace procedures and delegating work accordingly to ensure that everything is completed in a timely and productive manner.^[3]

However, because task-oriented leaders do not tend to focus on their team’s well-being, this approach can suffer many of the flaws of autocratic leadership, including causing motivation and retention problems.^{[citation needed]}

Qualities of relationship-oriented leadership[edit]

Relationship-oriented leaders are focused on supporting, motivating and developing the people on their teams and the relationships within. This style of leadership encourages good teamwork and collaboration, through fostering positive relationships and good communication. Relationship-oriented leaders prioritize the welfare of everyone in the group, and will place time and effort in meeting the individual needs of everyone involved. This may involve offering incentives like bonuses, providing mediation to deal with workplace or classroom conflicts, having more casual interactions with team members to learn about their strengths and weaknesses, creating a non-competitive and transparent work environment, or just leading in a personable or encouraging manner.^[2]

The benefits of relationship-oriented leadership is that team members are in a setting where the leader cares about their well-being. Relationship-oriented leaders understand that building positive productivity requires a positive environment where individuals feel driven. Personal conflicts, dissatisfaction with a job, resentment and even boredom can severely drive down productivity, so these types of leaders put people first to ensure that such problems stay at a minimum. Additionally, team members may be more willing to take risks, because they know that the leader will provide the support if needed.^[3]

The downside of relationship-oriented leadership is that, if taken too far, the development of team chemistry may detract from the actual tasks and goals at hand.

The term «people-oriented» is used synonymously, whilst in a business setting, this approach may also be referred to as «employee-oriented».^[2]

Task-oriented vs. Relationship-oriented Leadership[edit]

In the 1940s, research in leadership began straying away from identifying individual leadership traits, to analyzing the effects of certain leadership behaviors – predominantly task-oriented and relationship-oriented leadership.^[4]

The table below compares task-oriented and relationship-oriented leadership styles side-by-side:

Mixed conclusions have risen from studies that try to determine the effects of task-oriented and relationship-oriented leadership: some show that task-oriented leadership produces greater productivity,^[5] while some show that relation-oriented leaders create greater group efficacy.^[6]

However, a common finding is that relationship-oriented leadership will generate greater cohesion within groups, as well as greater team learning.^[5][6][7] It is also supported that relationship-oriented leadership has stronger individual impact, and a positive effect on self-efficacy.^[8]

Fiedler emphasized the strengths of consideration in the context of these two leadership styles in his 1993 publication on the contingency model.^[9] Fiedler pointed out that a task oriented leader can be most considerate when things are certain, there are limited unknowns, and their influence and power are high.^[10] Additionally task oriented individuals will place primary emphasis on task completion and secondary focus on relationships amongst the team.^[10] A more relationship oriented leader will be considerate “when some uncertainty is present” (p. 334).^[10] In fact, relationship oriented individuals are likely to reach out to team members in times of uncertainty.^[10]

A meta-analysis (Burke et al., 2006) conducted in 2006 integrated a wide spectrum of theoretical and empirical studies, and looked at the effects of leadership behaviors through multiple dimensions, including breaking down the specifics of task-oriented and relationship-oriented leadership into subgroups such as «initiating structure», «consideration», and «empowerment». Its main set of analyses investigated the relationship between task-oriented and relationship-oriented leadership behaviors on the following outcomes: perceived team effectiveness, team productivity, and team learning/growth. Results concluded that task-oriented leadership and relationship-oriented leadership produce a relatively similar perceived team effectiveness, however actual team productivity was higher for relationship-oriented led teams than for task-oriented teams (measured increase of 8% and 4% respectively).^[7]

It has also been theorized that groups who perceive their leaders as more task-oriented achieve higher levels of task accomplishment.^[6]

Leadership substitution theory[edit]

