Руководство метод поддержания

Общая характеристика методов поддержания работоспособности персонала

Любой руководитель должен заботиться о поддержании работоспособности своих подчинённых. Работоспособность членов коллектива влияет на результативность их работы, а, следовательно, и на эффективность деятельности компании в целом.

Не существует универсальных перечней действий и алгоритмов, однако соблюдение основных принципов необходимо для того, чтобы сотрудники были работоспособными. В первую очередь, речь идёт о четком соблюдении нормальных условий труда.

Работоспособность людей сильно снижается в плохих условиях труда. Чтобы работнику было комфортно находиться на рабочем месте, важно соблюдать требования к:

• обустройству рабочего места,
• достаточности пространства,
• уровню шума,
• температуре,
• освещению и другим факторам.

К условиям работы предъявляются требования по безопасности рабочих процессов, охране труда. Они должны соблюдаться неукоснительным образом.

Итак, для поддержания работоспособности необходимо реализовать мероприятия, ориентированные на:

• рационализацию труда и отдыха,
• нормирование и организацию труда,
• проектирование трудовых процессов.

Сотруднику нужно хотя бы иногда отвлекаться от работы. Никто не способен непрерывно трудиться на протяжении многих часов без снижения качества.

Рациональный режим труда и отдыха

Благодаря правильному физиологическому и социально-экономическому обоснованию режима труда и отдыха можно добиться:

• устойчиво высокой работоспособности,
• сохранения и укрепления здоровья людей,
• улучшения настроения сотрудников,
• реализации широких возможностей по повышению квалификации и продолжению образования.

Важно предоставлять сотрудникам полноценный обеденный перерыв, микро-перерывы в остальное рабочее время, давать возможность самостоятельного планирования рабочего времени без мелочного контроля.

В результате исследований было установлено, что благодаря внедрению рационального режима труда и отдыха производительность труда может повыситься на 10%, при этом физиологическое состояние работников улучшится. В то же время нерациональный режим порождает потери рабочего времени, негативно влияет на почасовую производительность труда, что ярче всего проявляется во второй половине рабочего дня. Как следствие, работники не выходят на работу из-за заболеваний, вызванных утомлением, их трудовая активность ослабляется, а производственный травматизм повышается.

При разработке рационального режима должны:

• определяться продолжительность рабочей смены,
• определяться периодичность, продолжительность и способы проведения перерывов в рамках рабочего дня,
• планироваться работа в течение рабочей смены и недели,
• определяться оптимальные интервалы между сменами.

Перед тем, как внедрять научно-обоснованные режимы, необходимо довести параметры производственных факторов до соответствия психофизиологическим нормам. Высокой продуктивности как умственного, так и физического труда способствуют:

• признание полезности трудовой деятельности, которая подкрепляется моральным и материальным поощрением,
• постепенное вхождение в труд с последовательным наращиванием скорости двигательных и нервных реакций,
• начало работы с более простых элементов, с постепенным переходом к более целостному владению объектами труда,
• правильное чередование труда и отдыха как в течение отдельной смены, так и в течение более длительных временных интервалов вплоть до года,
• соблюдение рабочего ритма.

Проектирование процессов труда

При проектировании процессов труда производится разработка рациональных методов и приёмов труда с учетом требований биомеханики и антропометрии. Это позволяет рационализировать состав и последовательность выполнения компонентов каждой трудовой операции.

Целесообразно предусматривать, чтобы нагрузка на разные группы мышц и анализаторы чередовалась. Это обеспечит своеобразный отдых в работе.

Также при проектировании рационализируют оснащение и планировку рабочего места, улучшают эргономику. Обязательно, чтобы на рабочем месте имелись средства защиты человека от вредных и опасных факторов производственной среды. Планировка рабочих мест позволяет обеспечивать рациональность движений и рабочей позы, сокращение проходимых между объектами расстояний, соблюдение санитарных норм. Проектируя трудовые процессы, важно уделять внимание снижению монотонности.

Организация труда

К основным элементам организации труда в коллективе относятся:

• совершенствование форм разделения и кооперации труда — обособление видов трудовой деятельности и система коммуникаций между работниками в процессе труда;
• рационализация приемов и методов труда, благодаря которым обеспечивается наиболее экономичное выполнение операций (с позиции затрат времени и усилий работника);
• улучшение трудовых условий;
• улучшение организации рабочего места, оснащение его необходимыми средствами производства и их рациональное размещение (планировка);
• улучшение обслуживания рабочего места: виды обслуживания, формы его предоставления, выбор исполнителя;
• улучшение подготовки и повышения квалификации кадров;
• укрепление трудовой дисциплины;
• совершенствование практики мотивации труда;
• совершенствование нормирования труда.

Выделяют
общую (потенциальную)
работоспособность
— ресурсы, которые могли бы быть
использованы при максимальном напряжении
всех сил, и фактическую (стандартную)
работоспособность
— ресурсы, которые обычно используются.
Фактическая работоспособность всегда
ниже, чем потенциальная. Для поддержания
работоспособности персонала менеджер
должен проводить регулярный мониторинг
ситуации в организации.

Для
этого необходимо разработать системы
оценки эффективности труда, аттестации
персонала.

Оценка
рабочих мест
— это независимая проверка работы с
целью;

• анализа
  содержания труда;

• гарантии
  качества выполняемой работы;

• формирования
  предложений по совершенствованию
  организационной структуры.

Оценка
рабочих мест включает следующие этапы:

1. Подготовка
   к проведению оценки. На этом этапе
   проис­ходит знакомство инспекторов
   с сотрудниками, согласование графиков
   посещения рабочих мест.

2. Проведение
   интервью. Цель — выявление проблем
   реали­зации деятельности, оценки
   точности ее регламентации и обес­печенности
   необходимыми ресурсами и полномочиями.

3. Анализ
   интервью.

По
результатам оценки рабочих мест инспектор
должен:

1. составить
   отчет;

2. оценить
   ранг поста (рабочего места), соотнося
   различные рабочие места по следующим
   параметрам:

• объем
  и специфика знаний, необходимых для
  реализа­ции работы;

• степень
  инициативности и полнота использования
  раз­личных ресурсов для реализации
  работы;

• комплексность
  работы, предполагающая особую труд­ность
  в формулировке суждений и принятии
  решений;

• специфика
  функций управления данным рабочим
  ме­стом (специалистом);

• количество
  и особенности подчиненных с точки
  зре­ния их разносторонности,
  специфичности.

3) сформулировать
рекомендации по совершенствованию
рабочего
места в целях обеспечения реализации
возложенных на
данного сотрудника
функций.

Оценка
труда —
мероприятия по определению соответствия
ко­личества и качества труда требованиям
технологии производства.

Этапы
оценки труда на конкретном рабочем
месте предпо­лагают:

• описание
  функций;

• определение
  требований;

• оценку
  конкретного исполнителя;

• сопоставление
  со стандартом;

• доведение
  результатов оценки до исполнителя.

Основные
подходы к оценке труда:

1. оценка
   результата;

2. оценка
   поведения;

3. рейтинги
   успешности;

4)
процедуры ранжирования, дающие возможность
установить

различия
между рядом лиц (по одному или нескольким
показателям).

Одним
из важных кадровых мероприятий является
доведе­ние до самого работника
информации о степени его успешности в
работе. В зависимости от цели оценки
возможны два подхода:

1. если
   оценка проводилась для целей личного
   развития со­трудника, результаты
   могут быть сообщены ему лично;

2. если
   оценка проводилась для определения
   вознагражде­ний, уровня заработной
   платы, повышения по службе, то информация
   может быть передана в соответствующую
   службу предприятия, которая в случае
   личного запроса сотрудника мо­жет
   представить ему результаты.

Аттестация
персонала —
кадровые мероприятия, призван­ные
оценить соответствие уровня труда,
качеств и потенциала личности требованиям
выполняемой деятельности.

Главное
ее Назначение — выявление резервов
повышения уровня отдачи работника.

Аттестация
проводится в несколько этапов:

1.
Подготовка, осуществляемая кадровой
службой, включает:

• разработку
  принципов и методики проведения
  аттестации;

• издание
  нормативных документов по подготовке
  и проведению аттестации (приказ, список
  аттестационной комиссии, план проведения
  аттестации и т.д.);

• подготовку
  специальной программы по подготовке
  к проведению аттестационных мероприятий
  (при проведении аттестации первый раз
  по новой методике);

• подготовку
  материалов аттестации (бланки, формы
  и т.д.).