In Forsyth, the leadership substitute theory is defined as «a conceptual analysis of the factors that combine to reduce or eliminate the need for a leader.»^[1] A leader may find that behaviors focusing on nurturing interpersonal relationships, or coordinating tasks and initiating structure, are not required in every situation. A study by Kerr and Jermier found that some contextual factors may negate the need for either task oriented or relationship oriented leadership behaviors, such as specific characteristics of group members, the task, or the organization.^[11]

Groups composed of members who have a «professional» orientation or members who do not necessarily value group rewards, can neutralize or negate both task and relationship oriented leadership. Also, individuals who are highly trained and capable, or those who have a need for independence, may not require that their leader focus on task coordination.^[11]

When the task is clear and routine, «methodologically invariant,» or involves automatic feedback about accomplishment, task oriented leadership may be unnecessary. Furthermore, a task that is intrinsically satisfying can remove the need for relationship oriented leadership behaviors.^[11]

Finally, task oriented leadership can be neutralized/negated by several organizational characteristics; a formal environment, inflexible structure, specific staff functions, cohesive work groups, organized rewards outside of the leaders control, and physical distance between the leader and members. The characteristics of organized rewards, cohesive work groups, and physical distance have also been shown to negate the need for relationship oriented leadership styles.^[11]

Fiedler contingency model[edit]

The Fiedler contingency model argues that three situational components can determine whether task-oriented or relationship-oriented leadership is the better fit for the situation:

1. Leader-Member Relations, referring to the degree of mutual trust, respect and confidence between the leader and the subordinates.
2. Task Structure, referring to the extent to which group tasks are clear and structured.
3. Leader Position Power, referring to the power inherent in the leader’s position itself.

When there is a good leader-member relation, a highly structured task, and high leader position power, the situation is considered a «favorable situation.» Fiedler found that low-LPC leaders are more effective in extremely favourable or unfavourable situations, whereas high-LPC leaders perform best in situations with intermediate favourability.^[12]

The table below shows a breakdown of the theory:

Relevant studies[edit]

An experiment was conducted in 1972 with a total of 128 United States Military cadets in 4-man groups, to test the predictive validity of Fiedler’s contingency model of leadership effectiveness. The experiment, which involved strong manipulation and specification of variables affecting situational favorableness, produced strong support for the contingency model.^[13]

A study was conducted that determined if basketball athletes of different age groups (lower high school to university level) preferred training and instruction (task-oriented) behavior or social support (relationship-oriented) behavior. Analyses and results revealed a quadratic trend for preference in task-oriented behavior that progressively decreased lower high school through junior to senior levels, and increased at the university level. A linear trend was seen for preference in relationship-oriented behavior, which progressively increased as age went up.^[14]

Situational leadership theory[edit]

In the 1950s, management theorists from Ohio State University and the University of Michigan published a series of studies to determine whether leaders should be more task- or relationship-oriented.^[15] The research concluded that there is no single «best» style of leadership, and thus led to the creation of the situational leadership theory, which essentially argues that leaders should engage in a healthy dose of both task-oriented and relationship-oriented leadership fit for the situation, and the people being led.^[2]

The Blake Mouton Managerial Grid, also known as managerial grid model, serves as a framework to determine how one can balance task-oriented and relationship-oriented leadership. It plots the degree of task-centeredness versus relationship-centeredness and identifies five combinations as distinct leadership styles.^[16]

See also[edit]

• Leadership
• Trait leadership
• Transactional leadership
• Transformational leadership
• Leadership styles
• Situational leadership theory

References[edit]

1. Ситуационная
   модель руководства Фидлера.

2. Теория
   Митчела и Хауса «путь — цель».

3. Модель
   принятия решений руководителем
   Врума-Йеттона.

Ситуационная
модель руководства Фидлера

Важным
вкладом в понимании особенностей
управленческой деятельности явилась
ситуационная теория Фидлера. Она
сосредоточила внимание на ситуации и
выявила три
фактора, влияющие на поведение
руководителя:

1.Отношения
между руководителем и членами коллектива
(лояльность,
проявляемая подчиненными, их доверие
к своему руководителю и привлекательность
личности руководителя для исполнителей).