2.
Проведение аттестации:

• аттестуемые
  и руководители самостоятельно (по
  разработанной кадровой службой
  структуре) готовят отчеты;

• аттестуемые
  заполняют оценочные формы;

• анализируются
  результаты.

3.
Подведение итогов аттестации:

• анализ
  кадровой информации, ввод и организация
  использования персональной информации;

• подготовка
  рекомендаций по работе с персоналом;

• утверждение
  результатов аттестации.

К
методам повышения работоспособности
персонала относят также планирование
карьеры. Это процесс сопоставления
потенциальных возможностей, способностей
и целей человека с требованиями
организации, стратегией и планами ее
развития, выражающийся в составлении
программы профессионального и|(олжностного
роста.

Этапы
карьеры:

1.
Предварительный. Характеризуется
подготовкой к трудовой деятельности,
выбором области деятельности (до 25 лет).

2.
Становление. Характеризуется освоением
работы, развитием профессиональных
навыков (до 30 лет).

3.
Продвижение. Характеризуется
профессиональным развитием (до 45 лет).

4.
Завершение. Характеризуется подготовкой
к переходу на пенсию, поиском и обучением
собственной смены (до 60 лет).

5.
Пенсионный. Занятия другими видами
деятельности (после 65 лет).

Планированием
карьеры в организации могут заниматься
менеджер по персоналу, сам сотрудник,
его непосредственный руководитель. Для
создания эффективной системы управления
карьерой сотрудника в организации
должны быть созданы три взаимосвязанные
подсистемы:

1)
подсистема исполнителей — содержит
сведения о способностях, интересах,
мотивах сотрудников;

2)
подсистема работ — содержит информацию
о всевозможных заданиях, индивидуальных
ролях, исполнение которых необходимо
для организации;
3) подсистема
информационного обеспечения управления
—
объединяет сведения об исполнителях,
работах и принятой практике перемещения
сотрудников.

Создание
подобной системы даст возможность
реализовать маркетинговый подход к
персоналу, в рамках которого появляется
возможность совместить интересы
сотрудников ориентацию на реализацию
своих интересов и потребностей с
интересами организации.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Методы поддержания организационной культуры

Если организационная культура может быть сформирована, то должны существо­вать и методы ее поддержания и укрепления. По сути дела, следует го­ворить о том, какой должна быть философия и практика управления, и на что следует обратить внимание руководству для поддержания же­лательной оргкультуры. Здесь можно выделить целый ряд методов.

Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует на­чать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают но­вые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать этой ролевой моделью, показывая пример такого отно­шения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведе­ния большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмо­циям, к лучшим чувствам работников: «Мы должны стать первыми!», «Высочайшее качество — это залог нашей победы над конкурентами», «В нашей организации работают лучшие специалисты!», «Этот год станет переломным для нашей компании».

Реакция руководства па поведение работников в критических ситуа­циях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях. Это хорошо иллюстрируется на примере работника, ошибка которого обошлась ком­пании в миллионы долларов. Будучи приглашенным к руководству, он заранее написал заявление об увольнении. Каково же было его изумле­ние, когда ему было предложено новое ответственное направление рабо­ты. «Ваше обучение обошлось нам слишком дорого, чтобы мы разбрасы­вались такими работниками», — услышал он от президента компании.

Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персо­нала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важ­нейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отно­шения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение орга­низация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

Критерии, лежащие в основе назначений и продвижений по службе. Если руководство при назначениях, продвижении работников придер­живается критериев, идущих вразрез с культивируемой, развиваемой организационной культурой, то не стоит удивляться, если она будет встречать все меньшую и меньшую поддержку со стороны персонала.

Система стимулирования. Принципы построения системы стимули­рования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабо­чие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содер­жание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством оргкультуры. Непоследовательность и расхождение сло­ва и дела здесь недопустимо, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое па­дение доверия к политике, проводимой руководством.

Критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в орга­низации и составляющие ядро ее организационной культуры?

Поддержание оргкультуры в процессе реализации основных управ­ленческих функций. Об этом уже было сказано, но хочется еще раз под­черкнуть, что формирование и поддержание оргкультуры — это не толь­ко система «воспитательных» мер, но одновременно и отражение философии и практики управления.

Организационные ритуалы, традиции, правила и порядки. Всем по­нятно, что организационная культура закрепляется и транслируется в ритуалах, традициях и порядках, действующих в организации. Но особое внимание здесь следует обратить на опасность даже разовых отступлений от заведенного порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один, другой раз не смогло провести ежеме­сячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением луч­ших работников, то это не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание «выклады­ваться» на работе.

Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, в оформлении предприятия, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своей организации и чувство гордости за свою организацию.

Ошибки при формировании организационной культуры

Поскольку организационная культура является относительно но­вой областью как для практиков, так и для теоретиков, то компа­нии, которые пытаются изменить свою культуру, неизбежно делают ряд ошибок на этом пути. Ниже приведен ряд широко распростра­ненных ошибок, с которыми нам приходилось сталкиваться, рабо­тая с российскими организациями.

Отсутствие событий. Персонал организации слышит о первом шаге по изменению компании, а затем ничего не происходит.

Работа на словах. На словах люди очень быстро признают изме­нения. Быстро вводятся в оборот новые слова, типа «Служба каче­ства» или «Забота о клиенте — наш приоритет», но на деле все оста­ется по-прежнему.

Угодить начальству. Определенные действия предпринимаются толь­ко потому, что так требует высшее руководство. Как только внимание руководства переключается на другие вещи, усилия в этом направле­нии прекращаются.

Недоверие возникает тогда, когда люди в организации слышат мно­го разговоров о культурных переменах, но не верят им из-за того, что слова руководителей слишком часто расходятся с их делами. Недове­рие — вина не маловеров. Все действия руководства должны поддержи­вать данные обещания и сделанные заявления.

Блицкриг. Большинство руководителей не хочет ждать долго, желая быстрой отдачи, быстрых позитивных эффектов. Большинство руково­дителей считает, что изменение культуры — это относительно простое дело. Если им говорят, что это потребует много времени, денег и уси­лий, чтобы получить хоть какую-то отдачу, они не верят этому. И если даже и говорят, что верят, то все равно требуют немедленной отдачи.

Процесс без продукта. Много слов, совещаний, много заданий, ко­торые невозможно выполнить. Это бесконечный анализ, бесконечные обсуждения, за которыми не следует никаких действий.

Продукт без процесса. Плакаты и призывы, висящие по организа­ции, за которыми не следует действий.

Источник

Поддержание организационной культуры

Вы будете перенаправлены на Автор24

Процесс изучения сформированной культуры

Для того, чтобы поддерживать культуру в организации на нужном уровне, полезно изучить сложившиеся в организации культурные аспекты. Среди методов выделяют:

1. Интервью. Проводится с работниками организации с целью изучить состояние культуры с их точки зрения. Допустимы как прямые вопросы («Опишите культуру вашей организации»), так и косвенные, которые затрагивают:

• тратегию (на основе чего базируется практика управления? Как определение целей влияет на работу?);
• символы (есть ли специальные изображения, понятия, словосочетания, которые понятны только работникам?);
• герои (какие люди могут сделать успешную карьеру в организации? Что характерно для работников, добившихся успеха?);
• традиции (какие события отмечаются? Какие правила считаются основными в поведении?);
• ценности (что вызывает одобрение или неодобрение руководства?).

Готовые работы на аналогичную тему

Насколько характерны авторитарность у руководства, как осуществляется принятие решений (единолично, группой, с помощью вовлечения работников низших звеньев), какие есть системы контроля, насколько работники осознают состояние организации на рынке – все это позволяет полнее изучить культуру и скорректировать ее.

Изучение культуры позволяет четко выделить ценности и приоритеты, ранжировать их по степени значимости для организации, выделить несущественные и отказаться от них.

Поддержание организационной культуры

Осуществляется при помощи следующих методов:

• корректировка поведения руководителей. Работники лучше всего усваивают нужное поведение, имея перед глазами образец и подражая ему. Руководитель становится ролевой моделью, демонстрируя конструктивное с точки зрения организационных целей поведение.
• призывы руководства, заявления. Это форма эмоционального воздействия на работников с целью закрепить нужное поведение. Здесь помогают также слоганы, девизы.
• решение кризисных ситуаций. В кризис, прежде всего, смотрят на руководителей, и это можно использовать для поддержания культуры в организации. От поведения руководителей в кризис зависит реакция работников, уровень лояльности к организации.
• обучение. Повышение квалификации и обучение новых работников, помимо передачи знаний и развития нужных навыков, приучает к культурным нормам организации. Закрепляется необходимое поведение, формируется отношение к организации, разъясняется система стимулирования и наказания.
• система стимулирования. Стимулы поддерживают необходимое поведение работников. Здесь нужно четко соответствовать заявленным нормам, которых придерживается руководство. Также и руководство должно соблюдать обязательства по стимулированию работников, чтобы не утратить лояльность.
• критерии найма новых работников. Те качества, исходя из которых производится отбор, часто отражают принципы организационной культуры. Чем лучше кандидат соответствует этим качествам, тем быстрее он вольется в коллектив и тем лучше будет соблюдать культурные нормы (к тому же, у него не возникнет внутреннего противоречия с ними).
• функции управления. Культура поддерживается и корректируется в процессе управления. Менеджеры во многом определяют, какое поведение стимулировать, а какое купировать в работе. Также отношение руководства к самостоятельности и инициативе работников влияет на уровень культуры и ее состояние.
• традиции, обряды. На культуру могут влиять незапланированные отмены мероприятий, отступления от традиционного поведения (это снижает лояльность работников).
• внедрение и поддержание значимости символики. Символы на документах, упаковке, рекламе, дизайне, рабочей одежде, сувенирах повышают лояльность работников к организации и укрепляют культуру. Появляется чувство гордости за организацию, что повышает эффективность работы.

Источник

Формирование организационной культуры и методы ее поддержания

Управление организационной культурой осуществляется с помощью таких мер, как контроль за ее состоянием со стороны руководства; пропаганда и обучение персонала необходимым навыкам; подбор кадров, соответствующих данной культуре, и избавление от тех, кто в нее не вписывается; широкое использование символики, обрядов и ритуалов и конечно внедрение методов поддержания организационной культуры.

Сила, устойчивость и живучесть организационной культуры определяются рядом ее ведущих факторов:

1. Количество верований, ценностей, разделяемых работниками или «толщиной» культуры;

2. Глубина разделяемости культуры членами организации;

3. Ясность приоритетов культуры и др.

В данном толковании «толщина» организационной культуры определяется количеством важных предположений, разделяемых работниками.

Культуры со многими уровнями веры и ценностей имеют сильное влияние на поведение в управлении. В одних культурах разделяемые верования и ценности четко расшифрованы. Их относительная важность и связь между ними не уменьшают роли каждой из них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями не так ясны. В первом случае достигается больший эффект с точки зрения влияния на поведение людей1.

Таким образом, сильная культура «толще», она разделяется большим числом работников, четче определяет приоритеты и имеет более глубокое влияние на поведение в организации. Сильная культура не только создает преимущества для, организации. Следует иметь в виду, что она является в то же время серьезным препятствием на пути проведения изменений в организации.

Основными группами методов поддержания организационной культуры являются следующие:

1. Объекты и предметы внимания, оценки, контроль со стороны руководителя. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями руководитель ориентирует работников на то, что важно и что от них ожидается.

2. Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. В данных ситуациях руководитель и его подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в какой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере.

3. Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организационной культуры усваиваются подчиненными через то, как они должны исполнять свои роли. Руководитель может специально встраивать важные «культурные сигналы» в программы обучения и в ежедневную помощь подчиненным по работе. Постоянно концентрируя на этих моментах внимание, руководитель помогает поддерживать определенные аспекты организационной культуры.

4. Критерии определения вознаграждений и статусов. Культура в управлении может изучаться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и расставляют для работников приоритеты, а также указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных работников в целом.

5. Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Это один из основных способов поддержания культуры управления. То, из чего исходит организация, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно персоналу по движению сотрудников.

6. Организационные символы и обрядность. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов.

7. Одним из методов поддержания организационной культуры является ее имидж, т.е. репутация, доброе имя, образ, складывающийся у клиентов, партнеров, общественности под воздействием результатов деятельности, успехов пли неуспехов организации.1 Таким образом, сильная культура «толще», она разделяется большим числом работников, четче определяет приоритеты и имеет более глубокое влияние на поведение в организации. Сильная культура не только создает преимущества для, организации. Следует иметь в виду, что она является в то же время серьезным препятствием на пути проведения изменений в организации.

Исходя из выше перечисленных методов, можно сказать, что это не полный перечень методов, формирующих организационную культуру, однако он дает общее представление о роли руководителя в ее создании, а также о том, что культура организации — функция целенаправленных управленческих действий высшего руководства.

Таким образом, определяющее влияние на организационную культуру оказывают действия высших руководителей. Их поведение, провозглашенные ими лозунги и нормы, а главное — организационные ресурсы, направленные на их реализацию и утверждение в сознании членов организации, становятся важнейшими ориентирами поведения работников, которые нередко служат более важным фактором организации поведения, чем формализованные правила и требования.

Формирование организационной культуры —оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая — это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией для того, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции. Вторая — это внутренняя интеграция: как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют ее внешней адаптации.

Формирование в организации определенной культуры связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие культуры, содержащей «инновационные» ценности и веру «в изменения». Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой организация функционирует.

Организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят они этого или нет, приносят с собой груз прошлого опыта, в котором нередко таятся «вирусы» других культур.

«Глубина» организационной культуры определяется количеством и устойчивостью важнейших убеждений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями убеждений и ценностей имеют сильное «влияние» на поведение в организации. В некоторых культурах разделяемые убеждения, верования и ценности четко ранжированы. Их относительная важность и взаимосвязь не уменьшают роли каждой их них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями носят размытый характер. Четкая приоритетность убеждений оказывает больший эффект на поведение людей, так как они твердо знают, какая ценность должна преобладать в случае ценностного конфликта.1

Таким образом, сильная культура имеет более глубокие корни в сознании людей, она разделяется большим числом работников и в ней более четко определены приоритеты. Соответственно, такая культура имеет более глубокое влияние на поведение работников в организации. Сильная культура не только создает преимущества для организации, но может также выступать серьезным препятствием на пути проведения организационных изменений. Новое в культуре вначале всегда слабее. Поэтому оптимальной для реорганизации, на наш взгляд, является умеренно сильная организационная культура.

Определяющее влияние на организационную культуру оказывают действия высших руководителей. Их поведение, провозглашенные ими лозунги и нормы, а главное — организационные ресурсы, направленные на их реализацию и утверждение в сознании членов организации, становятся важнейшими ориентирами поведения работников, которые нередко служат более важным фактором организации поведения, чем формализованные правила и требования.1

При всей важности организационной культуры для эффективного функционирования предприятия, ее изучение, измерение и оценка представляют значительную сложность. Как правило, изучение, и обобщение конкретных проявлений организационной культуры является долгим и трудоёмким процессом, который включает анализ всех семи указанных выше факторов.

С течением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения. Например, внешняя среда претерпела столь значительные изменения, что организация должна либо приспособиться к но­вым условиям, либо ей не удастся выжить. Или когда организация очень стремительно развивается и осуществляет набор новых сотрудников в количествах, превышающей численность имеющегося персонала.

Возможен конфликт между внутренней культурой компании и ценностями, преобладающими во внешней среде. При выходе компании на международный уровень неизбежно возникает необходимость адаптации корпоративных ценностей к соответствующим зарубежным культурам. Если произошло объединение нескольких организаций с различными корпоративными культурами, то требуются порой длительное время и значительные усилия для выработки новой корпоративной культуры, приемлемой большинством работников и включающей в себя элементы прежних культур. Поэтому важно знать, как проводить изменения такого рода.

Методы изменения культуры организации созвучны рассмотренным выше методам поддержания культуры:

1. Изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;

2. Изменение стиля управления кризисом или конфликтом;

3. Перепроектирование ролей и изменение фокуса в обучение;

4. Изменение критерия стимулирования;

5. Смена акцентов в кадровой политике;

6. Смена организационной символики и обрядности.

Существует три возможных сочетания изменений в поведении и культуре в организации. В случае первого сочетания происходят изменения в культуре без изменений в поведении. В этом случае работники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но при этом они не способны изменить свое соответствующее поведение. Например, одни верят, что курить вредно, но не могут бросить курить. В коммерческих организациях люди меняют свое базовое предположение о влиянии внешней среды, однако для изменения поведения им не хватает соответствующих знаний, навыков и умений.

Второе сочетание — это изменения поведения без изменений в культуре. В этом случае один или более членов организации, а может быть даже группа или группы работников могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя при этом отдельные работники могут не хотеть этого. В зависимости от статуса и влиятельности сторонников изменений в организации преобразования могут происходить более или менее успешно. Противники изменений формально будут вынуждены следовать выбранному курсу на изменения и даже примут новые символы, но внутреннее несогласие будет мешать переводу нового в базовые термины организационной культуры (предположения, верования и ценности). Так, сейчас во многих коммерческих организациях работают люди «старой закалки», добросовестно выполняя свою работу на профессиональном уровне в новых условиях, однако при этом сохраняя старое мировоззрение.

Третье сочетание — изменения происходят и в области поведения, и в области культуры. Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что люди по-настоящему и искренне ценят то, что они по-новому делают свою работу. Устойчивость изменений в этом случае обеспечивается тем, что обе стороны (поведение и культура) взаимно усиливают и поддерживают друг друга. Это, в свою очередь, усиливает внутреннее удовлетворение в силу того, что люди действительно все больше верят в изменения и ценят их, меняя свое поведение и дальше. Широко известно, что многие творческие группы и организации в науке, образовании и искусстве, функционирующие на свободной коммерческой основе, во многом добились своих успехов в силу именно вышеприведенных обстоятельств, поверив в свои способности делать дело по-новому и достигнув для себя внутреннего согласия с этим через принятие новой культуры.1

Для государственных организаций, на мой взгляд, наиболее характерны два сочетания – это когда происходят изменения в культуре без изменений в поведении, либо когда изменения происходят и в поведении и в культуре. Связано это, с тем, что в первом случае меняется культура, но люди проработавшие много лет в данной организации остаются верны устоявшимся принципам, сложившимся за многие годы. Когда же меняется и поведение и культура, то этому предшествует либо переподготовка сотрудников, либо назначение другого более компетентного сотрудника на данную должность или должности.

Подводя итог можно сказать, что многие организации каждые несколько лет вносят серьезные изменения или формирование в организационную структуру, процедуры утверждения решений и т.д. При этом преимущество получают те организации, которые не ждут возникновения необратимых негативных тенденций, а постепенно изменяют и оптимизируют или формируют отдельные функции и подразделения, превращая изменения в непрерывный процесс развития. Практика постоянной реорганизации, формирования или изменения показывают, что выгоды, связанные с этой системой, огромны. Система позволяет реорганизовывать структуру организации, усиливая ее или удаляя из нее лишнее, а также предоставляя возможность множеству людей расширить свой профессиональный опыт. Самое важное, что удается избавиться от балласта, который неизбежно накапливается в любой организации.

Вывод.

Таким образом, организационная культура представляет собой набор наиболее важных предположений, ценностей и символов, разделяемых членами организации, она не является монолитом, а состоит из преобладающей культуры, субкультур групп и контркультур, усиливающих или ослабляющих культуру организации в целом.

Развитие организационной культуры предполагает ее формирование, поддержание и изменение. На формирование культуры в организации оказывает влияние культура общества, внутри которого данная организация функционирует. Поддерживается тем, чему уделяется внимание, тем, как оценивается и контролируется деятельность членов организации, способами реагирования на критические ситуации — моделированием ролей и обучением персонала, критериями мотивации, а также критериями в кадровой работе.

Соблюдение ритуалов, обрядов и традиций также способствует поддержанию организационной культуры. Изменение является в определенной мере прямо противоположным действием по отношению к ее поддержанию. Изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре организации и наоборот. Возможны три сочетания изменений в поведении и культуре организации: 1) изменение культуры без изменения поведения; 2) изменение поведения без изменения культуры; 3) изменение поведения и культуры.

Успех организации предполагает высокую степень совместимости ее стратегии и культуры. Могут возникать следующие ситуации: игнорируется культура, сильно препятствующая эффективному выполнению выбранной стратегии; система управления подстраивается под существующую в организации культуру, делается попытка изменить культуру в соответствии с выбранной стратегией; стратегия подстраивается под существующую культуру.

2. ИССЛЕДОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ И МЕТОДОВ ЕЕ ПОДДЕРЖАНИЯ В УПРАВЛЕНИИ ПО ДЕЛАМ МОЛОДЕЖИ КОМИТЕТА ПО СОЦИАЛЬНОЙ ПОЛИТИКЕ АДМИНИСТРАЦИИ Г. УЛАН-УДЭ

Источник