2.
Структура задачи (привычность задачи,
четкость ее формулировки и структуризации,
а не расплывчатость и бесструктурность).

3.Должностные
полномочия
(объем
законной власти, позволяющей руководителю
использовать вознаграждение, а также
уровень поддержки, который оказывает
руководителю формальная организация).

Фидлер
считает, что, хотя каждой ситуации и
соответствует свой стиль руководства,
стиль того или иного руководителя
остается, в целом, постоянным. В связи
с этим он предлагает помещать руководителя
в такие ситуации, которые наилучшим
образом подходят к стабильному стилю
руководства. Это обеспечит надлежащий
баланс между ситуативными требованиями
и личными качествами руководителя, а,
следовательно, приведет к высокой
производительности и удовлетворенности.

По
Фидлеру отношения между руководителем
и членами коллектива могут быть хорошими
и плохими, задача может быть структурирована
и не структурирована, а должностные
полномочия руководителя могут быть
большими или малыми. Различные сочетания
этих трех размерностей могут дать восемь
потенциальных стилей руководства

Из
восьми ситуаций первая является наиболее
благоприятной для руководителя. В ней
задача хорошо структурирована, должностные
полномочия большие, а отношения между
руководителем и подчиненными также
хорошие, что создает максимальную
возможность для оказания влияния. В
противоположность этому, ситуация 8 —
наименее благоприятная, потому что
должностные полномочия невелики,
отношения с подчиненными плохие и задача
не структурирована. По результатам
исследований Фидлера самым эффективным
стилем руководства является ориентация
на задачу

Стили
руководства, ориентированные на
человеческие отношения, по мнению
Фидлера, наиболее эффективны в умеренно
благоприятных для руководителя ситуациях,
когда нет достаточной власти, чтобы
обеспечить полное сотрудничество
подчиненных

Таким
образом, согласно модели Фидлера
ориентированный на задачу стиль
руководства будет больше всего
соответствовать в наиболее или наименее
благоприятных ситуациях и что
ориентированный на человека стиль лучше
всего проявит себя в умеренно благоприятных
ситуациях.

Теория
«путь-цель» Митчела и Хауса

Ситуационная
модель «путь — цель» Теренса Митчела и
Роберта Хауса
во
многом схожа с моделью Фидлера. Она
также указывает на необходимость
применения ситуативного стиля управления
в зависимости от ситуации.

Под
названием «путь — цель» авторы имели
ввиду «усилие — производительность –
результат (вознаграждение) — ощущаемая
ценность вознаграждения в глазах
подчиненного». Авторы этой модели
пытаются дать объяснение тому, как
поведение руководителя воздействует
на мотивацию, удовлетворенность и
производительность труда подчиненных.
Основная мысль этого подхода в том, что
руководитель может побуждать подчиненных
к достижению целей организации,
воздействуя на пути достижения этих
целей

В
дальнейшем профессор Хаус взял за основу
модель «путь – цель» и выделил следующие
аспекты
влияния руководителя на подчиненных:

1.
Увеличение личной выгоды достижения
подчиненными цели данной работы

2.
Сделать путь к этой выгоде более легким,
объясняя средства ее достижения, убирая
помехи и ловушки и увеличивая возможности
для личной удовлетворенности на пути
к выгоде.

Хаус
перечисляет приемы
влияния и средства достижения цели:

1.Разъяснение
того, что ожидается от подчиненного.

2.Оказание
поддержки, наставничество и устранение
сковывающих помех.

3.Направление
усилий подчиненных на достижение цели.

4.Создание
у подчиненных таких потребностей,
находящихся в компетенции руководителя,
которые он может удовлетворить.

5.Удовлетворение
потребностей подчиненных, когда цель
достигнута.

В
своей концепции профессор Хаус
рассматривал четыре
основных стиля управления:
стиль поддержки, инструментальный
стиль, стиль, поощряющий участие
подчиненных в принятии решений и стиль,
ориентированный на достижение.

Стиль
поддержки
аналогичен
стилю, ориентированному на человека
или на человеческие отношения. Стиль
поддержки подразумевает дружелюбное
отношение руководителя к подчиненным,
он беспокоится об их статусе, благополучии
и потребностях

Инструментальный
стиль
аналогичен
стилю, ориентированному на работу или
на задачу. Инструментальный стиль
руководства проявляется в том, что
руководитель сообщает подчиненным, что
хочет от них, дает им конкретные указания,
что и как нужно делать. При этом
руководитель следит за исполнением
трудовой дисциплины и поддерживает
определенные стандарты исполнения.

Стиль,
поощряющий участие,
характеризуется
тем, что руководитель делится имеющейся
у него информации со своими подчиненными
и использует их идеи и предложения для
принятия решений

Стиль,
ориентированный на достижения
подразумевает получение результатов
любым путем.

Профессор
Хаус отмечает, что стили управления
довольно условны и преобладание того
или иного стиля должно зависеть от
ситуации.

Модель
принятия решений руководителем
Врума-Йеттона

Модель
принятия решений руководителем
разработана Виктором Врумом и Филиппом
Йеттоном. Согласно этой модели, имеется
пять
основных стилей руководства,
которые может использовать руководитель
в зависимости от того, в какой степени
подчиненным разрешается участвовать
в принятии решений.

1. Руководитель
   сам решает проблему или принимает
   решение, используя имеющуюся у него на
   данный момент информацию

2. Руководитель
   получает необходимую информацию от
   своих подчиненных и затем сам решает
   проблему. Получая информацию, он может
   посвящать или не посвящать подчиненных
   в суть проблемы. Роль подчиненных в
   этом случае – только предоставление
   необходимой информации

3. Руководитель
   излагает проблему индивидуально тем
   подчиненным, кого это касается, и
   выслушивает их идеи и предложения, но
   не собирает их вместе в одну группу.
   Только после этого он принимает решение,
   которое может учитывать или не учитывать
   мнение подчиненных

4. Руководитель
   излагает проблему всему коллективу
   подчиненных, при этом выслушиваются
   все идеи и предложения. После этого
   руководитель принимает решение, которое
   отражает или не отражает мнения
   подчиненных.

5. Руководитель
   излагает проблему коллективу подчиненных,
   и. все вместе находят и оценивают
   альтернативы и пытаются достичь согласия
   (консенсуса) касательно выбора
   альтернативы. Роль руководителя здесь
   заключается в том, что он не пытается
   повлиять на группу, чтобы она приняла
   «его» решение, а принимает и выполняет
   любое решение, которое вся группа сочтет
   наиболее приемлемым.

Применение
каждого из этих стилей, по мнению авторов
этой модели, зависит от характеристик
ситуации или проблемы. В помощь
руководителям Врум и Йеттон разработали
семь
критериев, по которым оценивается
ситуация «подчиненные — руководитель»

1.
Значение качества решения

2.
Наличие достаточной информации или
опыта у руководителя для принятия
качественного решения

3.
Степень структурированности проблемы

4.
Значение согласия подчиненных с целями
организации и их причастности для
эффективного выполнения решения.

5.
Определенная на основании прошлого
опыта вероятность, что автократическое
решение руководителя получит поддержку
у подчиненных

6.
Степень мотивации подчиненных достигнуть
целей организации, если они выполнят
задачи, сформулированные при изложении
проблемы

7.
Степень вероятности конфликта между
подчиненными при выборе альтернативы.

Врум
и Йеттон отмечают, что выделенные ими
пять стилей руководства довольно условны
и зависят от ситуации

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #