Руководство в реализации стратегии развития

Аннотация на русском языке: В статье авторами рассматривается реализация стратегии организации как комплекс действий, способствующих достижению намеченных результатов, а также роль и функции высшего руководства на стадии разработки и реализации стратегии.

The summary in English: In the article the authors considers the implementation of the organization’s strategy as a set of actions that contribute to the achievement of the intended results, as well as the role and functions of top management at the stage of developing and implementing the strategy.

Ключевые слова:
высшее руководство, организация, стратегия, менеджмент, персонал, результат, контроль, ответственность.

Key words:
senior management, organization, strategy, management, personnel, result, control, responsibility.

Глава 1. Алгоритм реализации стратегии

Содержание:

Введение

Острая конкуренция между компаниями в рыночных условиях вызывает необходимость постоянного совершенствования и развития их деятельности.

Управление компаниями относится к одной из самых сложных сфер современного менеджмента, так как в условиях рыночной экономики они находятся в центре множества противоречивых, часто «полярных» процессов, которые трудно прогнозировать. Если не будут выполняться такие задачи, как постоянное повышение эффективности ведения бизнеса и управление происходящими бизнес-процессами, то даже самая успешная компания вскоре получит пошатнувшиеся позиции в конкурентной борьбе и, как следствие, потерю прибыли, темпов развития, потерю авторитета среди клиентов. Совершенно очевидно, что первостепенное значение для любой организации в таких условиях имеет стратегическое управление.

Стратегическое управление сегодня – это объективная необходимостью, которая выступает критерием соответствия современной реальности. Внешняя среда буквально вынуждает организации строить деятельность на принципах стратегического планирования: отечественные и международные аналитики считают, что российский рынок уже вступил в стадию, когда отсутствие разработанной стратегии мешает организациям на каждом шагу. Грамотная и взвешенная стратегия развития – это не цель, а средство реализации планируемого будущего компании, средство самовыражения и путь к обеспечению стабильного дохода. Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции компании на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ.

Руководитель должен постараться, чтобы его стратегия в максимальной степени учитывала события, происходящие за пределами компании, в частности потребности покупателей, последние действия конкурентов, возможности и опасности рынка, новые условия ведения бизнеса.

Данная тема является актуальной, поскольку процесс разработки стратегии достаточно сложный, включающий в себя множество взаимозависимых факторов и обстоятельств, от эффективности которого зависит вся будущая деятельность компании, и ее потенциал.

Целью работы является разработка проекта стратегии развития компании.

Для достижения поставленной цели, необходимо решить следующие задачи:

— рассмотреть сущность и виды стратегий;

— изучить базовые модели стратегического планирования;

— охарактеризовать к процессу разработки стратегии развития компании;

— дать характеристику компании, финансово-экономический анализ деятельности;

— проанализировать внутреннюю и внешнюю среду компании и оценить ее положение на рынке микрофинансирования;

— определить основные направления разработки стратегии развития компании;

— выбрать наиболее эффективную альтернативу развития компании и обосновать выбор;

— разработать стратегию развития компании до 2023 года;

Объект исследования – кредитная организация ООО «Миг-кредит».

Предмет исследования – стратегическое управление кредитной организацией.

Методы исследования: традиционный анализ документов, наблюдение, расчетный, графический.

Основными теоретическими и методологическими источниками при написании данной дипломной работы послужили: учебная литература российских и иностранных авторов, периодические издания, Интернет-ресурсы, посвященные стратегическому управлению.

Глава 1. Теоретические аспекты разработки стратегии компании

1.1.Сущность и виды стратегий

Характерной чертой функционирования современного бизнеса начала XXI в. является нестабильность внешней среды, ее масштабные постоянные изменения. В связи с чем руководство компаний не испытывает уверенности в возможности удержания бизнес-позиций в будущем, что обусловливает необходимость создания стратегий. Таким образом, интерес руководства компаний к теориям стратегического управления, а также непосредственно к механизму разработки стратегий и их реализации не прекращается.

Термин «стратегия» первоначально использовался исключительно в военной сфере (гр. strategia: stratus – войско, ago – веду) и означал часть военного искусства, включающую вопросы теории и практики подготовки вооруженных сил к войне и ее ведению^[1].

Только в 50-х гг. XX в. термин «стратегия» стал применяться в теории управления. В экономической литературе нет единого определения данного понятия. Существует множество определений понятия «стратегия», а также научных школ, изучающих теорию стратегий и стратегическое управление.

Одно из первых определений стратегии, как одного из инструментов теории менеджмента дал А.Чандлер, охарактеризовав ее как «определение основных долгосрочных целей и задач предприятия, утверждение курса действий и распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей^[2]. Данное определение представляет собой классический взгляд на саму сущность стратегии.

В дальнейшем авторские определения данного понятия давали многие ученые.

Так, И. Ансофф утверждает, что: «Стратегия – набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности»^[3].

Г. Минцберг определяет стратегию как совокупность «пяти «П»^[4]:

— план – «стратегия есть план, некий вид сознательно и намеренно разработанной последовательности действий, путеводная линия (или ряд линий), которой придерживаются в конкретной ситуации»;

— прием – стратегия представляется как ловкий прием, хитрости, уловки, с помощью которых фирма обманывает своих конкурентов, а в некоторых случаях использует при заключении сделок;

— паттерн – «стратегия – и заранее продуманная, и выстраивающаяся по ходу развития событий – есть некая последовательность в поведении»;

— позиция – «стратегия как позиция, а именно соотношение организации с … «внешней средой». Согласно такому пониманию, стратегия становится опосредующей силой, или «посредником», между организацией и внешней средой»;

— перспектива – «стратегия является перспективой, и суть ее определяется не только избранной позицией, но и укоренившимся способом восприятия мира. Есть организации, которые весьма внимательно относятся к рынку и выстраивают вокруг этого целую идеологию» — идеология, выстроенная вокруг рынка.

Профессор О.С. Виханский дает следующее определение: «Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы деятельности организации, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям»^[5].

Словесникова Н. пишет: «Стратегия – это образ будущего – картинка, отражающая цели компании и желаемое для нее будущее: куда и зачем идем, к какому сроку придем»^[6].

Проанализировав представленные определения понятия «стратегия» можно выделить ключевые характеристики данного термина, а именно: системность; пространственно-временная характеристика; ресурсобеспеченность; воздействие внутренних и внешних факторов.

Стратегию в целом можно рассматривать как перспективу или определяющее направление в любой деятельности, на реализацию которой нацелен весь потенциал субъектов этой деятельности^[7].

С понятием стратегии тесно связаны такие понятия, как миссия, цели организации, целеполагание.

Любая стратегия, независимо от области применения, имеет две ключевые составляющие: стратегические цели (то, что благодаря стратегии предполагается достичь) и план действий (пути и средства, с помощью которых предполагается достичь намеченных целей) ^[8].

Цель стратегии состоит в том, чтобы обеспечить выживание и процветание фирмы^[9]. Стратегия призвана описать перспективное состояние компании, ожидаемый успех и определить, кто отвечает за достижение конечных целей и за решение конкретных задач на пути к ним^[10].

Значимость целей для организации невозможно переоценить. Цели являются исходной точкой планирования деятельности, цели лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивирования, используемая в организации, наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом^[11].

Миссия начинается с объяснения цели, которое не должно быть включено в миссию: все цели должны быть сформулированы в разделе целеполагания – на одном из следующих этапов разработки стратегии^[12].

Итак, «миссия» определяется как стратегическая (генеральная) цель, выражающая смысл существования, общепризнанное предназначение организации^[13].

Видение – это описание идеального состояния компании в будущем, ориентир движения компании.

Если стратегическое видение определяет будущий образ компании, то миссия описывает деятельность компании в настоящее время: какие товары и услуги она производит, кто клиенты, каковы технологические и деловые возможности^[14].

Целеполагание – начало превращения стратегии в реальность. Исходя из идей миссии и основываясь на философском фундаменте видения. Целеполагание представляет собой качественную ориентацию, детализацию приоритетов, субординацию и взаимосвязь отдельных целей стратегии объекта. Эта фаза формирования стратегии должна описывать, где и с какими характеристиками объект окажется после успешного внедрения и реализации стратегии. Целеполагаение и формулирование индивидуальных целей обеспечивает качественную ориентацию следующего этапа документа стратегии – постановки задач. Миссия, видение, целеполагание и непосредственно цели вместе образуют концепцию стратегии^[15].

В таблице 1. представлены факторы, формирующие стратегию. Кроме этих факторов, при формировании стратегии необходимо учитывать ресурсный и трудовой потенциал.

При разработке стратегии руководству организации необходимо своевременно отслеживать изменение данных факторов, для проведения соответствующих плановых корректировок. В противном случае даже хорошо разработанная стратегия будет оставаться «планом на бумаге» и не сможет быть реализована.

Таблица 1.

Факторы, формирующие стратегию ^[16]

Четко разработанная стратегия обеспечивает организации гибкость в управлении, способность и умение быстро перестраиваться, не упустить новые возможности, открываемые рынком и нововведениями, видеть перспективы развития. В настоящее время все эти факторы становятся главными аргументами организации в конкурентной борьбе и вызывают необходимость разработки системы стратегического управления организацией. Так, современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенностью является методология стратегического управления.

С 70-х годов XX века появляются новые методы управления и вместе с ними сам термин «стратегическое управление». Концепция стратегического управления возникла как ответ на вызовы и угрозы внешней среды: усиление ее нестабильности, рост глобализации, обострение и кардинальное изменение принципов конкурентной борьбы, динамика потребительского спроса, сокращение жизненного цикла товаров, возрастание требований работников к условиям труда и качеству жизни^[17].

Стратегическое управление называют рыночным стратегическим управлением (strategic market management). Включение в определение слова «рынок» означает, что стратегические решения должны в большей степени учитывать развитие рынка и внешнего окружения, чем внутренние факторы^[18].

Стратегическое управление является набором навыков управления, применяемых организацией для осуществления различных функций^[19].

Назначение стратегического управления – своевременное и адекватное реагирование на изменения внешней среды.

Предметом стратегического управления являются^[20]:

1) проблемы, связанные с целями компании,  которые направлены на повышение эффективности деятельности организации путем обеспечения взаимосвязи целей, ресурсов и результатов;

2) проблемы, связанные с элементами организации, если эти элементы необходимы для достижения целей, но в настоящий момент отсутствуют или имеются в недостаточном объеме;

3) проблемы, связанные с внешними факторами.

Классификаций стратегий действительно много, но наиболее распространенна, выверена практикой и широко используется менеджерами всего мира классификация стратегий развития бизнеса по Ф. Котлеру^[21] отражающая четыре различных подхода к росту фирмы и связанная с изменениями состояния одного или нескольких из следующих пяти элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология, каждый из которых находится в одном из двух состояний: существующей состояние (старое) или же новое. Систематизация классификации стратегий представлена в табл.2.

Таблица 2.

Систематизация классификации стратегий^[22]

1.2. Подходы к процессу разработки стратегии развития компании

Стратегия развития является одной из важнейших и приоритетных стратегий предприятия и определяет, по каким направлениям и как необходимо качественно улучшать показатели хозяйственной деятельности.

Когда говорят о стратегическом плане развития, предполагается, что компания не просто продолжит осуществлять операционную деятельность, а будет именно развиваться, то есть осуществлять качественные изменения деятельности^[23].

Составные элементы комплексной стратегии предприятия приведены на рис. 1.

Разработка стратегии развития предприятия – процедура разработки желаемого состояния организации: видения, миссии, целей и конкретных мероприятий по использованию сильных и слабых сторон для достижения возможностей (нивелирования угроз). Целью разработки данной стратегии является повышение управляемости бизнеса за счет вовлечения и обучения персонала в принятие управленческих решений^[24].

Разработка стратегии – процесс длительный и трудоемкий, на практике он состоит из многих этапов и зависит от размера предприятия. Например, стратегия развития небольшой предпринимательской компании часто вырабатывается в рамках однодневной или двухдневной стратегической сессии. А стратегия крупной корпорации обычно разрабатывается несколько месяцев с активным привлечением стратегических консультантов.

Рис. 1. Компоненты комплексной стратегии предприятия^[25]

На сегодняшний день большинство российских компаний работают в условиях повышенной динамичности внешней среды. В связи с этим гарантией долгосрочного успешного функционирования компании является правильный выбор стратегии.

На рис. 3. представлена схема представленная в статье Дюйзен Е.Ю.

Рис. 3. Модель определения стратегической линии поведения на основе оценки ресурсного потенциала компании^[26]

Ключевые этапы разработки стратегии развития предприятия, как правило, остаются одними и теми же^[27]:

— цели и стратегические вопросы;

— стратегический анализ;

— выбор стратегической альтернативы;

— разработка плана реализации выбранной альтернативы.

Таким образом, весь процесс стратегического управления можно условно разделить на две фазы: планирование стратегии и имплементация (реализация) стратегии. Каждая из этих фаз состоит из нескольких этапов (табл. 3.)

Анализ таблицы показывает, что каждый этап стратегического управления опирается преимущественно на сугубо специальные данные. В процессе переработки они трансформируются в стратегическую информацию, которая необходима для осуществления эффективного управления.

Таблица 3.

Характеристика стратегической информации на различных этапах процесса стратегического управления^[28]

Обычно формулируются две-три цели, которые четко задают приоритеты в стратегических действиях компании.

Стратегические планы и решения должны по возможности базироваться на обоснованных фактах, тенденциях и прогнозах. Обычно стратегический анализ включает проработку ряда блоков:

— анализ внутренних предпосылок развития;

— анализ структуры рынка;

— анализ устройства компаний аналогов;

— прогноз развития рынка.

Стратегические альтернативы описывают существенно различные варианты развития компании. Наличие интересных и действительно конкурентных стратегических альтернатив расширяет видение перспектив развития и делает выбор итогового пути развития компании более осознанным.

На основе выбранной альтернативы прописывается стратегический план, ключевыми составляющими которого являются стратегическая концепция развития и программа мероприятий по реализации стратегии. В стратегической концепции лаконично описываются логика и задачи развития и основные мероприятия по их реализации.

Подготовка программы мероприятий по реализации стратегии – несложная задача для практиков. Тем не менее, стоит отметить важность установления персональной ответственности за выполнение в срок каждого из мероприятий, а также необходимость тщательно согласовывать сроки всех мероприятий. Это сделает программу действительно реализуемой. 

Выводы

Стратегию в целом можно рассматривать как перспективу или определяющее направление в любой деятельности, на реализацию которой нацелен весь потенциал субъектов этой деятельности. С понятием стратегии тесно связаны такие понятия, как миссия, цели организации, целеполагание.

Стратегическое управление является набором навыков управления, применяемых организацией для осуществления различных функций.

Глава 2. Характеристика деятельности компании

2.1. Общая характеристика компании

Компания «МигКредит» — одна из крупнейших компаний на рынке микрофинансирования, специализирующаяся на предоставлении займов физическим лицам, которые по каким-либо причинам не могут получить кредиты в банках или тем, чьи финансовые ресурсы ограничены.

Полное название Общество с ограниченной ответственностью «МигКредит», сокращенное название ООО «МигКредит».

В своей деятельности компания руководствуется международными стандартами в области работы с клиентами и придерживается принципов ответственного и честного ведения бизнеса. За время работы «МигКредит» зарекомендовала себя как надежная компания, сформировавшая прочные отношения с клиентами и партнерами.

Главными целями компании является динамичное развитие компании и совершенствование стандартов обслуживания для посторения долгосрочных партнерских отношений с клиентами.

Миссия компании – осуществлять выдачу заемных денежных средств каждому жителю России (вне зависимости от его имущественного положения, пола, возраста и трудоустройства) легкими и доступными способами. 

 Особое внимание в ООО «МигКредит» уделяется качеству предоставляемых услуг. Компания полностью открыта для клиентов и предлагает продукты на простых и прозрачных условиях:

• Просто: понятная схема погашения займа, отсутствие залога и поручителей;
• Прозрачно: отсутствие скрытых комиссий и платежей.

Следуя принципам «ответственного кредитования», «МигКредит» предлагает продукты, основываясь на возможностях клиентов:

— для определения кредитоспособности клиента в компании применяются современные технологии совместно с использованием экспертной оценки;

— клиентам предлагается на выбор несколько вариантов погашения займа.

Услуги компании ООО «МигКредит»:

1. Займы.

2. Срочные деньги.

3. Микрозаймы.

4. Займ онлайн.

5. Микрокредиты.

На данный момент офисы «МигКредит» расположены в 25 российских городах: Москве, Туле, Рязани, Ростове-на-Дону, Волгограде, Саратове, Нижнем Новгороде, Воронеже, Самаре, Екатеринбурге, Перми, Уфе, Краснодаре, Санкт-Петербурге, Челябинске, Ульяновске, Казани, Тюмени, Астрахани, Липецке, Пензе, Оренбурге, Ижевске, Ставрополе и Владимире. В дальнейшем планируется расширение филиальной сети компании.

8 июля 2011 года «МигКредит» получила свидетельство Министерства финансов РФ о включении компании в государственный реестр микрофинансовых организаций. 

15 сентября 2011 г. компания МигКредит одной из первых вступила  в члены некоммерческого партнерства «Микрофинансирование и развитие», а также выступила одним из учредителей  НП «МиР».

Введение реестра МФО является важным шагом в развитии цивилизованного рынка микрофинансирования в России. Компании, внесенные в реестр, получают официальный статус микрофинансовых организаций и обязаны соблюдать нормы закона № 151 – ФЗ «О микрофинансовой деятельности и микрофинансовых организациях», вступившего в силу 4 января 2011 г.

Получение правовых гарантий деятельности позволит заёмщикам, обратившимся микрофинансовую компанию, быть более уверенными в предоставленных услугах, поскольку теперь их интересы защищает специальный закон. В отличие от зарегистрированных участников рынка, компании, ведущие деятельность по выдаче займов и не вошедшие в реестр МФО, не смогут гарантировать заёмщикам полного соблюдения прав, предоставленных им ФЗ «О микрофинансовой деятельности и микрофинансовых организациях».

Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «МигКредит» за отчетный период 2015-2017 гг. представлены в табл. 4. При этом использованы данные отчета о прибылях и убытках.

Таблица 4.

Основные технико-экономические показатели ООО «МигКредит», тыс.руб.

Полученные данные говорят о прослеживающейся положительной динамике работы ООО «МигКредит».

Компания ООО «МигКредит» имеет традиционную функциональную структуру управления (рис. 4.)

Это наиболее распространенная схема организационного построения российских кредитных организаций, главным образом небольших и средних размеров. Она строится на основе пооперационного разделения подразделений. Ее типичные составляющие — Валютный, Кредитный и Операционный отделы. Отличительными чертами такой структуры являются жесткое разделение обязанностей и «бюрократический дух».

Рис. 4. Организационная структура управления ООО «МигКредит»

Принцип работы ООО «МигКредит» практически ни чем не отличается от банковского учреждения. Отличие состоит лишь в том, что банки берут деньги для выдачи кредитов из депозитов, а ООО «МигКредит» – у банков, под небольшой процент. Этим и обусловлена большая процентная ставка, в отличие от банковских учреждений. Благодаря разнице в процентных ставках, ООО «МигКредит» получает возможность покрыть свои расходы и риски.

На сегодняшний день компания имеет 2 основных продукта:

1. Новые клиенты – те клиенты, которые оставили заявку на займ через coll-центр.
2. Лояльные клиенты – те клиенты, которые обращаются в компанию повторно.

Для согласования бизнес-стратегий и распределения ресурсов необходимо провести анализ каждого из продуктов по матрице БКГ.

Рис 5. Внешний вид матрицы BCG

По оценке регионального агентства «РА Эксперт» ООО Миг-кредит входит в тройку крупнейших мигрофинансовый компаний России с долей рынка 17%. Темпы роста рынка так же очень велики, среднегодовой прирост составляет 54%, наш продукт по «новым» клиентам попадает в категорию «звезда». Продукт приносит большой доход, но, несмотря на привлекательность данного товара, он требует большой затраты средств на привлечения таких клиентов, в среднем на каждую профинансированную заявку компания тратит на маркетинг около 3000 р.

Темпы роста продаж по лояльным клиентам не так велики. Только 25% клиентов обращаются в компанию повторно. Данный процент остается на одном уровне на протяжении нескольких лет. Это связано с высокой процентной ставкой на займ и высоким уровнем конкуренции в отрасли. Поэтому товар попадают в категорию «дойных коров». Данный канал необходимо максимально контролировать и стимулировать, чтобы он не превратился в товар «собаку».

Матрица БКГ показывает нам необходимость сохранения и увеличения доли нашего бизнеса на рынке.

Также в компании действует услуга «быстрые деньги». Эта услуга возможна через систему денежных переводов CONTACT.

Благодаря системе CONTACT клиент имеет возможность получить деньги наличными сразу.

1. Деньги срочно можно оформить через Интернет. При этом финансовый консультант приедет на работу или домой по указанному адресу, и клиент сможет получить их по паспорту.
2. Деньги в кредит оформляются без поручителей и дополнительных справок, что экономит время клиента и дает ему неограниченные возможности.
3. Клиент самостоятельно контролирует платежи по погашению кредита.
4. Клиент сам решает, какая сумма ему нужна и на какой срок.

В качестве приоритетных направлений развития ООО «МигКредит» в 2018 г., прежде всего, рассматривалось увеличение выдачи кредитов по всей территории России, расширение границ присутствия.

В ходе борьбы с конкуренцией, компании ООО «МигКредит» нужно было совершенствовать свою систему. Отдельного внимания достойны следующие новшества:

— Микрокредит онлайн. Учитывая то, насколько сильно с каждым днем расширяется спектр интернет-услуг, добавление функции для получения микрокредита онлайн было просто необходимым. Сегодня «МигКредит» предлагает клиентам воспользоваться срочными деньгами до зарплаты, получить которые можно без посещения офиса компании. Многие уверены, что оформить краткосрочные займы сложно и не выгодно. «МигКредит» уверенно разрушает эти стереотипы – займ денег на месяц доступен онлайн и без каких-либо переплат. Стоит отметить, что после добавления микрокредитной организацией ООО «МигКредит» функцию выдачи займа онлайн, она значительно увеличила количество своих клиентов, а позднее – укрепила свою позицию среди конкурентов.

— Выдача денег на интернет-кошелек. Благодаря добавлению функционалу по выдаче микрокредитов на сайте организации ООО «МигКредит», было решено добавить следующую удобную функцию для активных интернет-пользователей – выдавать микрокредит срочно на интернет-кошелек многих популярных платежных систем. Выплачивать такой микрокредит компания ООО «МигКредит» предлагает не только путем получения – при помощи интернет-кошелька, но и наличными, или же банковским переводом.

— Усовершенствование условий погашения. Изначально компания ООО «МигКредит» не позволяла, чтобы клиенты погашали кредиты раньше назначенной даты. Позднее, когда в компании ООО «МигКредит» заметили понижение спроса микрокредитования, она пришла к решению допустить преждевременное погашение кредита. В некоторых случаях (зачастую при работе с большими суммами) организация ООО «МигКредит» позволяет заемщику погасить кредит раньше назначенного срока и без пересчета процентной ставки.

Для наглядности анализа внутренней среды компании был проведен анализ слабых и сильных стратегических позиций предприятия. Данные были выявлены на основании опроса сотрудников отделов микрокредитной компании, которые непосредственно занимаются соответствующим направлением работы. SNW-анализ ООО «МигКредит» представлен в таблице 5.

Таблица 5.

SNW-анализ ООО «МигКредит»

Главная задача SNW-анализа – это выявление «силы» (S) и «слабости» (W) компании. А задача разрабатываемой стратегии развития – использование «силы» для нейтрализации и устранения «слабости». Необходимо ранжировать эти факторы по степени важности:

1. Финансовая устойчивость компании.

2. Стратегия развития компании.

3. Маркетинговая стратегия.

4. Ценовая политика.

5. Имидж (деловая репутация) компании.

6. Реклама.

7. Уровень менеджмента.

В целом картина внутренней среды ООО «МигКредит» недостаточно благоприятна. Многие основные позиции имеют слабые стратегические положение – это относится, прежде всего, к стратегии развития кредитной компании, маркетинговой стратегии, рекламе. Нейтральную позицию занимают ценовая политик и уровень менеджмента. Сильные позиции относятся к финансовой устойчивости микрокредитной компании и имиджу. Соотношение сильных и слабых сторон по своей значимости образовывают нестабильную картину развития.

2.2. Стратегический анализ компании.

Миссией компании является осуществление выдачи заемных денежных средств каждому жителю России (вне зависимости от его имущественного положения, пола, возраста и трудоустройства) легкими и доступными способами. 

Главными целями компании является динамичное развитие и совершенствование стандартов обслуживания, для посторения долгосрочных партнерских отношений с клиентами.

На данный момент компания не имеет четко сформулированной и документатьно закремленной стратегии развития. Обозначены лишь некоторый ценности компании:

— Эффективная бизнес модель: достижения результатов за счет построения эффективных бизнес процессов, граммотного планирования и управления рисками.

— Восхищение клиентов: задача не только удовлетворить потребности клиентов, но и превзойти их ожидания.

— Ответственное кредитование: продукты и процессы компании простые, отрытые и нацелены на долгосрочные отношения с клиентами.

— Команда талантливых людей: команта ответственных, иннициативных и преданных своему делу людей, являющихся основным капиталом компании.

— Атмосфера энтузиазма: энтузиазм и позитивная энергия является залогом успеха.

Данные ценности скорее являются инструментами для оперативного управления компанией, они могу быть полезны для разработки и реализации стратегии. Однако для эффективной деятельности компании необходимо сформулировать четкую стратегию развития. Это даст нам конкурентное преимущество на быстроразвивающемся рынке миктофинансирования и поможет снизить состояние неопределенности среды, что особенно актуально в условиях кризиса в России в 2018 году.

Динамика организационного развития, подобно функционированию большинства физических, биологических и социальных систем, носит циклический характер. Если рассмотреть жизненный цикл любой компании, то независимо от ее специфики можно выделить точки дестабилизации, которые будут разграничивать фазы рождения и роста, роста и устойчивого развития, устойчивого развития и стабильного функционирования и т. д. Понимание того, что каждый из этих моментов может стать точкой начала кризиса, позволяет вовремя спланировать изменения в организационной структуре, адаптировав ее к потребностям бизнес-среды. Успех организации определяется способностью менеджеров управлять переходом от одной стадии к другой. На рисунке 6 представлены основные этапы жизненного цикла компани.

Рисунок 6 «Жизненный цикл компании»

Наша задача понять, на каком этапе жизненного цикла находится ООО «Миг-Кредит». Опираться мы будем на «Теорию жизненных циклов организации» И. Адизеса. Наша компания давно преодолела проблему нехватки денежных средств, основные экономические показатели (общие показатели ликвидности, коэффициенты рентабельности, объем собственного капитала) стабильно растут на протяжении нескольких лет, что свидетельствует об экономической эффективности компании. Несмотря на статус «первооткрывателя» среди МФО в России, формирование имиджа компании находится в активной фазе и движется в позитивном направлении.

Компания динамично развивает свое присутствие на рынке. Если рассматривать только московский регион, то за последний год был отрыт третий крупный офис «ТИП-1» в Москве и два дополнительных офиса «ТИП-3» в области. Система вознаграждения и стимулирования не соответствует потребностям компании. Идет активный набор персонала и постоянное совершенствование системы мотивации сотрудников. Наблюдается переход от экстенсивного развития к повышению качества деятельности и снижению издержек. Компания совершенствует систему обслуживания клиентов, запускаются проекты по составлению заявок на займ через интернет, не используя call-центр. С начала 2018 года была введена новая, более эффективная системная программа по скорингу клиентов, что позволило снизить рисковые показатели по невозврату займов. Используются многие общепринятые методы оценки эффективности, должностные инструкции, делегирование полномочий, организация обучения и развития. Все это происходит на фоне молодого, быстрорастущего рынка микрофинансирования и роста числа конкурентов. По оценкам J’son & Partners Consulting предполагается, что рынок сохранит высокие темпы роста в период с 2018. по 2017 г. Среднегодовой темп роста составит 54%.

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод о том, что компания находится на стадии юности. Чтобы удержать темпы роста и определить направления деятельности компании, необходима разработка стратегии развития. Это является актуальной проблемой для ООО «Миг-кредит». Так как на данный момент такой стратегии у компании нет.

Выводы

Компания «МигКредит» — одна из крупнейших компаний на рынке микрофинансирования, специализирующаяся на предоставлении займов физическим лицам, которые по каким-либо причинам не могут получить кредиты в банках или тем, чьи финансовые ресурсы ограничены.

Услуги компании ООО «МигКредит»:

1. Займы.

2. Срочные деньги.

3. Микрозаймы.

4. Займ онлайн.

5. Микрокредиты.

Анализ технико-экономических показателей деятельности выявил положительную тенденцию ООО «МигКредит», так как ее прибыльность имеет значительные тенденции роста.

Среди четырех представленных внешних факторов на деятельность компании наибольшее влияние на деятельность ООО «МигКредит» оказывают «Политические» факторы — сила воздействия -27 баллов.

менте микрофинансирования, являются: «Домашние деньги; «Финотдел»; «Мигкредит»; «Центр микрофинансирования»; «Микрофинанс»; «Просто Деньги».

Анализ внутренних факторов показал, что компания ООО «МигКредит» имеет традиционную функциональную структуру управления.

SNW-анализ показал, что в целом картина внутренней среды ООО «МигКредит» недостаточно благоприятна. Многие основные показатели имеют слабые стратегические позиции – это относится, прежде всего, к стратегии развития кредитной организации, маркетинговой стратегии, рекламе. Нейтральную позицию занимают ценовая политик и уровень менеджмента. Сильные позиции относятся к финансовой устойчивости микрокредитной компании и имиджу. Соотношение сильных и слабых сторон по своей значимости образовывают нестабильную картину развития.

После анализа возможностей и угроз внутренней среды ООО «МигКредит» можно заключить, что в целом состояние компании довольно нестабильно в силу внешних угроз, например, высокого уровня конкуренции на рынке микрокредитования, причем сюда же относятся игроки банковского сектора.

Среди сильных сторон компании стоит отметить:

— репутация;

— устойчивое положение микрокредитной компании;

— наличие инфраструктуры;

— рост выручки компании;

— хороший уровень показателей ликвидности

— высокая компетентность и квалификация персонала;

— качество и надежность;

— удобные способы получения кредита.

Слабые стороны:

— нет четко проработанной стратегия развития;

— слабая маркетинговая деятельность;

— слабая политика продвижения на рынок;

— высокие процентные ставки.

Огромное влияние на микрокредитный рынок оказывает принятие новых законодательных ограничений (идет закрытие банков, так же закрываются и микрокредитные компании).

Глава 3. Разработка рекомендаций по формированию стратегии развития компании.

3.1. Разработка стратегических альтернатив равития компании и выбор альтернативы.

Целью создания стратегии развития для ООО «МигКредит» является разработка параметров деятельности на ближайшие пять календарных лет, которые позволят обеспечить долговременное существование кредитной компании как прибыльной коммерческой организации, ее поступательное развитие на основе укрепления устойчивости, повышения конкурентоспособности, адекватности системы управления рисками.

Для того, чтобы определить, какая стратегия будет максимально эффективна для компании, необходимо провести SWOT-анализ. Он поможет нам выявить несколько стратегических альтернатив, на основе сравнения которых и будет формироваться стратегия.

Таблица 6.

Матрица по итогам SWOT – анализа для ООО «МигКредит»

Проанализировав внутренние и внешние факторы, влияющих на деятельность нашей компании, мы выявили настолько стратегических альтернатив, на основе которых будет строиться стратегия развитии:

1) Стратегия усиления позиций на рынке, путем проведения эффективной рекламной политики и расширения клиентской базы.

2) Развития продукта, создание новой кредитной линии для существующих клиентов, увеличение суммы кредитования.

1. Стратегия центрированной диверсификации: финансированиее малого или среднего бизнеса (на данный момент финансируются только частные лица, юридическое лицо не имеет возможности оформления.)
2. Открытие филиалов компании за пределами России: страны СНГ.
3. Продажа франшизы.

Перед тем как создавать стратегию компании необходимо ответить на следующие вопросы: «Как мы видим свою комнапию?», «Что мы собираемся делать?», «Чего хотим достичь?». Ответы на эти вопросы составляют стратегическое виденее.

По оценке агенства «РА Эксперт» ООО Миг-кредит входит в тройку крупнейших мигрофинансовый компаний России, и занимает лидирующую позицию по объему кредитного портфеля. Устойчивое положение компании и большой потенциал развития на фоне растущего рынка определяет готовность к переменам. В ближайшие пять лет планируется занять лидируещее место среди МФО и расширить географическое присутсвие. Так же одной из целей является постоянное совершенствование качества обслуживания клиентов, для формированя долгосрочных партнерских отношений с заемщиками.

Данное стратегическое виденее значительно снижает риск случайных решений и обеспечивает согласованность политики подразделений с общей политикой компании.

Конечным итогом должно стать создание современной высокотехнологичной микрокредитной компании, которая будет обладать оптимальной необходимой сетью точек обслуживания, оказывать высококлассные услуги клиентам и пользоваться серьезным авторитетом на рынке.

На остновании SWOT-анализа мы получили 5 стратегических альтернатив. Анализ мы будем проводить на осовании нескольких факторов: ресурсы, время, конкуренты, риски. Это поможет нам понять, какая из альтернатив будет наиболее эффективна в достижении поставленных целей. Слудует учитывать результаты портфельного анализа, проведенного во второй главе работы. Компания имеет два вида товара, которые были определены как товар «звезда» и товар «дойная корова», что свидетельствует о необходимости сохранения и увеличения доли бизнеса на рынке.

Первой альтернативой была выбрана стратегия усиления конкурентоспособности, улучшение своего положения на существющем рынке, путем проведения эффективной рекламной политики и расширения клиентской базы. Эта стратегия не требует значительного привлечения ресурсов, компания давло следует данному направлению. Одной из особенностей отрасли является привлечение новых клиентов, а не переманивание у конкурентов. Слудует обратить внимание именно на этот фактор, он даст нам определенное конкурентное преимущетво. Риск провала этой стратегии не велик, главное чтобы реклама была эффективной и давала новых клиентов компании. Так как чистая прибыль напрямую зависит от количества клиентов, при эффективном контроле портфеля задолженности. Наша стратегия расчитана на 5 лет, этого будет вполене достаточно для ее реализации.

Следующей альтернативой было выбрано развитие продукта, созндание новой кредитной линии, не меняя при этом отрасли. Разработка новой кредитной линии, увеличение суммы кредитования является большим риском для компании. Основной частью наших клинтов является люди с плохой кредитной историей или ее отсутствием вообще. В процессе одобрения кредита это является важнейшим фактором при принятии решения о выдачи займа. Соответсвенно, чтобы покрыть риск невыплат, следует увеличивать процентную ставку. Это вряд ли удовлетворит потребности клиентов. Такой продукт может стать невыгодным и нерентабельным. Новые клиенты, не входящие в сегмент потребителей услуг МФО, могут усомниться в репутации компании и сочтут более надежным взять деньги в банке. Для привлечения таких клиентов необходимо будет провести новую рекламную компанию, собственных ресурсов ООО Миг-кредит для этого будет достаточно. Так же стоит учитывать внешние факторы, государственное регулирование и контроль рынка кредитования. Риск стратегии высок, но она может дать нам конкурентное преимущество среди МФО.

Третьей альтернативой была выбрана стратегия центрированной диверсификации: кредитование малого или среднего бизнеса (на данный момент финансируются только частные лица, юридическое лицо не имеет возможности оформления.). Новый продукт, для новых потребителей. Зачастую в компанию обращаются индивидуальные предприниматели, на данный момент такие люди оформляются как физические лица. Предлагается ввести новый продукт, позволяющий оформление кредита непосредственно на ИП с увеличением суммы кредитования. Потребуются значитетельные ресурсы для создания нового продукта и проведения новой рекламной компании, направленной на новых потребителей. Возможно потребуется привлечение ресурсов, поиск инвесторов.

Преимущество данного продукта будет являться быстрота и удобство получения кредита, по сравнению с обращение в банк. Это даст конкурентное превосходство, поскольку на данный момент на рынке микрокредитования очень мало компаний, предоставляющих такую услугу. Этот продукт, так же как и все остальные продукты в отрасли имеет большой риск невыплаты денег, что может привести к убыточности. Соответственно данную стратегию так же можно охарактеризовать как высокорисковую.

Еще одной альтернативой стратегического развития является выход компании на маждународную арену. В условиях внешеней политической нестабильности необходимо выбрать страны наиболее теско сотрудничающие с Россией, ее союзников на международной арене. Такими странами являются Белоруссия и Казахстан, члены евразийского экономического союза. Отношения с ними стабильные и не представляют каких любо угроз для бизнеса. Финансовый рынок этих стран менее развит, чем в России. Используя накопленный опыт и репутацию, ООО «Миг-кредит может» открыть там свои филиалы и вступить в конкуренсную борьбу за лидерство в отрасли. Главным риском будет являться местное законодательство и внешнеполитические отношения между государствами. Для реализации этой стратегии необходимо большое количество ресурсов, которыми компания на данный момент не обладает. Потребуется поиск инвесторов. По финансовым показателям наша компания устойчива и развивается, можно считать ее кредитоспособной. Чтобы полность реализовать стратегию и закрепиться на международном уровне может потребоваться до 5 лет. Риск высок, но является обоснованным. Выход на новые рынки будет способствовать существенному росту компании.

И последней стратегической альтернативой будет открытие нового направлния бизнеса – франчайзинг. Данное направление является перспективным и развивающимся в России. Это видно из рисунка 7.

Рис 7.

Каких любо ресурсных затрат стратегия не несет. Важной задачей будет составление жесткого договора франшизы, контроль его исполнения и определение цены франшизы. Однако риск следования данной стратегии велик. Имидж компании находится на этапе активного становления. Франчайзи своим недобросовестным отношение к бизнесу и отсутствием опыта работы в микрокредитовании может испортить этот имидж, что негативно скажется на положении компании в целом и приведет к потере конкурентных позиций. Это не допустимо для быстроразвивающегося рынка с жесткой конкуренцией. Преимуществом данной стратегии будет привлечение дополнительного капитала, но на данный момент у компании нет острой необходимости в этом. Данным видом бизнеса занимаются несколько МФО в России, не обладающей большой рыночной долей и не являющиеся прямыми конкурентами ООО «Миг-кредит».

После того как мы рассмотрели имеющиеся стратегические альтернативы, необходимо обратиться к конкретной стратегии. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Окончательный выбор оказывает глубокое влияние на компанию вцелом.

Основной целью компании является завоевание лидирующего положения на рынке МФО. Этому может способствовать наша первая стратегическая альтернатива — усиления конкурентоспособности, улучшение положения на существующем рынке. Она же является наименее рискованной и затратной.

Альтернатива запуска нового кредитного продукта с увеличением суммы займа имеет большой риск стать убыточной и не даст нам определенного конкуренстного преимущества. Следующая альтернатива с запуском кредитной линии для юридических лиц также является высокорисковой и требует привлечения дополнительных ресурсов. Стратегия выхода на международный рынок может привести к очень хорошим финансовым результатам, на фоне менее развитого финансового рынка будет проще занять лидирующее положение. Однако требует привлечения большого количества ресурсов для открытия новых предствительств за рубежом. Так же стратегия более долгосрочная и сложная среди всех остальных. И наконец, применение фразчайзинга, при отсутствии должного контороля за франчайзи, может негативно сказаться на имидже компании. Кроме того финансовые перспективы от продажи франшиз не так велики, компания находится на стадии активного роста и в привлечении дополнительно капитала не нуждается.

Наиболее эффективно будет сформировать комбинированную стратегию, расчитанную до 2023 гола, включающую в себя улучшение положения на существующем рынке и выход на международные рынки.

Основными стратегическими целями будет являться выход компании ООО Миг-кредит на рынок микрокредитования Белоруссии и Казахстана, а так же укрепление положения на существующем рынке для завоевания лидирующей позиции.

3.2. Реализация и оценка эффективности выбранной стратегии.

Задачей этого этапа является понимание того, что необходимо сделать, чтобы стратегия была реализована, работала, а намеченные сроки ее исполнения соблюдались. Работа по реализации стратегии относится к области административных задач. Реализация стратегии является важнейшим этапом, именно он в случае успешного осуществления приводит компанию к достижению поставленных целей. Реализация осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:

— цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;

— руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;

— в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Имеет смысл разделить наш стратегический план на два направления:

расширения присутсвия на национальном рынке и выход на рынки Белоруссии и Казахстана.

Для того чтобы эффективно реализавать стратегию усиления позиции на рынке необходимо провести следующий комплекс действий:

1. Самым важным фактором, заслуживающим особого внимания является маркетинг компании. Первые два года необходима политика агрессивного, широкомасштабного маркетинга, чтобы «урвать кусок у другого». Наобходимо выявить слабые стороны наших главных конкурентов и проводить рекламные акции исходя из этой информации. Такая политика поможет переманить клиентов у конкурентов, там самым даст преимущество в отрасли. Немаловажно анализировать эффективность такой политики, для того чтобы вовремя реагировать на изменения среды и не тратить ресурсы на маркетинг впустую. По прошествии двух лет необходимо будет принять решения о продолжения такого маркетинга или перехода на более демократичный с меньшими затратами.
2. Для повышения эффективности агрессивной маркетинговой политики необходимо максимальное удержание и повышение лояльности клиента, чтобы он пользовался услугами компании постоянно. Качество обслуживания клиентов должно соответствовать мировым стандартам. В течении года планируется выйти на новый уровень работы с клиентами, путем повышения квалификации сотрудников. Далее необходим постоянный контроль за исполнением требований к персоналу.
3. Важно сохранять баланс интересов сотрудников и следить за благоприятной обстановкой в коллективе. Необходима разработка эффективной системы мотивации. Для этого предлагается сформировать рабочую группу, в которую будут входить сотрудники всех уровней. На разработку и внедрение новой мотивации может уйти до полугода и в дальнейшем она может меняться в зависимости от изменений среды.
4. Применение новых технологий в бизнесе не должно обойти нашу компанию стороной. Развитие глобальной сети интернет, мобильных устройств, различных программ и приложений, все это может помочь нам в достижении цели. Новые технологии помогают снизить издержки, привлечь новых клиентов, увеличить качество обслуживания. Необходимо учитывать это на всем протяжении деятельности компании.
5. Особое внимание стоит уделять анализу деятельности конкурнетов. Отрасль быстро развивается и каждый день возникают новые кампании. Если вовремя оценить преимущества наших конкурентов и правильно интегрировать это в нашу компанию, то можно получить определенное конкурентное преимущество. Данное направление необходимо включить в функционал маркеингового отдела.
6. Построение эффективной системы взаимодействия между подразделениями позволяет сделать рабочий процесс более эффективным и качественным. Эта обязанность лежит на плечах руководителей подразделений и должна реализовываться каждый день.
7. Контроль рисков выплат кредитов – важнейшая задача компании, определяющая ее экономическую эффективность. Этим занимается отдельное подразделение. Со стороны отдела по контролю рисков должно проводится не только совершенствование программы скоринга клиентов, но и надзор за соблюдением проверки платежеспособности клиента на этапе оформления со стороный финансовых консультантов.
8. Необходимо постоянно получать и анализировать информацию о среде функционирования и смежных областях для оперативной и адекватной раекции на изменение среды. Это усилит нашу конкуренстную позицию.

Вторым направлением деятельности компании на ближайшие 5 лет является выход на микрофинансовый рынок Белоруссии и Казахстана. Для раелизации этой стратегии необходимо провести следующий комплекс действий:

1. Привлечение средствт для реализации стратегии является первоочередной задачей. Компания может расчитывать на получение кредита, так как занимает устойчивую позицию на рынке и положительные финансово-экономичские показатели. Потенциальным инвестором является ОАО Банк Открытие, как основной владелец компании. После составления бизнес-плана и получения кредита можно начать реализацию данной стратегии. Временной фактор здесь играет важную роль, так как с каждым днем рынок микрокредитования расширяется и появляются новые конкуренты. Планируется, что данный этап займен не больше года.
2. Следующим шагом будет получение разрешения на даятельность организации. Оптимизация деятельности под законодательную базу страны, конвертация условий займов в соответствии с иностранными валютами. Данные действия могут занять до полугода. Важна качественная экспертраная оценка, оперативность.
3. Главными городами присутсвия будут Минск и Астана, города с наиболее развитой инфраструктурой и количеством населения. Офисы компании должны быть расположены в центре города, в местах с наибольшей проходимостью людей. Организационная структура и основные корпоративные стандарты для зарубежных представительств останутся неизменными. В течении года присутствия на рынке необходимо набрать команду высококвалифицированного персонала, наладить стабильную работу офисов и четкую систему взаимодействия между подразделениями.
4. Абсолутно новые рынки, на которых компания неизвестна, требуют больших вложений в рекламу. Чтобы эти вложения были эффективны, основной задачей после привлечения клиента будет его удержание для построения долгосрочных патнерских отношений и формирования положительного имиджа компании. Этого наравления компания должна придерживаться на протяжении всего времени реализации стратегии.
5. Для качественного и полного переноса стратегических целей и ориентиров компании, управляющими офисов должны быть выбраны руководители подразделений из российских отделений компании, обладающие опытом работы, хорошими рекомендациями и знанием корпоративных стандартов. Именно на них будет лежать основная ответственность за раелизацией деятельности компании за рубежом.
6. Важно соблюдение намечанных сроков и постоянная отчетности о проделанной работе. Осуществяль этот контроль будут топ-менеджеры компании на основании ежемесячных отчетов, предоставляемях руководителями подразделений. Важна оперативность деятельности, быстрая и адекватная реакция на изменения среды.

Задача осуществления стратегии является наиболее сложной и трудоемкой частью стратегического управления. Эта задача проходит практически через все уровни управления и должна быть учтена в большинстве подразделений компании. Осуществление стратегии начинается с тщательного анализа того, что компания должна сделать для успешного выполнения стратегического плана. Каждый менеджер обязан подумать над вопросом: «Что нужно сделать на моем участке, чтобы внести свой вклад в выполнении общей стратегии, и как я могу это сделать наилучшим образом?»

Для оценки эффективности выбранной стратегии необходимо понять, удовлетворяет ли она главные цели компании, ее потенциал и потенциал рынка. Стратегия улучшения положения на рынке является актуальной для быстроразвивающейся и перспективной отрасли микрокредитования и наименее рискованной. Имеется потенциал для увеличения числа потребителей данных услуг. Возможен переход на услуги микрокредитования аудитории, пользующейся банковскими продуктами. Так же компания имеет необходимые ресурсы для осуществления этого направления. Чтобы воплотить в жизнь второе стратегическое направление – выход на рынки Белорусссии и Казахстана, нам потребудется привлечение значительного количества финансов. Большой опыт и положительная репутация на рынке микрофинансирования снижает риск провала стратегии. Финансовый рынок выбранных нами стран находится в стадии развития, уровень конкуренции там меньше. Компании будет легче обосноваться и вести борьбу за лидество в отрасли. Выбранная стратегия удовлетворяет цели компании, ее можно считать эффективной и актуальной для сегодняшнего положения ООО Миг-кредит.

Внедрение стратегии должно происходить в несколько этапов:

Первым этап — проведение собрания топ-менеджеров компании и региональных управляющих. Целью этого собрания будет обсуждение, корректировка и одобрение выбранной стратегии. После того как стратегия будет принята, необходима ее публикация в СМИ и на официальном сайте компании. Каждый сотрудник должен быть ознакомлен с ней, эта задача лежит на плечах руководителей подразделений. Стратегия вступит в силу с 1 сентября 2018 года, с расчетом на 5 лет, до 1 сентября 2023 года.

Выводы

Целью создания стратегии развития для ООО «МигКредит» стала разработка параметров деятельности на ближайшие пять лет, которые позволят обеспечить долговременное существование кредитной организации как прибыльной коммерческой организации, его поступательное развитие на основе укрепления устойчивости, повышения конкурентоспособности, адекватности системы управления рисками.

Главная стратегическая цель организации ООО «МигКредит» на ближайшие 5 лет определена следующим образом: улучшение положения на существующем рынке и выход на международные рынки. Стратегия развития ООО «МигКредит» основывается на составляющих, которые в комплексе обеспечат укрепление финансового и экономического положения компании и сохранение доверия к ней со стороны клиентов.

В рамках разрабатываемой стратегии развития микрокредитной организации было предложено обратить внимание на два основных момента – это усиление конкурентной позиции компании и выход на географически новые рынки Белоруссии и Казахстана. Выбор этой стратегии был обусловлен малой долей риска. Не имеет смысла принимать рисковые решения на быстроразвивающемся рынке с высоким уровнем конкуренции, там более, если этот риск не оправдан. Это может ослабить конкурентную позицию компании. Однако реализация данной стратегии будет способствовать существенному росту компании.

Для достижения «бизнес-успеха» был представлен комплекс мер, разделенный по двум направлениям стратегического развития компании. Это комплекс действий отличающихся от стандартного процесса выполнения долгосрочных планов. Они помогут реализовать выбранную нами стратегию.

В целом, роль стратегического управления микрокредитной организацией очень значительна. Никакая организация не может успешно выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, чего она хочет добиться в своей деятельности.

Заключение

Для активизации деятельности кредитной организации в рыночных условиях необходимо внедрение стратегического управления. Суть стратегического управления заключается в том, что в кредитной организации, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей кредитной организации и создании управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

Стратегия кредитной организации состоит из запланированных действий и необходимых поправок в случае непредвиденных обстоятельств. Текущая стратегия составляется руководителем с учетом событий, происходящих как внутри, так и за пределами кредитной организации. В самом общем виде стратегия может быть определена как эффективная деловая концепция, дополненная набором реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время.

Кредитная организация без ясной и эффективной стратегии развития – это не бизнес, а набор активов, отягощенных обязательствами. Разработка стратегии очень важна для любого предприятия такого типа, так как позволяет более эффективно распорядиться имеющимися ресурсами и получить максимально возможную прибыль.

В наше время, когда рынок перенасыщен без отлично разработанной стратегии, любая кредитная организация практически обречена на банкротство, поэтому для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо заниматься стратегическим планированием на профессиональном уровне.

Список использованной литературы

Андреева Т.А. Стратегическая информация и современные инструменты ее обработки. Информационная безопасность регионов. 2014. № 3. С. 5-10

Ажаханова Д.С. Современные подходы к стратегическому управлению. Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд. 2013. № 19. С. 16-18

Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. – Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. – 122 с.

Алиев Ш.И. Понятие и типы жизненных стратегий. Известия Дагестанского государственного педагогического университета. Общественные и гуманитарные науки. 2012. № 1. С. 94-100

Баранчеев В. П. Маркетинг инноваций (радикальные и «подрывные» инновации – хайтек маркетинг): [учебник] / Баранчеев В. П. – М.: Благовест-И, 2010. – 232 с.

Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Экономистъ. 2010. — 296 с.

Грант Р.М. Современный стратегический анализ. 7-е изд. / Пер. с англ. Под ред. В.Н. Фунтова. – СПб.: Питер, 2012. – 544 с. (Серия «Классика MBA»)

Гайдук В.И., Такахо Э.Е. Методы и инструменты стратегического планирования. Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного университета. 2014. № 103. С. 764-781

Глезман Л.В., Звездакова Г.В. Методологические основы разработки эффективной модели стратегического планирования на предприятии. Актуальные проблемы экономики и управления на предприятиях машиностроения, нефтяной и газовой промышленности в условиях инновационно-ориентированной экономики. 2013. № 1. С. 212-217

Гриценко А.А., Романова С.В. Характеристика методов стратегического анализа с целью оценки перспектив финансового потенциала организации в условиях риска. Интеллектуальный потенциал XXI века: ступени познания. 2014. № 21. С. 184-188

Дюйзен Е.Ю. Выбор стратегии компании с учетом ее ресурсного потенциала. В сборнике: Молодые ученые — Хабаровскому краю материалы ХVI краевого конкурса молодых ученых и аспирантов. Хабаровск, 2014. С. 92-97

Егорова С.Е. Информационное обеспечение маркетингового анализа / С.Е. Егорова // Управленческий учет. – 2012. – № 8 – С. 33–38

Егорова С.Е. Анализ инновационного потенциала организации в систе- ме инновационного развития экономики региона / С.Е. Егорова, Н.Г. Кулако- ва // Аудит и финансовый анализ. – 2012. – № 3. – С. 109–122

Квинт В.Л. Стратегическое управление и экономика на глобальном формирующемся рынке. – М.: Бизнес Атлас. – 2012. – 627с.

Котлер Ф., Армстронг Г. — Основы маркетинга. Профессиональное издание – 12 издание. – М.: Вильямс. – 2010. – 1072с.

Косякова А.А., Данильченко Ю.В. Разработка стратегии развития предприятия ОАО «ПК «Балтика». Актуальные проблемы авиации и космонавтики. 2013. Т. 2. № 9. С. 85-87

Кухаренко Е.Г., Салютина М.Е. Применение методов стратегического анализа для оценки конкурентоспособности телекоммуникационных компаний. T-Comm: Телекоммуникации и транспорт. 2012. Т. 6. № 12. С. 64-

1. Алиев Ш.И. Понятие и типы жизненных стратегий. Известия Дагестанского государственного педагогического университета. Общественные и гуманитарные науки. 2012. № 1. С. 94-100 ↑

2. Просалова В.С. Теоретические основы понятия «стратегия». Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд. 2011. № 7. С. 19-23 ↑

3. Мельников В.В. Проблема классификации подходов к определению понятия «стратегия». Проблемы развития современной экономики. 2014. № 5. С. 87-91 ↑

4. Наумова Е.А. Анализ определений стратегии и ее место в системе функционирования предприятия. Разнообразие взглядов и подходов к стратегии. Вестник Южно-Уральского государственного университета. Серия: Экономика и менеджмент. 2011.№ 8 (225). С. 111-114 ↑

5. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Экономистъ. 2010. — 296 с. С. 62 ↑

6. Словесникова Н. Стратегии развития и корпоративное управление: рекомендации компаниям среднего бизнеса. // Корпоративное управление. 2010. № 5. ↑

7. Алиев Ш.И. Понятие и типы жизненных стратегий. Известия Дагестанского государственного педагогического университета. Общественные и гуманитарные науки. 2012. № 1. С. 94-100 ↑

8. Алиев Ш.И. Понятие и типы жизненных стратегий. Известия Дагестанского государственного педагогического университета. Общественные и гуманитарные науки. 2012. № 1. С. 94-100 ↑

9. Грант Р.М. Современный стратегический анализ. 7-е изд. / Пер. с англ. Под ред. В.Н. Фунтова. – СПб.: Питер, 2012. – 544 с. (Серия «Классика MBA») ↑

10. Словесникова Н. Стратегии развития и корпоративное управление: рекомендации компаниям среднего бизнеса. // Корпоративное управление. 2010. № 5. ↑

11. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Экономистъ. 2010. — 296 с. ↑

12. Квинт В.Л. Стратегическое управление и экономика на глобальном формирующемся рынке. – М.: Бизнес Атлас. – 2012. – 627с. С. 391 ↑

13. Максименко А.А., Павлова О.В. Миссия и стратегия как центральные понятия аксиологического и стратегического менеджмента. Бизнес в законе. Экономико-юридический журнал. 2010. № 1. С. 209-211 ↑

14. Томсон-мл., Артур, А., Стрикленд III, А., Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е издание: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2007. – 928 с. С. 36 ↑

15. Квинт В.Л. Стратегическое управление и экономика на глобальном формирующемся рынке. – М.: Бизнес Атлас. – 2012. – 627с. С. 393 ↑

16. Просалова В.С. Теоретические основы понятия «стратегия». Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд. 2011. № 7. С. 19-23 ↑

17. Олейникова А.А. Понятие «стратегия» в российской науке управления. Ars Administrandi. 2010. № 4. С. 12-15 ↑

18. Чернышев М.А. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. / Под редакцией д.э.н. проф. Чернышева М.А. и др. – Ростов-на-Дону.: Феникс. – 2009. – 265 с. ↑

19. Ажаханова Д.С. Современные подходы к стратегическому управлению. Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд. 2013. № 19. С. 16-18 ↑

20. Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. – Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. – 122 с. ↑

21. Котлер Ф., Армстронг Г. — Основы маркетинга. Профессиональное издание – 12 издание. – М.: Вильямс. – 2010. – 1072с.

    ↑

22. Фролова В.В. Систематизация подходов к классификации стратегий развития предприятия. Вестник Волжского университета им. В.Н. Татищева. 2009. № 17. С. 28-37 ↑

23. Дмитрий Сироткин. Разработка стратегии развития компании [Электронный ресурс] http://altrc.ru/library/52/razrabotka-strategii-kompanii/ ↑

24. Косякова А.А., Данильченко Ю.В. Разработка стратегии развития предприятия ОАО «ПК «Балтика». Актуальные проблемы авиации и космонавтики. 2013. Т. 2. № 9. С. 85-87 ↑

25. Сульповар Л.Б. Управление формированием стратегии развития предприятия. Сервис plus. 2012. № 2. С. 83-90 ↑

26. Дюйзен Е.Ю. Выбор стратегии компании с учетом ее ресурсного потенциала. В сборнике: Молодые ученые — Хабаровскому краю материалы ХVI краевого конкурса молодых ученых и аспирантов. Хабаровск, 2014. С. 92-97 ↑

27. Дмитрий Сироткин. Разработка стратегии развития компании [Электронный ресурс] http://altrc.ru/library/52/razrabotka-strategii-kompanii/ ↑

28. Андреева Т.А. Стратегическая информация и современные инструменты ее обработки. Информационная безопасность регионов. 2014. № 3. С. 5-10 ↑

29. Выбор руководителей компании методом ранжирования наиболее важных стратегических позиций для продуктивной работы ООО «МигКредит» ↑

Реализация стратегии в цикле стратегического управления компанией

Разработка и реализация стратегии как отдельные фазы цикла стратегического управления

Вспомним, что цикл стратегического управления компании (см. рисунок) включает следующие взаимосвязанные этапы:

• стратегический анализ (факторов внешнего окружения, а также сильных и слабых сторон самой компании), служащий основой для последующей разработки альтернатив дальнейшего развития компании;
• формирование и оценка стратегических альтернатив (например, дистрибутор продуктов питания может рассматривать в качестве стратегических альтернатив создание собственного производства, развитие системы логистики и построение собственной розницы);
• выбор стратегической альтернативы (например, построение собственной розницы);
• разработка конкретных стратегических целей и мероприятий по их достижению для выбранной стратегической альтернативы.

Рисунок «Этапы цикла стратегического управления компанией» Итак, на предприятии есть разработанная и формализованная стратегия развития, сформулированы цели, ответственность за их исполнение распределена между топ-менеджерами. После этого начинается этап реализации стратегии, который должен обеспечить достижение поставленных целей и понимание каждым работником компании своей роли в этом процессе. После того, как менеджер сказал себе «Ура, мы разработали отличную стратегию!», остается еще ответить на множество вопросов.

• Как мы сможем достичь поставленных целей?
• Какие действия, проекты, шаги нам необходимо сделать, и как найти необходимые для их своевременного выполнения ресурсы?
• Как мы будем информировать о разработанной стратегии работников организации?
• Какие подразделения должны внести наиболее существенный вклад в исполнение разработанной стратегии?
• Как сделать, чтобы ключевые сотрудники организации осознали свое место в исполнении организационной стратегии?
• Как должны перестроить свою работу вспомогательные подразделения, чтобы их деятельность максимально способствовала исполнению стратегии?
• Как сделать, чтобы оперативная обратная связь об исполнении стратегии давала возможность оперативно вносить коррективы и устранять «слабые звенья»?
• Как избежать неправильного толкования стратегии и сопротивления персонала?

Ответы на ряд из поставленных вопросов Вы сможете найти в настоящем курсе, а остальное – узнаете при изучении модуля «Управление изменениями».

Успехи и неудачи в процессе стратегического управления

Как на этапе разработки, так и на этапе реализации стратегии можно говорить об успехах и неудачах (см. рисунок). Стратегия может быть «правильной» и «неправильной». «Правильная» стратегия – это стратегия, позволяющая при минимальных ресурсах достичь устойчивых конкурентных преимуществ. Соответственно, «неправильная» стратегия – это та стратегия, которая не обеспечивает конкурентных преимуществ и \ или предполагает использование слишком большого объема ресурсов. Как «правильная», так и «неправильная» стратегии могут быть реализованы успешно и неудачно. На этапе реализации стратегии критериями успешности являются:

• соответствие фактических результатов намеченным;
• соблюдение бюджетов (по ресурсам);
• соблюдение сроков исполнения запланированных мероприятий, которые должны способствовать достижению поставленных целей.

В идеале, нужно достичь намеченных результатов, причем успеть сделать это вовремя и вписаться в бюджет. Рисунок «Успехи и неудачи в процессе стратегического управления»

Создание и реализация стратегии – разные компетенции?

Можно говорить о том, что разработка и реализация стратегии – это разные управленческие компетенции. Менеджерам-предпринимателям легче дается процесс разработки стратегии. Они способны спрогнозировать, как будет выглядеть расклад сил на рынке через несколько лет, и могут предложить «правильную» стратегию дальнейшего развития бизнеса. У менеджеров-администраторов лучше получается процесс реализации стратегии. Они могут трансформировать общую стратегическую концепцию («генеральную линию партии») в понятные отдельным сотрудникам и измеримые цели и задачи, «снабдить» их сроками, и бюджетами, назначить ответственных, а также осуществить контроль над их выполнением. Взаимоотношения между менеджерами-предпринимателями и менеджерами-администраторами (реализаторами стратегии) хорошо описывает Игорь Альтшулер. Их можно представить в виде схемы (см. рисунок) Как правило, действия целеполагателя сводятся к утверждению/одобрению проектов/планов/программ менеджеров-реализаторов, их бюджетов, изменению/уточнению целей, принятию решений по доработке планов действий и системе мотивации, оценке степени достижения поставленных целей. Рисунок «Взаимодействие менеджеров-предпринимателей и менеджеров-реализаторов» Действия же менеджера-реализатора – это составление и защита плана действий, предложение показателей, по которым менеджер-предприниматель будет отслеживать, насколько достигнута та или иная цель. Соответственно, в процессе реализации стратегии цели спускаются «сверху вниз» по организационной иерархии, а показатели, мероприятия по достижению целей и проекты разрабатываются «на местах», но защищаются и утверждаются «в верхах». Если в организации существует многоуровневая система управления, то топ-менеджер-реализатор становится часто «целеполагателем» для управленцев более низкого уровня, так как в реальности не всегда цели высшего уровня простым переносом транслируются на все подразделения организации.

Проблемы реализации стратегии

В процессе реализации разработанной стратегии многие компании сталкиваются с определенными трудностями. Одной из типичных проблем является то, что стратегию компании могут внятно сформулировать лишь 3-4 сотрудника (как правило, это руководители основных структурных подразделений). Подавляющее большинство сотрудников компании могут не иметь никакого представления о том, в каком направлении будет развиваться бизнес в ближайшие годы и что с ним будет через 3-5 лет. Вторая проблема может заключаться в том, что сотрудники все-таки могут сформулировать суть стратегии своей компании, но затрудняются описать свою роль в ее реализации. Так, в одной из компаний сотрудник отдела маркетинга, «поймав» в коридоре генерального директора, обратился к нему со следующими словами: «Мне очень нравится та стратегия, которую Вы вчера озвучили на общем собрании. Я чувствую, что она позволит нашей компании стать лидером рынка. Я двумя руками «за»! Но я не могу понять, что именно я должен делать на своем рабочем месте для ее успешной реализации? И еще вопрос – чего я делать НЕ должен?» Еще несколько распространенных проблем – умышленное искажение либо ошибочная интерпретация стратегии, а также несогласие сотрудников со стратегией, сформулированной руководством. Сопротивление сотрудников может быть связано, в том числе, и с тем, что они не были привлечены к процессу разработки стратегии, и с другими причинами, с которыми Вы ознакомитесь в материалах модуля «Управление изменениями». Следующая проблема – отсутствие контроля над реализацией разработанных мероприятий и достижением стратегических целей. Функция контроля – обязательная управленческая функция даже в тех компаниях, в которых руководство предпочитает «вдохновлять» свой персонал, а не проверять каждый его шаг и устраивать разносы. Когда мы разрабатываем стратегию, мы пытаемся заглянуть в будущее. Но предсказать все с точностью до 100% мы не в состоянии. Всем компаниям приходится вносить изменения в разработанные стратегические планы. Поэтому очень важно понять, когда именно мы будем делать контрольные «срезы», в ходе которых в пакет реализуемых мероприятий могут вноситься необходимые для достижения целей изменения. Кроме того, очень важно продумать вопрос мотивации и стимулирования персонала. В идеале, каждый сотрудник компании должен четко понимать, какой гонорар его ожидает, если компания сможет достичь своих стратегический целей. Гонорар, разумеется, может быть материальным (деньги, оплаченный дополнительный отпуск, продвижение по службе и т.п.) и нематериальным (чувство удовлетворения от достигнутых успехов, самореализация и т.д.).

Что такое успешная реализация стратегии?

Резюмируя сказанное ранее, можно сделать вывод о том, что для успешной реализации стратегии компании в целом и ее структурным подразделениям нужна простая и понятная система целей, задач/мероприятий, способствующих их достижению, и показателей, оценивающих степень приближения к желанному результату, связанная с системами отчетности и стимулирования персонала. Столь же немаловажным фактором является отражение стратегических инициатив организации в системе бюджетирования: как правило, все новые начинания требуют резервирования необходимых финансовых ресурсов. Часто на этапе реализации стратегии организация встает перед выбором – либо привлечь заемные средства, либо пересмотреть стратегию, именно поэтому вопрос «вписывания стратегии в бюджет» и аудита всех планируемых к реализации проектов с точки зрения затрат на их проведение крайне важен. Идеально, когда эта задача решается еще на этапе разработки стратегии, но де-факто подобный аудит зачастую осуществляется уже на этапе ее реализации. Вероятность успешной реализации стратегии резко повышается, если сотрудники компании:

• знают и понимают стратегию компании в целом;
• знают и понимают свой вклад в реализацию стратегии, а также вклад в реализацию стратегии коллег из других структурных подразделений;
• принимали участие в процессе разработки стратегии (к примеру, целей и показателей для своего структурного подразделения (должности);
• принимали участие в процессе разработки мероприятий/проектов/планов действий, необходимых для достижения стратегических целей;
• мотивированы (материально и\или нематериально) на достижение поставленных целей;
• располагают ресурсами, знаниями и навыками, необходимыми для достижения поставленных перед ними целей, и имеют право в своем «корпоративном мире» отказаться от осуществления действий, противоречащих стратегии.

Если организация уделяет внимание тому, как ее работники воспринимают и понимают стратегию организации, то, как правило, она проводит соответствующие опросы и, обобщая полученные в результате опросов данные, использует следующие показатели для оценки положения дел:

• доля работников, которые знают и понимают стратегические приоритеты организации;
• доля работников, личные цели которых соответствуют стратегии;
• доля работников, оплата которых отражает их вклад в исполнение организационной стратегии;
• доля работников, личные планы развития которых сформированы в соответствии с корпоративной стратегией.

Иногда вопрос «стратегического знания» находит отражение и в самой разработанной организацией стратегии, к примеру, в виде стратегической цели «Гарантировать соответствие целей и стимулов стратегии организации на всех уровнях организационной иерархии». Опросный лист, к примеру, может включать следующие вопросы:

• Понимаете ли Вы стратегию Вашего предприятия?
• Достаточно ли регулярно Вас информируют о стратегии предприятия и ее изменении, если таковое имеет место?
• Знаете ли Вы стратегические цели Вашего подразделения?
• Понимаете ли Вы, как стратегические цели Вашего подразделения способствуют исполнению стратегии организации?
• Cоответствуют ли стратегические цели Вашего подразделения, на Ваш взгляд, целям организации?
• Cоответствуют ли стратегические цели Вашего подразделения целям других подразделений?
• Достаточно ли эффективно Ваше подразделение сотрудничает с другими подразделениями в целях удовлетворения потребностей клиентов?
• Получает ли Ваше подразделение достаточную поддержку от обслуживающих подразделений?
• Понимаете ли Вы, как именно Ваша ежедневная работа способствует исполнению стратегии организации?
• Обсуждали ли Вы с Вашим непосредственным руководителем Ваши личные цели в этом году в привязке к стратегии развития компании и Вашего подразделения?

Логика управления по целям

Введение в управление по целям

Общая схема управления по целям (англ. Management by Objectives) представлена на рисунке. Рисунок «Управление по целям» Первый этап управления по целям – это разработка системы целей компании в целом. В качестве основной цели собственного существования большинство компаний заявляет заработок прибыли. Такова специфика работы коммерческих организаций. Некоммерческие организации, в отличие от коммерческого сектора, фокусируются на исполнении миссии. В большинстве отраслей одни и те же деньги можно заработать несколькими способами, поэтому цель «Максимизация прибыли» требует конкретизации. На уровне компании в целом должна быть прописана схема «зарабатывания» целевого значения прибыли.

Стратегическая карта и показатели степени достижения цели

В качестве базового шаблона для разработки системы целей для компании в целом мы рассмотрим шаблон «стратегической карты» (англ. Strategy Map), предложенный американцем Робертом Капланом. Логика «стратегической карты», с которой Вы уже познакомились в куре «Разработка и реализация стратегии» предполагает, что система целей для коммерческой организации должна прописываться в четырех взаимосвязанных проекциях – «Финансы», «Клиенты \ Продукты», «Бизнес-процессы», «Персонал \ Инфраструктура». Причинно-следственная связь этих проекций очевидна – квалифицированные и мотивированные сотрудники, используя развитую инфраструктуру (оборудование, программное обеспечение, транспортный парк и т.д.), призваны обеспечить необходимое компании качество и скорость выполнения бизнес-процессов. Отлаженные бизнес-процессы необходимы для достижения конкурентного преимущества и обеспечения удовлетворенности клиентов. Удовлетворенные клиенты и конкурентные преимущества являются предпосылкой достижения желаемых финансовых целей. При этом разработка системы целей для коммерческой организации осуществляется в следующей последовательности:

1. Цели в проекции «Финансы»;
2. Цели в проекции «Клиенты \ Продукты»;
3. Цели в проекции «Бизнес-процессы»;
4. Цели в проекции «Персонал \ Инфраструктура».

Как правило, такая стратегическая карта состоит из 20-23 ключевых целей, взаимосвязанных между собой причинно-следственными связями. Фактически стратегическая карта представляет собой дерево целей, где финансовые цели, которые ставятся перед организацией акционерами, декомпозируются на нефинансовые. Итак, в компании разработана система взаимосвязанных целей. Как менеджеру обеспечить их достижение? Согласно подходу Д.Нортона и Р.Каплана, для каждой стратегической цели нужно подобрать ключевые показатели (индикаторы), которые позволят менеджеру оценить степень ее достижения. Так как все показатели будут иметь количественную оценку, необходимо присвоить им целевые значения. Для цели «Повысить удовлетворенность клиента» можно использовать показатель «Уровень удовлетворенности клиента», который измеряется по данным опроса и при количественной обработке будет равен, допустим, 4, а желаемое целевое значение может составить, к примеру, 4,5.

В чем сбалансированность ССП?

Р. Каплан использует для обозначения системы показателей термин Balanced Scorecard. В русскоязычной литературе встречается множество вариантов перевода этого термина, но наиболее распространенным является термин «сбалансированная система показателей». Считается, что термин «Scorecard» позаимствован из гольфа. У игрока в гольф есть небольшая карточка («Card»), на которой он отмечает собственные результаты – очки, пункты, баллы («Score»). Точно так же руководитель компании в целом или руководитель одного из структурных подразделений может на небольшом клочке бумаги записать набор ключевых показателей, по которым он будет мониторить свой бизнес (либо его подразделение). Но важно помнить, что эта «карточка» должна быть «сбалансированной». Сбалансированность означает наличие связей между показателями, а также то, что система должна включать в себя как финансовые, так и нефинансовые показатели. Кроме того, система ключевых показателей любой компании должна включать в себя не только те из них, которые «достаются» из каких-то внутренних систем (управленческий учет, журналы учета процессов, базы данных), но и показатели, получаемые в ходе опросов клиентов и персонала. Сбалансированная система показателей настоятельно рекомендует бизнесменам получать обратную связь от клиентов (как правило, индекс удовлетворенности клиентов, число рекламаций, число рекомендаций) и от персонала (как правило, индекс удовлетворенности персонала). Сбалансированность системы показателей обеспечивается еще и тем, что организации начинают использовать не только ретроспективные показатели, позволяющие оценить, что было с компанией в прошедшем периоде («запаздывающие показатели»: прибыль, удовлетворенность клиента, количество прогулов/опозданий и т.д.), но и так называемые «опережающие», дающие возможность скорректировать или направить действия сотрудников в нужном для компании направлении (к примеру, «Количество встреч с ключевыми клиентами за период», доля полуфабрикатов низкого качества, снятых работниками с конвейера до заключительного этапа производства).

Декомпозиция/каскадирование стратегии на подразделения

Вспомним из курса по разработке стратегии, что только после разработки/корректировки стратегии компании в целом (холдинга, группы компаний) разрабатываются цели и показатели для основных и только затем – для вспомогательных структурных подразделений. Цели структурных подразделений появляются в ходе декомпозиции целей компании в целом, однако на уровне отдельных бизнес-единиц и вспомогательных подразделений могут быть разработаны и самостоятельные/уникальные цели и цели, отражающие взаимодействие между различными бизнес-единицами. Рисунок «Процесс декомпозиции/каскадирования стратегии»

Стратегически значимые мероприятия

После разработки системы целей компании в целом и целей структурных подразделений на третьем этапе необходимо подумать о мероприятиях и проектах, реализация которых будет необходимой и достаточной для достижения целей. Для разработанных мероприятий и проектов определяются бюджеты, сроки, участники и ответственные за их исполнение. При этом, как правило, получается, что ряд проектов может быть необходимым для исполнения сразу нескольких целей, а ряд – оказаться слабо влияющим на реализацию стратегии. На этом этапе полезно сделать «инвентаризацию» и определить приоритетность намеченных стратегических мероприятий, учитывая ограничения, которые могут быть связаны с их финансированием. Проводить такой анализ можно, выявив, какие инициативы поддерживают те или иные цели. Для этого используют приведенный ниже шаблон, указывая, какие именно мероприятия способствуют исполнению разработанных стратегических целей (выделено черным на пересечении строки и столбца). Таблица «Шаблон для анализа значимости стратегических мероприятий» Этот же шаблон позволит выявить «провисающие» цели, то есть сформулированные цели без предложенных стратегических мероприятий, которые способствовали бы их реализации. В то же время можно предположить, что для Цели 2 реализуется избыточное количество мероприятий (но именно предположить, так как только решение команды проекта может быть основанием для исключения того или иного мероприятия!). В процессе реализации стратегических мероприятий важное значение имеет функция контроля и корректировки намеченных планов. Достигнутые по факту результаты сравниваются с запланированными. Существенно не только достижение целевых результатов, но и соблюдение бюджетов и сроков. После этого можно говорить о вознаграждении основных участников процесса. Если поставленные цели оказались достигнутыми, причем в намеченные сроки и без превышения бюджета, то сотрудники компании вправе рассчитывать на получение обещанного вознаграждения (материального и нематериального).

Финансовые цели и показатели

Рассмотрим более детально, какие же показатели используются сегодня предприятиями для оценки степени достижения стратегических целей и, следовательно, в качестве инструмента оценки эффективности стратегии и контроля ее реализации. Стоит отметить, что выбрав уже апробированные другими компаниями показатели, Вы сможете сравнить, насколько успешно Ваша компания справляется с достижением поставленных целей по сравнению с другими компаниями Вашей отрасли и/или других отраслей. Здесь, однако, следует помнить, что система полностью заимствованных у других компаний показателей представляет собой опасность, связанную с утерей уникальности как самой стратегии, так и системы ее реализации. Рассмотрим примеры финансовых целей и индикаторов, которые позволят оценить, насколько организация близка к достижению заявленных целей. Большинство компаний основной своей финансово-экономической целью назовет прибыль. Казалось бы, все очевидно. Однако известное утверждение американского финансиста Альфреда Раппопорта о том, что «прибыль – это мнение, а деньги – это факт» (англ. «Profit is Opinion, Cash is Fact»), подвергает эту очевидность сомнению. Любой бухгалтер или финансист знает, что определение величины прибыли компании за тот или иной период зависит от многочисленных нюансов учетной политики. Методы и сроки начисления амортизации, методы списания сырья и материалов со склада в производство, размеры резервов, сформированных в связи с наличием определенных рисков, варианты учета расходов будущих периодов и курсовых разниц – вот только некоторые факторы, оказывающие существенное влияние на расчет прибыли. Еще один важный фактор – так называемые вмененные издержки (стоимость собственного капитала компании). Все эти причины влияют на то, что в одном учете (для государственных органов) компания может показывать одну прибыль, в другом (для рынка капитала) – другую, а в третьем (для себя) – третью. Денежный поток, рассчитываемый как разница между поступлениями и выплатами за тот или иной период, является гораздо более информативным управленческим показателем. Как известно, компания может получать денежные средства по трем видам деятельности:

• операционной (например, оплата клиентами стоимости реализованной продукции);
• инвестиционной (например, денежные средства, полученные компанией от реализации изношенного оборудования);
• финансовой (например, банковские кредиты или средства, дополнительно полученные от учредителей).

Выплаты компании также структурируются по трем видам деятельности:

• операционной (например, оплата стоимости сырья и материалов, выплата заработной платы);
• инвестиционной (например, приобретение нового оборудования);
• финансовой (например, возврат кредитов).

Безусловно, в большинстве бизнесов наибольший интерес представляет показатель денежного потока от операционной деятельности. Кроме того, в финансовом анализе и расчетах часто используется значение свободного денежного потока (суммарный денежный поток от операционной и инвестиционной деятельностей). Показатели прибыли и денежного потока относятся к ключевым финансовым показателям. Однако помимо абсолютного значения прибыли или денежного потока (например, в евро) небезынтересным также является их относительное значение (в процентах к вложенному в бизнес капиталу). Рентабельность капитала по прибыли (англ. «Return on Investment», ROI) рассчитывается делением прибыли на величину инвестированного в компанию капитала. Рентабельность инвестированного капитала по денежному потоку (англ. «Cash Flow Return on Investment», CFROI) рассчитывается, соответственно, делением значения денежного потока на величину капитала. Синонимичным показателю ROI является показатель рентабельности активов (англ. «Return on Assets», ROA).

Простое математическое преобразование соотношения

…

таким образом:

…

позволяет значительно повысить информационную ценность этого показателя. Первый множитель принято именовать рентабельностью продаж (измеряется в процентах), второй – оборачиваемостью капитала (измеряется в разах). Еще одной важной финансовой категорией для любой компании является категория стоимости (размера собственного капитала). Существует несколько методов оценки стоимости бизнеса, но наиболее популярной является методика дисконтированного денежного потока, основанная на том, что стоимость того или иного бизнеса определяется его способностью генерировать деньги. При прочих равных условиях, чем больше денег в обозримом будущем будет генерировать бизнес, тем дороже он стоит на данный момент. Но важно помнить о том, что в рамках этой схемы рассматривается не абсолютное значение прогнозного денежного потока, а дисконтированное (оцененное с учетом ставки дисконта, отражающей величину риска инвестирования в рассматриваемый бизнес). Если две компании будут (по прогнозам) генерировать одинаковое значение денежного потока в ближайшие годы, то это не значит, что на данный момент их стоимость одинакова. Стоимость будет больше у той компании, денежные потоки которой дисконтируются по меньшей ставке (= невысокие риски инвестирования). И, наоборот, компания будет стоить меньше, если ее денежные потоки дисконтируются по высокой ставке (= высокие риски инвестирования).

Все вышеперечисленные финансовые категории – прибыль, денежный поток, рентабельность инвестиций (активов) и стоимость бизнеса – используются в проекции «Финансы» на уровне компании в целом.

Такие формулировки финансовых целей, как «Увеличение рентабельности активов», «Достижение целевого значения денежного потока», «Рост прибыли», «Максимизация стоимости» можно считать основными финансовыми целями любой компании (с точки зрения долгосрочной перспективы).

Другие формулировки финансовых целей – «Увеличить выручку», «Снизить затраты», «Увеличить величину маржинального дохода», «Оптимизировать налоговые отчисления», «Повысить инвестиционную привлекательность бизнеса», «Уменьшить дебиторскую задолженность», «Окупить инвестиции в бизнес в течение n лет» – можно считать вторичными, поскольку их достижение в конечном итоге способствует цели более высокого порядка – росту прибыли.

При формулировании стратегических финансовых целей компании важно понимать разницу между стратегической целью и мероприятием, реализация которого будет содействовать достижению этой цели. Например, формулировка «Разработать систему трансферных цен внутри холдинга» хотя и имеет финансовый подтекст, должна не включаться в пакет стратегических финансовых целей компании, а рассматриваться как одно из мероприятий, причем, скорее всего, в рамках проекции «Бизнес-процессы».

Кроме того, при формулировании стратегических финансовых целей компании нужно учитывать идею цепочки стратегических целей компании (от проекции «Персонал / Инфраструктура» к проекции «Бизнес-процессы», от проекции «Бизнес-процессы» к проекции «Клиенты / Продукты» и далее к проекции «Финансы»). Например, формулировка «Не производить брак» с обоснованием «Не производя брак, мы экономим на затратах, а экономия на затратах – это типично финансовая цель», не является стратегической целью проекции «Финансы». «Не производя брак» (проекция «Бизнес-процессы»), мы, как правило, повышаем степень удовлетворенности клиентов (проекция «Клиенты»), что, в свою очередь, способствует росту значения прибыли и рентабельности активов (проекция «Финансы»). Такую цель, как «Снизить затраты», также можно считать правильной, поскольку практически всегда для практически всех компаний она будет правильной. Но это не значит, что проекция «Финансы» у всех компаний будет выглядеть одинаково. Безусловно, затраты в любом бизнесе – один из решающих факторов. Чтобы выжить на рынке, компания должна прикладывать перманентные усилия к управлению затратами. Однако в отношении формулировки «Снизить затраты» проблематичным является то обстоятельство, что постановка такой цели может предполагать ряд негативных моментов (например, снижение уровня качества продукции). Еще одна проблема связана с размером необходимого снижения затрат. Если ставится задача снизить затраты по всему предприятию в целом на 10%, то как в этом отношении должны работать отдельные подразделения – снижать свои затраты на 10%? Есть такие подразделения (например, конструкторские разработки), в которые наоборот следует инвестировать, увеличивая в данный момент их затраты. Кроме того, следует подумать над тем, какая формулировка лучше вписывается в существующую стратегию. Для компании, выбравшей для себя стратегию дифференциации («уникальность», «отличие») формулировка «Снизить затраты» может привести к необдуманному снижению затрат как самоцели и потери части той ценности, которую компания создает для своего потребителя. Например, для достижения цели по снижению затрат производитель автомобилей «Mercedes» может заменить кожаный салон более дешевым вариантом, но в этом случае создаваемый продукт рискует потерять ту ценность, которая важна для его клиентов. Таким образом, в проекции «Финансы» подавляющего большинства компаний самых разных отраслей и размеров будут присутствовать формулировки, касающиеся прибыли, денежного потока, рентабельности активов (ROA) и стоимости бизнеса. Все остальные финансовые показатели (выручка, затраты, рентабельность продаж, ликвидность, структура активов и пассивов, оборачиваемость) можно считать показателями второго уровня. Следует отметить, что формулировки стратегических целей в проекции «Финансы» у разных компаний могут быть и, скорее всего, будут идентичными или похожими. Однако целевые значения индикаторов, как правило, будут разными. Образно говоря, одна компания стремится заработать миллион, другая – десять миллионов, а третья – рассчитывает только на десять тысяч. Это зависит, в том числе, от того, в какой отрасли (прибыльной или неприбыльной) работает компания, от ее сильных и слабых сторон, от амбиций ее руководства. Важно понимать, что формулировка финансовых целей будет примерно одинаковой у компаний самых разных отраслей, самых разных размеров и с самыми разными стратегиями. Большинство компаний оценивают свои стратегии по достаточно стандартному набору финансовых показателей – выручка, прибыль, денежный поток, рентабельность капитала, стоимость бизнеса. Разница будет только в целевых значениях этих параметров – одна компания стремится стать «миллионером», а другая – «миллиардером». Это зависит, в том числе, от того, в какой отрасли (прибыльной или неприбыльной) работает компания, от ее сильных и слабых сторон, от амбиций ее руководства. Заработать один и тот же миллион в рамках одной и той же отрасли можно несколькими способами. Поэтому в проекциях «Клиенты», «Бизнес-процессы» и «Персонал \ Инфраструктура» компания прописывает именно свой способ заработать свой миллион/миллиард.

Цели и показатели проекции «Клиенты / Продукты»

Если формулировки целей в проекции «Финансы» должны давать ответ на вопрос «Какие параметры финансового состояния компании будут приемлемы для менеджмента и учредителей?», то формулировки целей компании в проекции «Клиенты \ Продукты» должны обеспечивать понимание того, каких позиций на рынке компания стремится достичь и чем компания в глазах клиентов будет отличаться от конкурентов. Другими словами, в рамках проекции «Клиенты / Продукты» компания должна четко – прежде всего, для себя самой – определить, в чем именно состоит ее «уникальное ценностное предложение» (англ. «unique value proposition»). «Уникальность» предложения для клиента заключается в том, что такого набора характеристик продукта по такой цене клиенту не предлагает больше никто из конкурентов компании. Характеристики продукта в данном случае понимаются широко – это и качественные характеристики сами по себе, и такие аспекты, как скорость обслуживания, ассортимент, возможность выполнения индивидуальных заказов, сервисная и информационная поддержка, удобство расчетов и т.д. Именно на четком понимании уникального ценностного предложения для своих клиентов строятся успешные стратегии. Важнейший вопрос, на который в этой проекции нужно дать ответ, – кто является нашим клиентом. На этапе стратегического анализа компания анализирует потенциальные сегменты на рынке и выбирает для себя целевые. На этапе «целеполагания» компания формулирует цели относительно выбранных сегментов.

Типичными для этой проекции формулировками целей будут:

• «занять лидирующие позиции в сегменте»;
• «сохранить имеющиеся позиции на целевых рынках»;
• «сохранить лояльность клиентов»;
• «повысить удовлетворенность клиентов в целевых сегментах».

Второй важный вопрос в этой проекции – вопрос продуктового портфеля. Примерами целей, связанных с продуктовым портфелем, могут быть:

• «расширение ассортимента»;
• «поддержание новизны модельного ряда»;
• «создание инновационных продуктов».

Помимо целей, касающихся клиентов и продуктов, в рамках второй проекции компании могут ставить перед собой цели, касающиеся следующих аспектов:

• взаимоотношения с государством \ обществом;
• взаимоотношения с конкурентами;
• взаимоотношения с поставщиками \ партнерами.

Цели, касающиеся этих аспектов, могут быть связаны с формированием определенного имиджа (как в глазах государственных органов, так и общества), благотворительной деятельностью (как элемент продвижения или как «внутренний» порыв учредителей), соблюдением экологических стандартов, социальных норм (обеспечение определенного уровня занятости в регионе, содействие развитию спорта в регионе). Отдельным вопросом может быть цель построения системы безопасности бизнеса, касающаяся как отношений с конкурентами («шпионаж», переманивание сотрудников и т.п.), так и отношений с государством (в лице проверяющих, контролирующих, лицензирующих органов). Достижение целей в проекции «Клиенты / Продукты» зависит от того, насколько хорошо у компании отлажены бизнес-процессы (качество процессов, время выполнения процессов, стоимость выполняемых процессов), каковы характеристики персонала, работающего в компании (квалификация, мотивация, готовность к изменениям, удовлетворенность), и инфраструктуры, используемой компанией (степень изношенности мощностей, производительность оборудования, качество используемого программного обеспечения и т.п.).

Цели и показатели проекции «Бизнес-процессы»

Бизнес-процессы, протекающие в той или иной компании, как правило, можно сформировать в отдельные группы – например, процессы производства, процессы логистики, процессы маркетинга, процессы учета, процессы администрирования и т.д. Число бизнес-процессов у компании может измеряться десятками и даже сотнями. Но по каким именно бизнес-процессам мы формулируем цели в системе целей верхнего уровня? Вспомогательным инструментом при разработке стратегических целей и подборе показателей в проекции «Бизнес-процессы» может служить концепция цепочки создания ценности (англ. «Value Chain»), предложенная Майклом Портером, с которой Вы уже познакомились ранее. Основная идея концепции заключается в том, что компания, осуществляя свою деятельность, создает для своих клиентов определенную ценность (англ. Value) или набор ценностей. Клиенты должны на самом деле нуждаться в такой ценности и быть готовыми за нее платить. Маркетинговая задача состоит в том, чтобы четко идентифицировать набор специфических для той или иной целевой группы клиентов набор ценностей, за который эта целевая группа готова платить. «Производственная» задача компании – таким образом «настроить» свои бизнес-процессы, чтобы обеспечивалось создание желаемой ценности. Причем бизнес-процессы должны быть «заточены» именно под создание четко определенного набора ценностей. Иными словами, конкретная модификация бизнес-процессов компании определяется характеристиками того набора ценностей, который компания предлагает своим клиентам. Например, в «общепитовском» бизнесе очевидным будет наличие существенных отличий между бизнес-процессами недорогого ресторана быстрого питания и бизнес-процессами дорогого ресторана изысканной кухни. Оба эти бизнеса создают определенный набор ценностей, но для разных целевых групп. Различие в наборе ценностей определяет необходимость различий в конфигурации бизнес-процессов. Каждый из бизнес-процессов (основные и обслуживающие) предполагает определенную сумму возникающих при его выполнении затрат. Стоимость того или иного бизнес-процесса зависит от того, какой набор ценностей компания стремится создать для своих клиентов. По сути, каждый из бизнес-процессов, представленных в цепочке создания ценности, может выполняться как самой компанией, так и ее партнерами-поставщиками (аутсорсинг). Компании одной и той же отрасли, имея схожий набор бизнес-процессов в своей цепочке, могут вкладывать в них существенно отличающиеся суммы средств и выполнять эти процессы самостоятельно либо поручать сторонним организациям.

Цепочки бизнес-процессов на примерах из практики

Цепочка бизнес-процессов дистрибутора запчастей

Основные бизнес-процессы

• БП1. Исследование рынка
• БП2. Анализ продаж и запасов
• БП3. Управление продуктом
• БП4. Закупки / Отношения с поставщиками
• БП5. Логистика
• БП6. Ценообразование и продвижение
• БП7. Сбыт
• БП8. Отгрузка / Доставка клиенту
• БП9. Постпродажное обслуживание

Обслуживающие бизнес-процессы

• БП10. Управление персоналом
• БП11. ИТ
• БП12. Контроллинг и риски
• БП13. Отношения с государством
• БП14. Управление финансами
• БП15. Управление инфраструктурой
• БП16. Общий менеджмент

Цепочка бизнес-процессов строительной компании (здания из металлических конструкций)

Основные бизнес-процессы

• БП1. Маркетинг / Поиск заказчика
• БП2. Заключение договора с заказчиком
• БП3. Разработка инвестиционной схемы / Содействие в привлечении кредитов
• БП4. Проектирование здания / Генпроектирование
• БП5. Организация производства здания
• БП6. Поставка комплектующих для здания
• БП7. Монтаж здания / Генподряд
• БП8. Технический надзор
• БП9. Гарантийное обслуживание здания
• БП10. Сервисное обслуживание здания

Обслуживающие бизнес-процессы

• БП11. Информационные технологии (автоматизация)
• БП12. Юридическое обеспечение деятельности
• БП13. Система менеджмента качества (ISO)
• БП14. Бухгалтерский учет и управление финансами
• БП15. Контроллинг
• БП16. Управление персоналом
• БП17. Общий менеджмент

Цепочка бизнес-процессов производителя кухонной мебели

Основные бизнес-процессы

• БП1. Исследование рынка
• БП2. Брэндинг \ Продвижение
• БП3. Мерчендайзинг в салоне
• БП4. Прием и первичная обработка заказа
• БП5. Конструкторская разработка
• БП6. Закупка ресурсов
• БП7. Производство продукта
• БП8. Доставка \ Монтаж (сборка)
• БП9. Гарантийное и послегарантийное обслуживание

Обслуживающие бизнес-процессы

• БП10. Система безопасности \ Юридическое обеспечение \ Отношения с государством
• БП11. Система информационного обеспечения \ ИТ-система
• БП12. Финансовая система
• БП13. Управление персоналом
• БП14. Общий менеджмент

Таким образом, перед формулированием целей в проекции «Бизнес-процессы» компания должна определиться со списком собственных ключевых или стратегически значимых процессов. Что в данном случае определяет, стратегически значимый это бизнес-процесс или нет? Важно понимать, что в высококонкурентных отраслях примерно 80% от общего количества работ (процессов), выполняемых в компании, одинаково успешно отстроены у всех ее конкурентов. Еще примерно 15% от общего списка работ – это те работы, которые также выполняются всеми игроками в отрасли, но пока не у всех они получаются одинаково хорошо. И, наконец, примерно 5% из общего списка – это уникальные работы, которые только одна компания предлагает на рынке. Вообще говоря, 15% и 5% – это и есть стратегия. А 80% – это обычная операционная эффективность, являющаяся необходимой, но недостаточной для достижения успеха в отрасли. Если наша компания хорошо выполняет эти 80%, то ее просто допускают на «футбольное поле». Если компания желает выиграть, она должная успешнее конкурентов выполнять 15% и к тому же предлагать уникальные ценности (5%), которые умеет делать только она одна.

Приведем несколько примеров формирования стратегических целей и выбора показателей в проекции «Бизнес-процессы»:

• «Ускорить время обслуживания клиента» (индикаторы – среднее время обслуживания клиента и объем отгрузок в течение первых 48 часов после момента поступления заявки);
• «Оптимизировать систему закупок по А-ресурсам» (индикаторы – оборачиваемость склада по А-позициям, доля входного брака по А-позициям);
• «Ускорить процесс инсталляции А-продуктов» (индикатор – среднее время инсталляции А-продуктов);
• «Улучшить систему послепродажного сервиса» (индикатор – индекс удовлетворенности клиента сервисным обслуживанием (опрос));
• «Освоить новые виды продуктов и услуг, смежных с существующими видами» (индикаторы – число новых видов продукции и услуг, объем продаж по новым видам продукции и услуг);
• «Увеличить покрытие рынка с помощью развития региональных подразделений и агентской сети» (индикатор – число региональных подразделений и партнеров-агентов).

Авторы концепции сбалансированной системы показателей полагают, что общее количество показателей и целей «процессной» перспективы может превышать общее количество показателей любой из других перспектив как 2:1.

Цели и показатели проекции «Персонал / Инфраструктура»

Достижение целей в проекциях «Финансы», «Клиенты» и «Бизнес-процессы» базируется на качестве персонала, работающего в компании и на качестве инфраструктуры, которой компания располагает. Иными словами, кадры решают все. Но для достижения целей в проекции верхнего уровня нужны не только высококвалифицированные и удовлетворенные своим положением сотрудники, но и развитая инфраструктура. Под инфраструктурой может подразумеваться оборудование, здания, транспортный парк, информационные системы, программное обеспечение, лицензии. Единого мнения среди экспертов в отношении того, как должна именоваться «низовая» (или находящаяся в фундаменте) проекция, нет. Авторы методологии Р. Каплан и Д. Нортон предлагают термин «Обучение и рост» (англ. «Learning & Growth»), глава консалтинговой компании Horvath&Partners П. Хорват (P. Horvath) использует термин «Потенциал» (нем. «Potenzial»). Встречаются также такие варианты, как «Сотрудники» или «Инновации (Развитие)». Использование названия «Персонал / Инфраструктура» базируется на предположении о том, что компания сможет достичь цели в проекциях «Финансы», «Клиенты» и «Бизнес-процессы» тогда, когда будет располагать и качественным персоналом, и качественной инфраструктурой.

При этом «качество» персонала связано с достаточно широким спектром факторов, к числу которых можно отнести:

• квалификацию персонала;
• удовлетворенность персонала;
• обучаемость и готовность персонала к изменениям;
• инициативность персонала, умение принимать решения;
• взаимоотношения между сотрудниками и атмосфера в коллективе;
• особенности корпоративной культуры.

«Качество» инфраструктуры в этой проекции обычно рассматривается в контексте технических характеристик, возможностей и ограничений. Например, производственную компанию будут интересовать производительность оборудования, возможность его быстрой переналадки, степень изношенности мощностей, степень автоматизации. Торговая компания в этой проекции может рассматривать аспекты, связанные с широтой региональных торговых сетей или емкостью своих складов. Универсальный аспект инфраструктуры – программное обеспечение (гибкость, оперативность предоставления управленческой информации) или веб-страница (дизайн, технологичность). Следует разделять технические возможности инфраструктуры и степень использования этих возможности самой компанией. Например, на одном и том же оборудовании можно пошить одежду разного качества. Это, в том числе, зависит от совести работника. Другими словами, то, насколько хорошо компании удается использовать возможности своей инфраструктуры (равно как и своих сотрудников), рассматривается уже в проекции «Бизнес-процессы». По сути, в проекции «Персонал \ Инфраструктура» речь идет о потенциале. То, как именно этот потенциал используется, можно понять по показателям проекций «Бизнес-процессы», «Клиенты» и «Финансы». Ряд показателей, характеризующих ситуацию с персоналом, можно рассчитать на основе объективных количественных данных. К числу таких показателей можно, например, отнести текучесть кадров, среднюю заработную плату (в том числе ключевых специалистов), размер социального пакета, число рационализаторских предложений, заболеваемость, % курящих сотрудников, производительность («выработка») сотрудников. Но такие показатели в системе Balanced Scorecard, как правило, дополняются «субъективными» показателями, значения которых рассчитываются на основе имеющихся данных качественного характера. Такие данные, как правило, появляются после проведения опросов или тестирования. К подобным «качественным» показателям можно отнести индекс удовлетворенности персонала, средний балл по результатам профессиональной аттестации или балльную оценку персонала по методу «360 градусов». Подобного рода балльные оценки, рассчитываемые на основе опросов и тестирования, являются очень популярным методом количественного измерения целей проекции «Персонал».

Далее рассматриваются несколько примеров определения стратегических целей и показателей в проекции «Персонал / Инфраструктура»:

• «Повышать квалификацию и взаимозаменяемость персонала» (индикаторы – сумма затрат на повышение квалификации персонала, средний балл по результатам профессионального тестирования, число должностей, на которых могут работать минимум 2 равноценных сотрудника);
• «Улучшать коммуникации внутри подразделений и между подразделениями» (индикатор – индекс удовлетворенности сотрудников внутрифирменной коммуникацией);
• «Внедрить CRM-систему» (индикаторы – технические характеристики программного обеспечения, число сотрудников, работающих в CRM-системе);
• «Обновить парк производственного оборудования (индикаторы – отклонение от план-графика и бюджета).

Причинно-следственные связи между целями и показателями

Завершающим этапом работы по построению системы целей и показателей верхнего уровня является формирование причинно-следственных цепочек целей – как внутри проекций, так и между проекциями. Отражение связей между отдельными целями призвано дать ответ на вопрос, для чего именно реализуется та или иная цель в компании. При этом соблюдается общая направленность – достижение целей в проекции «Персонал / Инфраструктура» служит залогом успеха в достижении целей во всех остальных проекциях, в особенности в проекции «Бизнес-процессы». Достижение целей в проекции «Бизнес-процессы», в свою очередь, необходимо для достижения целей в проекциях «Клиенты» и «Финансы». Кроме того, как правило, прописываются связи между проекциями «Клиенты» и «Финансы», поскольку свои деньги компания, в конечном итоге, получает от своих клиентов. Важно понимать, что в системе стратегических целей компании нецелесообразно отражать все возможные связи между отдельными целями, поскольку это превратит систему целей в «нечитабельное нагромождение». В системе целей должны быть отражены лишь ключевые связи между стратегическими целями. Кроме того, логичным будет соблюдение следующего принципа – каждая из целей проекций «Персонал / Инфраструктура», «Бизнес-процессы» и «Клиенты» должна иметь хотя бы одну исходящую стрелочку, что означает, что исполнение данной цели способствует достижению другой. Достижение целей в этих проекциях рассматривается в конечном итоге как средство достижения финансовых целей. Проекция «Финансы» находится в самом верху системы целей компании, а потому реализация всех целей компании должна в конечном итоге способствовать достижению поставленных финансовых целей. При построении причинно-следственной цепочки целей речь идет о том, чтобы разъяснить менеджерам, почему должны быть достигнуты те или иные цели. Поэтому вопрос звучит не как «На какие цели влияет рассматриваемая цель Х?», а как «Почему должна быть достигнута цель Х?». Например, по цели «Сократить время поставок клиентам» причинно-следственная цепочка системы целей должна давать ответ не на вопрос «На какие другие цели влияет сокращение времени поставок?», а на вопрос «Почему именно нам нужно сократить время поставок?». Это, на первый взгляд, незначительное отличие, оказывает значительное влияние на формат причинно-следственной цепочки целей. По сути, причинно-следственная цепочка целей является ничем иным, как графическим методом описания стратегии компании. Продемонстрируем несколько примеров стратегических карт, позволяющих визуализировать причинно-следственные цепочки целей.

Пример из практики. Стратегическая «карта» (Strategy Map) целей компании-производителя лазерной техники Пример из практики. Стратегическая «карта» (Strategy Map) целей компании-производителя кухонной мебели

Целевые значения показателей/индикаторов

Сбалансированная система показателей подразумевает, что на каждом уровне организационной иерархии определены:

1. стратегические цели компании, сформулированные в проекциях «Финансы», «Клиенты / Продукты», «Бизнес-процессы» и «Персонал / Инфраструктура» (рекомендуемое количество целей – примерно двадцать);
2. показатели, в измеримом количественном виде описывающие степень достижения стратегических целей (каждую цель могут описывать один или несколько показателей);
3. причинно-следственные связи между отдельными целями (отображаемые, как правило, в виде стрелок);
4. целевые значения показателей.

Что такое целевое значение показателя и как его выбрать? Целевые значения показателей должны быть, с одной стороны, труднодостижимыми, но в то же время не слишком сложными. Другими словами, начинающий штангист не должен сразу ставить себе целью поднять вес, доступный лишь ограниченному числу призеров олимпийских игр. Гадкий утенок только в сказках через пару секунд превращается в прекрасного лебедя. Определив достижимые финансовые цели (бизнес «на миллион» и бизнес «на миллиард»), компании задумываются о значениях показателей в проекциях «Клиенты», «Бизнес-процессы» и «Персонал / Инфраструктура», которые будут достаточны для достижения целевых значений финансовых показателей. Если мы хотим продавать на сумму … евро, то какой максимальный срок выполнения заказа и максимальную долю брака мы можем себе позволить? А если нам нужна доля брака ниже … %, то персонал с какими компетенциями нам понадобится? Особенно на первом этапе построения систем управления по целям и показателям очень важно построение системы сбора информации о текущих значениях показателей в целях возможной корректировки целевых значений, если они излишне завышены или занижены. В ряде случаев компании выбирают показатели, по которым никогда не собиралась фактическая информация. Тогда первым шагом в определении целевого значения становится попытка измерить сегодняшнее значение показателя и принятие решения, насколько в стратегической перспективе оно может быть улучшено. Для этого уже на этапе формулирования показателей и определения их новизны назначаются лица, ответственные за сбор информации о текущем значении этих показателей и ее представление рабочей группе проекта.

Разработка стратегических мероприятий

На предыдущем этапе мы определились с набором стратегически значимых индикаторов и выявили, какое целевое значение должен принять каждый из них в стратегической перспективе. Конкретизация того, как именно компания собирается достигать целевой «планки», происходит на следующем этапе – этапе разработки мероприятий (проектов, программ, планов действий), способствующих их достижению. Для каждой цели, сформулированной в проекциях «Клиенты», «Бизнес-процессы» и «Персонал / Инфраструктура», определяются ключевые мероприятия, необходимые для достижения целей. Что касается финансовых целей, то на их достижение, как правило, работают мероприятия, сформулированные в других проекциях. Например, такие мероприятия, как «Поиск более дешевых поставщиков» или «Увеличение цен», хотя и имеют влияние на финансовые показатели, относятся к целям, сформулированным в проекциях «Процессы» и «Клиенты». Однако существуют и такие мероприятия, реализацию которых можно напрямую увязать с той или иной финансовой целью. Например, достижению стратегической финансовой цели «Улучшить структуру затрат на капитал» будет способствовать реализация мероприятий «Привлечение заемного капитала» или «Увеличение доли собственного капитала». По каждому из разработанных мероприятий важно определить перечень всех подразделений (должностей), участвующих в реализации мероприятия, а также фамилию ответственного. Такая работа являет собой завершение процесса каскадирования – создания конкретного плана действий для каждого подразделения и даже отдельного сотрудника. Таким образом, ССП призвана устранить разрыв между стратегией, сформулированной на верхнем уровне, и каждодневной оперативной деятельностью сотрудников низовых подразделений. Принцип «цели + показатели + целевые значения показателей + система поддерживающих стратегических мероприятий», сформулированные в четырех проекциях («Финансы», «Клиенты», «Бизнес-процессы», «Персонал \ Инфраструктура») применим как к компании в целом, так и для отдельных структурных подразделений. Приведем ряд целей и показателей, использующихся подразделениями реальных компаний. Таблица 2. Индикаторы достижения целей

Подразделение как мини-предприятие

ССП превращает то или иное структурное подразделение (производственный цех, отдел логистики, финансовый отдел, отдел IT и т.д.) в «мини-компанию» в составе компании. Каждое структурное подразделение понимает, что квалифицированный персонал и развитая инфраструктура ей необходимы для того, чтобы быстро и качественно выполнять свою работу (проекция «Бизнес-процессы»). Отлаженные процессы необходимы структурному подразделению для того, чтобы успешно взаимодействовать с внутренними «клиентами» (коллегами из других подразделений или руководством компании). От того, насколько успешными будут эти взаимодействия, зависят, в том числе, финансовые результаты подразделения (соблюдение бюджета, получение целевой суммы премии). Другими словами, каждое структурное подразделение компании «продает» свой продукт (услугу) внутренним (и внешним) клиентам, стремясь, соответственно, к максимальному удовлетворению их ожиданий. Поэтому индекс удовлетворенности внутренних клиентов (балльная оценка коллег) является в компаниях, исповедующих такую логику ведения бизнеса, стандартным показателем практически во всех подразделениях. Наличие у каждого структурного подразделения проекции «Финансы» предполагает наличие в компании системы бюджетирования (разработка плановых значений активов, обязательств, собственного капитала, доходов, расходов, поступлений и выплат) и системы управленческого учета (фактические значения активов, обязательств, собственного капитала, доходов, расходов, поступлений и выплат). С финансовой точки зрения каждое структурное подразделение рассматривается как центр финансовой ответственности (ЦФО). Разумеется, в составе компании могут быть структурные подразделения (ЦФО), «финансы» которых включают в себя только расходы, активы и собственный капитал (например, бухгалтерия, отдел логистики, отдел IT, отдел управления персоналом). Другие структурные подразделения (ЦФО) включают в свою проекцию «Финансы» также поступления и выплаты (если имеют свой расчетный счет и кассу), доходы и, при необходимости, обязательства. Примерами таких структурных подразделений могут быть относительно или полностью самостоятельные бизнес-единицы (дивизионы, филиалы, структурные подразделения холдинга и т.п.) Если в компании построена система трансферного ценообразования, то у каждого структурного подразделения (ЦФО) в «своем» отчете о прибылях и убытках будет либо «прибыль» (если внутренняя «выручка» превысила сумму расходов), либо «убыток» (если сумма расходов превысила сумму внутренней «выручки»), либо «0» (если сумма расходов соответствует сумме внутренней «выручки»). Соответственно, финансовые цели структурных подразделений обычно связаны с достижением целевых (плановых) значений ключевых финансовых показателей. Кроме того, структурные подразделения компании в проекцию «Финансы» включают также целевое значение премии, которую они рассчитывают получить, если «уложились» в бюджет и достигли целевых значений индикаторов в проекциях «Клиенты» (например, число внутренних рекламаций, индекс удовлетворенности внутренних клиентов), «Бизнес-процессы» (например, доля брака, число нарушений внутренних стандартов) и «Персонал» (например, средний балл по результатам профессионального тестирования, число рацпредложений).

Декомпозиция стратегии

Прямое перенесение цели предприятия на уровень стратегии подразделения

Рассмотрим несколько примеров, демонстрирующих, как декомпозируются цели верхнего уровня на цели подразделений прямым перенесением ее на уровень подразделения. Уже на этапе представления стратегии в виде системы стратегических целей удобно представить их в виде таблицы и проследить, на какие подразделения ложится основной груз исполнения стратегии (см. ниже). Примечание: ХХ – ответственность Х – участие Примеры

Пример 1. Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard) компании-производителя кухонной мебели

…

Пример 2. ССП и ее декомпозиция в компании-производителе обуви

…

Пример 3. ССП и ее декомпозиция в компании-производителе лазерной техники

…

Пример 4. ССП и ее декомпозиция в компании-производителе кухонной мебели

…

Каскадирование стратегии на вспомогательные подразделения

В отдельных случаях прямое каскадирование или перенос цели компании в разряд целей подразделения невозможен. Тогда формулирование ключевых стратегических целей и показателей подразделения (как правило, это касается обслуживающих подразделений), напрямую зависит от того, каким образом они могут удовлетворить их основных внутренних клиентов и создать дополнительную ценность для организации в целом. В качестве примера приведем обобщенную модель стратегической карты HR-подразделения, приведенную в книге Р. Каплана и Д. Нортона «Стратегическое единство». Рис. 8. Шаблон стратегической карты HR-подразделения …

Глубина декомпозиции/каскадирования стратегии

Один из основных вопросов – это глубина каскадирования. После формирования «карты» стратегических целей, индикаторов и ключевых мероприятий верхнего уровня подобные «карты» строятся для основных «замов» генерального директора – по производству, маркетингу, снабжению, финансам или курируемых ими направлений бизнеса либо подразделений. Разумеется, вторые лица компании обязаны знать и понимать стратегию компании в целом и свой вклад в ее реализацию. Но целесообразность дальнейшего каскадирования (на третий, четвертый и т.д. уровень иерархии) для многих руководителей находится под сомнением. Один из моих знакомых (директор строительной компании) сказал мне, что слово «стратегия» главный инженер его компании отождествляет с игрой, которая продается в магазине «Детский мир». И не больше. Но, создавая «карту» целей, показателей и мероприятий для своего главного инженера (второй уровень в иерархии), директор надеется убедить его в том, что стратегия – это не только настольная игра, но и фактор выживаемости бизнеса в условиях обостряющейся конкуренции. В перспективе директор надеется дойти также до прорабов (третий уровень в иерархии). Каскадирование на четвертый уровень (рабочие, каменщики, маляры) представляется ему бесполезным занятием. Обоснование – низкий уровень образования и общей культуры этих сотрудников («они вообще таких слов, как стратегия, не знают») и отсутствие лояльности к компании («сегодня они у меня работают, а завтра – в другую компанию перебежали»). Среди других причин отказа от «глубокого» каскадирования называются также стремление сохранить определенную степень конфиденциальности стратегии компании («знакомить всех сотрудников компании со стратегией – это лить воду на мельницу конкурентов») и значительные затраты времени и ресурсов на составление подобных «карт» для структурных подразделений. Первый довод критики не выдерживает – если стратегию не знают те, кто ее должен реализовывать, она реализована не будет. Что касается второго довода, то мнений здесь может быть много. Есть мнение, что все менеджеры делятся на два типа: первый всегда спрашивает «А сколько это будет нам стоить?», а второй – «А что это нам принесет?». Проблема заключается в том, что сумму «знаменателя» (затраты на проект) более-менее точно оценить можно, а сумму «числителя» (эффект от внедрения проекта в стоимостной форме) – нет. Речь можно вести о повышении управляемости компании, об уменьшении числа конфликтов, о том, что руководитель вместо 20 минут на обеденный перерыв после внедрения системы Balanced Scorecard стал позволять себе целых 40… Очевидно, что идея о необходимости доведения стратегии до сотрудников вполне успешно была реализована в большой организации с названием «Советский Союз» (стратегическая цель строительства социализма (коммунизма) была известна каждому сотруднику организации, и рядовой шахтер четко понимал, что тонны добываемого им в единицу времени угля необходимы для достижения этой высокой цели). Знаменитая притча о трех строителях тоже иллюстрирует важность знания стратегии сотрудниками. Некий мудрец наблюдал за тем, как люди выполняют одну и ту же работу: возят тележки с камнем. Он спросил у одного из них: — Что ты делаешь? — Я вожу эти проклятые камни, потому что это воля моего хозяина, – ответил тот. Мудрец задал вопрос второму: — Что ты делаешь? — Я зарабатываю деньги, мне нужно кормить семью. И мудрец спросил третьего: — А ты что делаешь? — Я строю Храм! – ответил он. Другим словами, уже сам по себе факт коммуницирования стратегии сотрудникам уже служит для них мотивирующим фактором («мне понятно, куда мы движемся и что будет с компанией через 3 года»).

Стратегически значимые семейства должностей

У топ-менеджеров, как правило, личные цели и показатели, оценивающие их достижения, появляются вместе со стратегией организации, а как стоит подходить к разработке и согласованию личных целей рядового работника?

Рис. 9. Пример выделения стратегически значимых должностей и оценки потенциала работников в плане поддержки исполнения стратегии организации.

…

Во-первых, сразу для всех работников организации разрабатывать систему задач, поддерживающих реализацию стратегии, – дело затратное и труднореализуемое. Поэтому рекомендуется начинать разработку персональных целей и планов развития с наиболее значимых для реализации стратегии работников, то есть занимающих так называемые стратегически значимые должности, которые могут быть легко определены в результате анализа основных стратегических инициатив. Практика показывает, что количество работников, занимающих стратегически значимые должности, не превышает 5-10% от общей численности персонала. Если стратегически значимые должности выделены, то можно оценить, насколько сегодняшние работники готовы к выполнению стратегически значимых задач, выявив их текущие компетенции и сравнив их с компетенциями, которые будут им необходимы для реализации стратегии организации. Итак, если выделена целевая группа стратегически значимых работников, то можно переходить к постановке личных целей и задач, которые в обязательном порядке должны включать и цели саморазвития. На этом этапе трансляции стратегии в массы может встать вопрос и о найме людей с новыми для организации компетенциями, и о построении/модификации системы обучения в компании.

Как подойти к формированию и согласованию личных и организационных целей?

В качестве примера приведем рекомендации по процедуре разработки персональных ССП в сети отелей Hilton.

Шаг 1. Попросите Вашего подчиненного проанализировать, какие стратегические цели перспектив «Клиенты» и «Внутренние процессы» ССП Вашего подразделения непосредственно связаны с его деятельностью, и детализировать их. К примеру, одной из стратегических целей Hilton Hotels является «Оптимизировать ключевые бизнес-процессы». Для руководителя хозяйственной службы она может быть детализирована как «Ускорить процедуру регистрации вновь прибывших постояльцев» или «Улучшить коммуникации между ресепшн и работниками хозяйственной службы».

Шаг 2. Попросите работника самостоятельно сформировать персональную сбалансированную систему показателей, сохраняя структуру базовых перспектив стратегической карты.

…

Шаг 3. Работник совместно с непосредственным руководителем анализирует предложенные на предыдущем шаге цели показатели персональной ССП. При этом наиважнейшая задача руководителя – убедиться в том, что персональная система целей и показателей действительно способствует реализации стратегии организации, поставлены достижимые, реалистичные и мотивирующие цели.

Шаг 4. Непосредственный руководитель утверждает личную систему целей и показателей и проводит регулярные встречи (ежеквартально и ежегодно) в форме диалога с подчиненным относительно его успехов по достижению запланированных результатов. В ходе встреч анализируются возникшие проблемы, обсуждается и утверждается личный план развития сотрудника, при необходимости, вносятся изменения. Шаг 5. Руководитель бизнес-единицы анализирует все персональные ССП на предмет их соответствия стратегии подразделения и, в случае выявления разрывов, дает рекомендации линейному менеджеру относительно необходимости внесения изменений.

Шаг 6. Временная рабочая группа с учетом рекомендаций руководителя бизнес-единицы готовит предложения по совершенствованию систем обучения, вознаграждений и коммуникаций. В одной из компаний, управляющей сетью автозаправочных станций, разработали следующие правила составления персональной сбалансированной системы показателей:

• персональная ССП должна включать, как минимум, одну цель и один показатель по каждой из четырех базовых перспектив;
• количество показателей не должно превышать 15;
• в ССП должны быть представлены и запаздывающие, и опережающие показатели;
• каждый руководитель должен включить в свою ССП цель по развитию, обучению и консультированию своих подчиненных;
• в персональную ССП должны быть обязательно включены хотя бы одна цель и показатель, которые способствуют развитию другого бизнеса компании;
• каждое изменение персональной ССП согласуется между «владельцем ССП» и его руководителем.

Мотивация персонала и реализация стратегии

Дополнительная мотивация у сотрудника появляется тогда, когда он понимает, что лично он должен делать для реализации стратегии. Но мотивация становится еще более сильной, если достижение стратегических целей подкрепляется финансовой (зарплата, премия) или нефинансовой (дополнительный отпуск, доска почета, обучение) компенсацией. Как уже было отмечено, сам по себе факт наличия «карты» целей, показателей и мероприятий, объясняющих сотруднику его вклад в реализацию стратегии компании в целом, уже является значимым мотивирующим фактором. Вопрос о прямой связи значений показателей и суммы заработной платы – вопрос сложный. Важно понимать, что 2%-ое отклонение от целевого значения показателя X с точки зрения компании в целом может быть более проблемным, чем 10%-ое отклонение по показателю Y. Поэтому при проработке вопроса о связи системы целей и показателей с системой мотивации часто используют систему весов, присваиваемых отдельным показателям. Представим себе, что топ-менеджеры пришли к соглашению относительно индикаторов, которые будут демонстрировать, что компания движется к исполнению стоящих перед ней целей. Во многих случаях экспертная оценка позволит определить, что не все показатели в равной степени будут влиять на достижение той или иной цели. В данном случае логично присвоить каждому из них определенный вес, что делается, как правило, с использованием метода экспертных оценок. Сумма всех весов показателей достижения каждой конкретной цели должна составить 100%. Текущая оценка положения дел позволит управленцу оценить, насколько близка организация к достижению целевого значения показателя с учетом весов каждого из показателей. К примеру, для цели «Сократить удельную себестоимость продукции» можно построить следующую таблицу:

Таблица 3. Степень реализации цели «Сократить удельную себестоимость продукции» с учетом весов

…

Таким образом, можно констатировать, что цель достигнута, и оценить степень достижения рассматриваемой цели как 109%. Можно построить такую таблицу и для общей оценки степени реализации стратегии, присвоив веса всем без исключения индикаторам сбалансированной системы показателей конкретного менеджера и/или его подразделения. Сравните, как отличаются результаты без учета весовых коэффициентов и с их учетом.

Таблица 4. Степень реализации стратегии … Таблица 5. Степень реализации стратегии с учетом весовых коэффициентов.

…

(Стрелочки «вверх» демонстрируют, что для достижения цели показатель должен увеличиваться, соответственно, «вниз» – уменьшаться). Мы видим, что при учете весов показатели степени достижения цели меняются. Важно также не допустить в компании ситуации, которая имело место быть на одном из кораблей, капитан которого премировал матросов за каждую пойманную крысу. Построенная им система мотивации привела к тому, что матросы стали активно разводить крыс с целью максимизации выручки от их реализации … При построении системы мотивации, связанной с системой Balanced Scorecard, часто приходится решать следующую дилемму. С одной стороны, система мотивации должна, по возможности, учитывать достижение всего спектра целей (в противном случае сотрудники могут концентрироваться на достижении целей, к которым система мотивации привязана, и оставлять без внимания прочие цели), а с другой – система мотивации должна быть простой и понятной (а значит, связанной с ограниченным числом показателей). В качестве компромиссного вариант можно предложить «завязывание» ежемесячной суммы заработной платы сотрудника на 3-5 ключевых показателей, а периодические (квартал, полгода, год, окончание проекта) могут быть привязаны к более широкому числу показателей. Кроме того, приходится учитывать специфику уровня в организационной иерархии и характера выполняемой работы. К примеру, должность главного маркетолога традиционно характеризуется как творческая. Он, условно говоря, может неделями не появляться в офисе, а раз в квартал выдавать «на гора» очередную гениальную идею, резко увеличивающую конкурентоспособность компании. И для таких сотрудников многие компании используют очень простую систему мотивации – большой оклад (+ премии за идеи) или увольнение. А система мотивации сотрудников, к примеру, распиловочного участка может быть более сложной – включать в себя определенную сумму фиксированного оклада, премии за достижение целевых значений определенных показателей (например, число рацпредложений, выработка на число сотрудников, стоимость заказов, выполненных вовремя, % экономии бюджета) и штрафы за определенные значения других показателей (например, доля брака, объем отходов, стоимость внепланового ремонта оборудования по вине отдела, число внутренних рекламаций). Надо отметить, что существуют системы мотивации, основанные на принципе «кнута и пряника» (и штрафы, и премии), существуют также системы, отказывающиеся от «кнута» (только «пряник» – премии) или отказывающиеся от «пряника» (только «кнут» – штрафы). И все они могут быть «самыми подходящими» в определенных ситуациях и могут строиться на основе системы целей и показателей Balanced Scorecard. Интересен также вариант трехуровневой системы мотивации, учитывающий достижения конкретного сотрудника (1-ый уровень), достижения его отдела (2-ой уровень) и достижения компании в целом (3-ий уровень). Д. Нортон и Р. Каплан провели исследования, показавшие, что оптимально вводить в систему компенсации вознаграждение, напрямую связанное с показателями результативности деятельности конкретного работника, можно не ранее чем через 2 года после запуска системы управления по целям и показателям, так как часто именно в первые два года сама система претерпевает серьезные изменения: исключаются невалидные показатели, корректируются цели и т.д. Как правило, сегодняшние компании вводят так называемый «фантомный» или виртуальный период начисления вознаграждения «по целям», чтобы минимизировать тревожность работников. Количественное выражение бонусов «по результатам» в практике современных компаний может существенно различаться – это может быть фиксированная сумма доплаты либо процент от оклада.

Рисунок «Структура системы компенсации компании-автопроизводителя»

…

Следует отметить, что система оплаты по показателям должна быть достаточно гибкой. К примеру, в 2004 году в ряде отелей cети Hilton, расположенных в районах США, где были зарегистрированы стихийные бедствия, было целенаправленно занижено целевое значение ряда финансовых показателей, при этом нефинансовые показатели не менялись. В результате все заслуживающие того работники получили бонусы по результатам их «стратегической деятельности», что усилило и лояльность сотрудников, и лояльность клиентов.

Оптимальное количество и качество показателей ССП

При формулировке стратегических целей компании в целом обычно следуют принципу, предложенному Р. Капланом – «Twenty is Plenty» («двадцать – достаточно»). Иными словами, число ключевых целей в «карте» компании в целом не должно превышать двадцати (обозримое число ключевых аспектов деятельности). При составлении «карт» для структурных подразделений рекомендуется соблюдать этот же принцип. Другими словами, у главного логистика, директора по маркетингу или финансового директора и курируемых ими подразделений тоже есть примерно 20 целей, к достижению которых он стремится. Поскольку одна цель может измеряться и описываться не одним, а несколькими индикаторами, то число индикаторов в «карте», особенно на первом этапе, может насчитывать и 40, и 60 показателей. Их полный перечень необходим менеджеру того или иного структурного подразделения для всесторонней оценки своей «вотчины», но оценивать его работу по всем этим показателям вряд ли целесообразно. Во-первых, некоторые показатели просто информируют о том, в каком состоянии пребывает та или иная организационная единица, но не связаны напрямую с эффективностью деятельности сотрудников этой единицы. Например, степень изношенности недавно приобретенных в распиловочный участок пилорам (уже бывших в употреблении в другой компании) может интересовать генерального директора (проекция «Инфраструктура»), но вряд ли может быть использована для оценки результатов деятельности этого структурного подразделения (в отличие, скажем, от доли брака, числа внутренних рекламаций или объема заказов, выполненных вовремя). Во-вторых, слишком большое число показателей – «не есть хорошо» с точки зрения «читабельности» информации. Здесь уместно вспомнить известный принцип Парето и предположить, что рассмотрение 20% от всего перечня показателей позволяет оценить 80% успеха той или иной организационной единицы. Другими словами, из всего перечня показателей того или иного подразделения рекомендуется отобрать ключевые, а остальные – считать дополнительными. Ключевые показатели того или иного структурного подразделения с определенной периодичностью просматривает вышестоящее руководство, а полный их перечень (вместе с дополнительными) необходим сотрудникам этого подразделения для своевременного и качественного выполнения своих задач (в пределах установленных бюджетов).

Вопросы о «шаблонных» целях и показателях

Распространенные вопросы, связанные с каскадированием: «Существуют ли «типичные» системы целей, показателей и мероприятий для отдела логистики, финансового отдела, отдела IT, отдела маркетинга и т.д.? Является ли ССП водителя, работающего в бизнес-школе, идентичной ССП водителя, работающего в телекоммуникационной компании?» Чтобы ответить на эти вопросы, надо вспомнить, для каких целей компании используют сбалансированную систему показателей. Основная цель этой системы – коммуницирование разработанной стратегии сотрудникам компании. А стратегия всегда связана с уникальностью. Если компания конкурирует с другими компаниями за ограниченный ресурс – клиентов, – то ей нужно располагать определенными специфическими преимуществами по сравнению с конкурентами. Эти преимущества должны побуждать клиентов покупать продукт (услугу) именно у этой компании. И если у компании нет какого-либо особенного преимущества (уникальности) по сравнению с ее конкурентами, то у нее нет и шансов на выживание. Именно непохожесть компании на своих конкурентов является залогом ее успеха. В создании такой непохожести многие эксперты видят ядро стратегии. Чтобы компания могла быть успешной, должна существовать уникальная ценность для клиента, которую только эта компания предлагает на том или ином рынке. Таким образом, каждая стратегия – уникальна. А раз уникальной является стратегия, то уникальной будет и система стратегических целей, показателей и мероприятий верхнего уровня. Соответственно, уникальными будут и системы целей, показателей и мероприятий структурных подразделений. Разумеется, нельзя говорить о том, что система Balanced Scorecard водителя, работающего в бизнес-школе, будет кардинально отличаться от системы Balanced Scorecard, работающего в телекоммуникационной компании. Их «карты» будут в какой-то части похожими (идентичными), но в какой-то – отличными. Например, водителю, работающему в бизнес-школе, необходимы минимальные знания английского языка, поскольку ему часто приходится ездить в аэропорт и встречать там многочисленных иностранных партнеров. А водитель телекоммуникационной компании, к примеру, обязан каждодневно содержать в идеальной чистоте автомобиль, раскрашенный в фирменные красно-желтые цвета, поскольку это является частью маркетинговой стратегии компании. Однако стоит отметить, что ряд одинаковых показателей вполне обоснованно может использоваться самыми различными компаниями, только целевые значения этих показателей будут сильно варьироваться в зависимости от специфики деятельности использующих их организаций. Так, финансовые и временные затраты на обучение одного сотрудника в течение периода будут достаточно высокими в консалтинговой компании, и более скромными – в розничной торговле. Ряд подобных показателей компании можно использовать в целях бенчмаркинга, сравнивая себя с конкурентами. В изданных на русском языке книгах Д. Нортона и Р. Каплана вниманию читателя предлагаются шаблонные стратегические карты как отдельной компании, так и ключевых ее вспомогательных подразделений (управление персоналом, IT, управление финансами). Практика показывает, что эти обобщающие опыт различных предприятий шаблоны лучше использовать для аудита разработанных внутри компании стратегических карт и систем показателей, так как в противном случае понижается степень инновационности решений, предлагаемых членами рабочих групп по созданию и каскадированию стратегии. Заключение Процесс каскадирования/декомпозиции стратегии, ее коммуникации и трансляции до каждого рядового сотрудника призван обеспечить практическую реализацию знаменитого принципа, изложенного идеологом сбалансированной системы показателей, – «Make Strategy everyone’s everyday job» («сделать стратегию ежедневным делом каждого сотрудника»). Стратегия компании будет жизнеспособной только в том случае, когда каждый сотрудник компании (включая уборщицу и водителя) будет четко понимать, какой именно вклад он вносит в достижение стратегических целей бизнеса в целом и как от этого зависит его заработная плата и личный успех, а также будет иметь возможность развить необходимые для исполнения организационной стратегии компетенции. Ключевые управленческие компоненты реализации стратегии можно представить следующим образом: … Таким образом, создание сильной команды, способной преобразовать стратегический план в конкретные действия – вот залог успешной реализации стратегии.

Примечания по MBO

Выделим преимущества MBO:

• Выстроенная иерархия целей (от стратегических целей компании до оперативных целей сотрудников);
• Согласованность целей на всех уровнях управления;
• Объективность критериев оценки труда;
• Понятные и принятые сотрудниками критерии оценки их труда;
• Постоянная обратная связь и возможность оперативной оценки и корректировки деятельности сотрудников, подразделений, компании.

Определим пять базовых принципов MBO:

1. 1. Цели разрабатываются не только для организации, но и для каждого ее сотрудника. Причем цели сотрудников должны напрямую вытекать из целей организации.
2. Цели разрабатываются «сверху вниз» для обеспечения связи со стратегией и «снизу вверх» для достижения релевантности к сотруднику
3. Участие в принятие решений. Процедура разработки целей для сотрудника — это процесс его совместного творчества с непосредственным руководителем. В системе МВО цели не просто «спускаются сверху», они действительно разрабатываются начальником и подчи-ненным совместно. В ходе обсуждений и руководитель, и подчиненный начинают лучше понимать, что именно необходимо делать и каким образом.
4. Оценка проделанной работы и постоянная обратная связь
5. Все цели должны соответствовать правилу «SMART», тогда их можно использовать для построения эффективной системы мотивации персонала.

Основными элементами и этапами Управления по целям являются:

1. Планирование деятельности и постановка индивидуальных целей (инструмент — Дерево целей).
2. Текущий контроль за результатами деятельности и обмен информацией (обратная связь).
3. Промежуточная и итоговая оценка результатов деятельности персонала (инструменты — BSC и KPI).

Внедрение MBO осуществляется в 4 этапа:

• планирование изменений;
• начало работ;
• внедрение изменений;
• завершение изменений.

Использованная литература

1. Управление реализацией стратегии и оценка эффективности.pdf
2. Семинар — Разработка и реализация стратегии и сбалансированной системы показателей в банке.ppt

Элементы управления
реализацией стратегии; области
страте­гических изменений; организационная
структура; организационная культура;
сопротивление изменениям; система
планов развития ор­ганизации;
стратегический план; распределение
стратегических ре­сурсов.

Процесс
реализации стратегии.

Общая
характеристика и условия
реализации стратегии
организации

Разработка стратегии
не самоцель стратегического управления.
Это сложная, требующая затрат, огромных
усилий и ресурсов ра­бота приобретает
смысл, если она в дальнейшем преобразуется
в конкретные действия и приводит к
хорошим результатам — дости­жению
поставленных целей. Иными словами:
задача процесса ре­ализации стратегии
заключается в превращении стратегического
плана в действия, направленные на
выполнение стратегии и дости­жение
целей организации. В самом начале
разработки методологии стратегического
пла­нирования и управления считалось,
что формулирование страте­гии —
наиболее ответственный и сложный
процесс, так как успешное создание
стратегии требует от менеджеров
предприни­мательского поведения,
наличия видения организации,
квалифи­цированного анализа конкуренции
и других факторов внешней и внутренней
среды, предпринимательского искусства.
Однако по мере накопления опыта
большинство менеджеров признают, что
гораздо легче сформулировать стратегию,
чем осуществить ее, так как реализация
стратегии проходит через управление
бизнес-процессами и, что особенно важно,
управление людьми. Перво­степенной
задачей является переориентация
организации на но­вые приоритеты. При
этом приходится выполнять более широкий
круг управленческих работ, чем при
разработке стратегии: мно­жество
альтернативных решений, которые может
принимать ме­неджер; опережающее
решение конфликтных ситуаций; преодоление
сопротивления (индивидуального и
группового) проводи­мым изменениям
и др. Как и разработка стратегии, ее
реализация — работа для всей команды
менеджеров, а не только для главных
менеджеров. Реа­лизация стратегии
затрагивает все элементы организационной
структуры от целых СХП и крупных
производственных подразде­лений до
отдельных небольших групп и отдельных
менеджеров на первичных уровнях
управления. При помощи специальных
меха­низмов (системы планов и бюджетов)
стратегические задачи рас­пределяются
по отдельным СХП и ответственным
руководителям. Таким образом, практически
вся команда менеджеров и ведущих
специалистов оказывается вовлеченной
в этот процесс. Работа всей команды над
реализацией стратегии — одно из основных
условий достижения хороших результатов.
Другим важным условием в процессе
реализации стратегии яв­ляются
развитые внутренние коммуникации и
информирование сотрудников о задачах,
стоящих перед организацией на этапе
реа­лизации стратегии. Руководство
компании должно так убедитель­но и
четко сформулировать необходимость
стратегических изме­нений и их
последствий для каждого сотрудника и
организации в целом, чтобы все, независимо
от занимаемой должности, почув­ствовали
свою ответственность за выполнение
стратегии и решение стоящих перед ними
задач. Опыт последних 30 лет использования
методологии стратеги­ческого
планирования показал — его главная
проблема заключа­ется в том, что сама
система стратегического планирования
и продукты ее функционирования чрезвычайно
трудно реализуют­ся в практической
деятельности организаций. Как только
орга­низация пытается внедрить
стратегическое планирование, про­вести
необходимые изменения и установить
соответствующую дисциплину, внутри ее
возникает сопротивление, которое
про­тиводействует проведению изменений
и воплощению планов в жизнь. Сопротивление
стратегическому планированию суще­ственно
снижает его результативность, что широко
использова­лось противниками
планирования как аргумент против его
ши­рокого внедрения. Средством,
способствующим преодолению сопротивления,
была признана необходимость привлечения
к стратегическому пла­нированию
высших руководителей. Но это обязательное
условие претворения в жизнь методологии
стратегического планирования, в смысле
преодоления сопротивления, имеет
временной эффект. Как только внимание
руководителей переключалось на решение
любой другой задачи, организационный
энтузиазм сразу же зату­хал. Можно
сказать, что первый опыт внедрения
стратегического планирования и реализации
стратегии столкнулся с серьезными
проблемами. Поиск путей преодоления
этих проблем привел к по­ниманию
необходимости создания организационных
предпосылок и системы управления
реализацией стратегии организации с
целью повышения эффективности этой
работы.

Схема процесса
реализации стратегии. На
практике не существует четких рекомендаций
(по шагам), конкретных директив по
организации процесса реализации
стра­тегии. Да и вряд ли к этому следует
стремиться. Слишком отлича­ются
различные организации и слишком в разных
стратегических ситуациях они работают.
Неодинаковые условия конкуренции и
опыт, различная окружающая среда и пути
развития организации, разные культура,
политика и системы мотивации диктуют
исполь­зование индивидуального
подхода к реализации стратегии, кото­рый
базируется на конкретной ситуации и
особенностях органи­зации. Вместе с
тем накопленный опыт и анализ информации
по этой проблеме позволяют сделать
вывод о возможности вьщелить некоторые
основополагающие элементы (шаги, этапы)
процесса реализации стратегии, которые
необходимо выполнить большин­ству
организаций при реализации стратегии.
На рис. представ­лена схема процесса
реализации стратегии, которая отражает
ос­новные шаги и некоторые условия,
обеспечивающие эффектив­ность этого
процесса и достаточную адаптивность к
различным ситуациям, складывающимся в
организациях.

Определение
необходимых стратегических изменений
и организа­ция их проведения в жизнь
являются одной из главных функций
менеджера, отвечающего за стратегическое
управление (чаще все­го за эту работу
отвечает исполнительный директор).
Проведение изменений — необходимое
условие реализации стратегии.
Страте­гические изменения могут
охватывать широкий круг элементов
организации (технологии, продукты,
рынки), но практически все­гда требуются
изменения в оргструктуре и культуре
организации. Широта и глубина необходимых
изменений, связанная с приведе­нием
в соответствие элементов организации
и ее стратегии, зави­сит от опыта и
компетенции высших менеджеров и
определяет объем работ и структуру
процесса реализации стратегии.Рис.
Процесс реализации стратегии.После
уточнения объема предстоящих работ
руководители при­ступают к следующему
этапу—распределению ключевых
управлен­ческих задач по отдельным
подразделениям организации и ответ­ственным
исполнителям. В круг этих задач включаются
как задачи стратегического характера,
так и тактические задачи, решение
ко­торых необходимо для реализации
стратегии. Центральное место на этом
этапе занимает выработка тактических
целей для каждого СХП, хозяйственного
и функционального подразделения и
согла­сование их со стратегическими
целями организации. Распределя­емые
задачи могут формулироваться качественно
или же выражать­ся экономическими
показателями в количественном выражении.
Задания стратегического плана могут
быть выполнены только при условии, если
они найдут соответствующее отражение
в так­тических и оперативных планах
организации. Поэтомуразработка
системы планов, адекватной структуре
организации, является важ­ным условием
эффективной реализации стратегии.
Система пла­нов включает в себя:
стратегический план (представленный
одним документом или состоящий из
«основных направлений развития» и
«плана развития организации»), тактические
планы, планы-про­екты и программы.
Система планов является центральным
инструментом системы управления
реализацией стратегии. Через нее
осуществляется рас­пределение и
доведение плановых заданий, стратегических
задач и целей до конкретных подразделений
и руководителей; реализу­ются
управленческие воздействия на структуру
и сроки выполня­емых работ; осуществляется
распределение и перераспределение
стратегических ресурсов.

Бюджетирование
является наиболее распространенным
мето­дом формального планирования,
который используется для обес­печения
согласований между различными планами
и распределе­ния ресурсов.Бюджет
представляет собой метод распределения
ресурсов, выраженных в количественной
форме, для достижения целей, также
представляемых количественно. Бюджеты,
как пра­вило, являются компонентом
любой формализованной системы
планирования. Хотя многие организации
никогда в письменном виде не формулируют
цели и стратегии, большинство из них
со­ставляет бюджеты в виде отдельных
документов. Сущностной чер­той бюджетов
является количественная оценка
результатов и це­лей. Когда стратегия
разработана, определены необходимые
страте­гические изменения, задачи
распределены по подразделениям и
исполнителям через систему планов, а
также разработаны бюдже­ты, встает
вопрос, как эффективнее выполнить этот
комплекс ра­бот и достичь целей? Для
ответа на него в организации должна
быть выработана соответствующая
политика.Политика представ­ляет
собой общее руководство к действию и
принятию решений, которые облегчают
достижение целей. Ее можно рассматривать
как «кодекс законов», который определяет,
в каком направлении могут осуществляться
действия. Политика направляет действия
на до­стижение целей или выполнение
задачи. Политика разрабатывается высшими
руководителями и дей­ствует достаточно
длительное время. Она может меняться с
изме­нением стратегии. Изменение
стратегии, как правило, делает не­обходимыми
некоторые изменения в приемах и методах
работы и управления внутри организации.
Новая политика и процедуры дают
необходимые директивы менеджерам
подразделений, как и каким образом
выполнять стратегию в конкретных
условиях. По­литика организации и
процедуры позволяют объединить действия
по реализации стратегии во всей
организации, наложить ограни­чения
на независимые действия отдельных лиц
и групп и напра­вить их в одно русло.
Политика способствует преодолению
сопро­тивления несогласных с
общепринятыми в организации нормами и
правилами поведения. Изменение политики
неизбежно влияет на характер работы и
морально-психологический климат в
организации. Поэтому ме­неджеры,
отвечающие за формирование организационной
культу­ры, могут использовать политику
как рычаг, помогающий изме­нять ее в
нужном направлении. Говоря о широких
функциях и роли политики в процессе
реализации стратегии, нужно иметь в
виду, что чрезмерная зарегулированность
внутрифирменных процедур ограничивает
предпринимательский характер действий
сотрудни­ков организации и тем самым
может снизить эффективность их работы.
На следующем этапе процесса реализации
стратегииопределя­ются критерии
и методы оценки результатов работы.
Задача оцен­ки хода выполнения
стратегии и принятия корректив является
одновременно и концом и началом цикла
стратегического управ­ления. Ход
внешних и внутренних событий рано или
поздно вы­нуждает пересматривать
миссию организации, цели деятельности,
стратегию и процесс ее осуществления.
Определение критериев и методов измерения
результатов деятельности по реализации
стра­тегии осуществляется через
процедуры и правила. А так как ситуации
принятия решений имеют тенденцию
повторяться, то руко­водство вырабатывает
стандартизированные указания. На
практике зачастую руководители не могут
определить, на­сколько нынешнее
состояние организации отличается от
того, ка­кое должно быть на этот момент
для успешной реализации страте­гии.
Здесь подразумевается постоянное
обеспечение наличия об­ратной связи.
Для этого необходимо проводить
сопоставление намеченных целей с
промежуточными результатами работы по
их достижению. Такое сопоставление
позволит выявить так называ­емые
стратегические разрывы, причины их
возникновения и раз­работать меры по
их устранению. Цель руководства состоит
в со­здании системы оценки соответствия
между тем, как работа вы­полняется, и
тем, что необходимо для эффективной
реализации стратегии. Здесь центральное
место занимает определение круга
критериев оценки хода выполнения
стратегии в виде экономиче­ских
показателей, которые рассматриваются
по месяцам, кварта­лам, полугодиям и
году в целом. Как отмечалось выше,
указания по оценке хода выполнения
стратегии реализуются через правила и
процедуры, которые уста­навливает
руководство организации в рамках
политики. Процеду­ра рассчитана на
ситуации, в которых имеет место
последователь­ность нескольких
связанных между собой действий. Менеджер,
действующий согласно процедуре, ограничен
в свободе действий и небольшим количеством
альтернатив. Когда необходимо полно­стью
ограничить свободу действий или требуется
высокая степень подчинения, применяются
правила, т.е. выполнение конкретных
действий определенным образом. На рис.
справа и слева представлены два важнейших
усло­вия успешной реализации стратегии:
мониторинг стратегической ситуации и
интеграционные процессы между различными
адми­нистративными системами и
элементами организации. Являясь условиями
реализации стратегии, мониторинг и
интеграционные процессы в то же время
представляют собой весьма сложные
управ­ленческие работы в процессе
реализации стратегии. Оценка стратегической
ситуации необходима при формирова­нии
новой стратегии организации, при
корректировке действую­щей стратегии
и при внедрении различных других
стратегических инноваций (для их
обоснования), например освоение нового
про­дукта, новых рынков, новых
технологий. До последнего времени оценка
стратегической ситуации проводилась
дискретно, т.е. по мере необходимости.
Однако в последние годы частота изменения
окружающей среды организации резко
возросла, да и характер са­мих изменений
стал менее предсказуемым. Чтобы как-то
справить­ся с возросшей неопределенностью
и связанными с ней неожидан­ными
стратегическими задачами, иметь
возможность адекватно реагировать на
них, были вынуждены переходить от
периодиче­ской оценки стратегической
ситуации к организациимониторинга
среды. Это позволяет значительно
усилить контроль за стратеги­ческой
ситуацией, в которой организация
находится в любой мо­мент времени,
хотя и не решает всех проблем.

Интеграционные
процессы являются методологическим
подходом, позволяющим предотвращать
или разрешать конфликтные ситуа­ции,
возникающие в организации. Под«конфликтными ситуациями» мы будем
понимать различные интересы подразделений,
отража­ющиеся на конечных результатах
деятельности организации. Кон­фликтные
ситуации связаны с внесением изменений
в оргструктуру, делегированием полномочий
и установлением методов координа­ции.
Они возникают, когда различные типы
стратегического пове­дения требуют
различных оргструктур и оргкультур,
когда возника­ет несоответствие между
стратегическим и тактическим (оператив­ным)
управлениями и т.п. Конфликтные ситуации
могут возникать в любой момент времени
и должны разрешаться на каждой стадии
претворения стратегии в жизнь. Задача
руководства состоит в свое­временном
(опережающем) определении места
возникновения по­тенциальной
конфликтной ситуации и упреждающего
разрешения ее путем взаимосвязи,
согласования и координации, т.е. интеграции
конфликтующих систем (элементов
организации).

Использование
сбалансированной

системы
показателей в процессе
реализации стратегии

Сбалансированная
система показателей (ССП), получившая
ши­рокое распространение на Западе,
вызывает все больший интерес специалистов
и практиков.

Как известно,
основным недостатком показателей,
использу­емых в практике управления
организацией, является их денежное
выражение, что не позволяет раскрыть
ряд важных аспектов ее ра­боты. Однако
для эффективной адаптации организации
к измене­ниям внешней среды необходим
учет всех факторов, которые ха­рактеризуют
ее работу. Во многом этот недостаток
восполняет применение ССП, авторами
которой являются американские уче­ные
Дэвид Нортон и Роберт Каштан. В 90-е гг.
прошлого века они разработали эту
систему показате­лей (англ. Balanced
Scorecard — BSC),
которая направлена на увяз­ку
материальных и нематериальных показателей
для целей внут­рифирменного управления
и контроля. Прин­ципы, заложенные в
этой системе, ранее были реализованы в
системе сбалансированных планов,
разработанной российскими учеными.

ССП увязывает
финансовые показатели с операционными
из­мерителями таких аспектов
деятельности организации, как
удов­летворенность клиентов, внутренними
бизнес-процессами, инно­вациями и
развитием персонала. Баланс в рамках
этой системы носит многоплановый
характер: между финансовыми и нефинан­совыми
показателями деятельности, стратегическим
и оператив­ными уровнями управления,
прошлыми и будущими результатами,
внутренними и внешними аспектами
деятельности организации. Это позволяет
использовать ССП для управления
реализацией стратегии.

В этой связи задача
ССП состоит в том, чтобы преобразовать
миссию, цели, стратегию компании в
конкретные, вполне осязае­мые задачи
и показатели. Главными принципами
реализации ССП являются информационная
доступность системы для работников
всех уровней компании и наличие развитой
корпоративной куль­туры в организации.

Концепция ССП,
таким образом, рассматривается, с одной
сто­роны, как метод оценки), с другой
— как процесс управления, нацеленный
на реализацию стратегии.

В соответствии с
подходом ССП стратегическое развитие
орга­низации рассматривается (как
минимум) в четырех аспектах:

• финансы (насколько
  интересно акционерам или собственникам
  инвестировать средства в организацию);

• клиенты (чем
  организация должна заинтересовать
  клиентов, чтобы добиться желаемого
  финансового положения);

• бизнес-процессы
  (какие процессы важны для реализации
  или создания конкурентного преимущества
  организации);

• обучение и рост
  (с помощью каких знаний, умений, опыта,
  технологий и других нематериальных
  активов организация мо­жет реализовать
  конкурентное преимущество).

Пример подобной
системы для промышленной организации,
ставящей своей стратегической целью
рост бизнеса и расширение сегмента
рынка при повышении уровня лояльности
клиентов, при­веден в табл.

Таблица Набор
стандартных обязательных элементов
ССП

Стратегические
задачи и показатели для их измерения
ранжи­рованы по четырем уровням (см.
табл.). При этом стратегиче­ские задачи
каждого последующего уровня
причинно-следственно связаны с задачами
вышестоящих уровней и определяют
ключевые факторы успеха их достижения.
Так, по уровню «финансы» постав­лена
задача — прибыльный рост бизнеса
(решение этой задачи из­меряется с
помощью показателей «операционная
прибыль» и «рост продаж»); по уровню
«клиенты» поставлена задача —
предоставлять качественный узнаваемый
продукт (решение этой задачи измеря­ется
с помощью показателей «уровень возврата
товара», «процент постоянных покупателей»,
«число продаж на клиента»), эта задача
является ключевым фактором успеха для
достижения показателей по уровню
«финансы» и т.д. На срок реализации
стратегии устанав­ливаются конкретные
значения показателей ССП и определяются
стратегические мероприятия по их
достижению. Реализация стра­тегии
измеряется и оценивается по выбранным
показателям ССП. Набор показателей ССП
всегда должен соответствовать
характе­ристикам организации и
определенной стратегии.

Рассмотрим подробнее
сбалансированную систему показателей
применительно к предложенным выше
(рис.) эта­пам процесса реализации
стратегии.

Этап 1. Определение
необходимых стратегических изменений
и этап 2. Распределение ключевых
управленческих задач. На этих этапах
ССП позволяет: прийти к единому
представле­нию стратегии компании,
прояснить стратегические цели; перевести
стратегию в конкретные стратегические
задачи (вытека­ющие из стратегических
целей и взаимосвязанные по четырем
уровням ССП) и показатели. Например, 25
топ-менеджеров одной из финансовых
компаний, казалось, пришли к единому
мнению о стратегии компании: пре­доставлять
услуги высшего качества целевой группе
потребителей. Однако при формулировке
задачи выяснилось, что каждый из
ме­неджеров имел свое собственное
представление о том, что такое услуги
высшего качества и кто относится к
целевой группе клиен­тов. В процессе
разработки ССП руководители должны
прийти к согласию по спорным вопросам.

При постановке
стратегических задач ССП позволяет
высветить те из них, которые являются
наиболее значимыми для организации,
что, в свою очередь, может определить,
уточнить характер и объемы стратегических
изменений, в том числе организационных,
дости­жение которых преобразует
компанию в желаемом направлении. Для
определения ожидаемых результатов
должны быть изучены настоящие и
потенциальные предпочтения покупателей,
проведе­но тестирование подразделений
— не являются ли их внутренние цели
сдерживающим фактором развития всей
компании и др. Работа в команде по
переводу стратегии компании в конкрет­ные
стратегические задачи — интеграционный
процесс, позволя­ющий в дальнейшем
избежать ряда конфликтных ситуаций.
Так, «разработанная группой старших
менеджеров, сбалансированная система
показателей представляет собой некую
общую модель биз­неса, в создание
которой каждый внес свой вклад. Таким
образом, ответственность за поставленные
цели разделяют все члены команды, а сама
ССП и, следовательно, работа в команде
становятся некоей организационной
основой управления широким спектром
важных бизнес-процессов. В результате
все старшие менеджеры — участники
команды приходят к единому мнению
независимо от своего предыдущего опыта
или настоящей специализации» (Каплан
Р., Нортон Д. Сбалансированная система
показателей. От стра­тегии к действию.
М., 2003. С. 16).

Этап 3. Разработка
системы планов и этап 4. Разработка
бюджета. До реализации этих этапов
стратегические задачи и показатели их
выполнения доводятся до сотрудников
компании. Все сотруд­ники должны
понимать общие стратегические задачи
и самостоя­тельно формулировать
задачи и методы их решения на своем
уров­не, фокусируя, таким образом,
свои усилия на достижение общих целей
организации. В рамках данных этапов ССП
позволяет компании объединить процессы
стратегического, тактического планирования
и разра­ботки годового бюджета.
Одновременно с определением главных
целевых стратегических показателей,
рассчитанных на три-пять лет, дается
прогноз для каждого параметра на
следующий финан­совый год с ответом
на вопрос, как далеко сможет продвинуться
компания за 12 месяцев. Эти годовые
планы-прогнозы дают воз­можность
оценить развитие на ближайший период
на фоне долго­временного стратегического
развития компании.

Этап 5. Определение
политики в качестве ориентира для
дей­ствий. Политика представляет
собой общее руководство для действий
и принятия решений для достижения
поставленных целей и задач. Политика
обычно формулируется высшими управляющими
на длительный период времени. Стратегические
задачи и показатели ССП, поставленные
на высшем уровне и уточненные в
подразде­лениях, отражают политику
организации по достижению страте­гических
целей, поскольку стратегические задачи
причинно-след­ственно увязываются
по четырем уровням ССП (финансы, клиен­ты,
бизнес-процессы, обучение и рост), а
усилия менеджеров направляются на
улучшение и перестройку процессов,
наиболее значимых для достижения
стратегических целей.

Этап 6. Определение
критериев и методов измерения результа­тов
деятельности.

На сегодня
организации не имеют четко разработанной
проце­дуры получения информации о
стратегии и проверке гипотез, на которых
она построена. ССП, являясь оценочной
системой, включает показатели
стратегического развития компании.
Прежние финансовые показатели дополняются
показателями клиентской составляющей,
бизнес-процессов и обучения и роста,
как уже от­мечалось раньше. Все это
является результатом перевода стратегии
компании в стратегические задачи и
показатели. ССП позволяет контролировать
исполнение стратегии, корректировать
его, а в случае необходимости вносить
изменения в стратегию. Сравнение желаемых
итогов с имеющимися (по показателям
ССП) показы­вает пробел, для устранения
которого необходимы стратегические
мероприятия. Таким образом, ССП является
не только набором параметров для
измерения, но и их пусковым механизмом.
Истин­ная значимость ССП проявляется
тогда, когда мы используем ее как систему
управления. Имея краткосрочные прогнозы
всех показателей ССП, на еже­месячных
и квартальных совещаниях менеджеры
сравнивают фи­нансовые результаты с
прогнозом, насколько достигнуты
показа­тели по составляющим клиентов,
бизнес-процессов, обучения и роста.
Менеджеры обсуждают не только, как они
были достигнуты, но и насколько их
собственные ожидания и прогнозы на
будущее соответствуют реальности.
Линейный процесс, состоящий из определения
видения и стра­тегии, доведения их до
всех работников организации, участия
каж­дого подразделения в ее реализации,
построения организационно­го
управления, направленного на достижение
стратегических це­лей, — связь в одном
направлении. При такой схеме получения
информации цель остается неизменной.
Отклонение от намечен­ной траектории
рассматривается как отрицательный
результат, который должен быть исправлен
для того, чтобы компания верну­лась
к изначально начертанному пути. Однако
в современных усло­виях такая обратная
связь недостаточна, так как разработанная
ранее стратегия может оказаться
устаревшей в новых условиях (на­пример,
при серьезных изменениях внешней среды).
В таких неста­бильных условиях
стратегия может корректироваться за
счет ис­пользования постоянно
возникающих возможностей или появле­ния
новых угроз. Зачастую новые идеи исходят
от менеджеров среднего и низового звена.
Поэтому компания нуждается в полу­чении
информации и на основе обратной связи.
Неудачи в достижении ожидаемых результатов
могут означать, что разработанная
стратегия несостоятельна. Менеджеры
должны обсудить ситуацию на рынке, своих
целевых клиентов, действия конкурентов,
внутренние резервы. Итогом может стать
подтверждение действующей стратегии,
но как вариант — пересмотр коли­чественных
показателей ССП. Или, наоборот, может
быть выяв­лена необходимость создания
новой стратегии. Чего, в свою оче­редь,
можно добиться, только используя
информацию, полученную на основе прямой
(линейной) и обратной связи. Таким
образом, правильно построенная ССП
позволяет организации управлять
реализацией стратегии. При этом ССП
предоставляет необходи­мую информацию
для корректировки или пересмотра
стратегии, а прямая и обратная связь
как обязательный элемент ССП, служат
базой для контроля и анализа стратегии
в целом.

Области
стратегических изменений
в организации

Виды
стратегических изменений
в организации

Чтобы контролировать
процесс реализации стратегии и быть
уверенными в достижении поставленных
целей, руководители ор­ганизации
должны определять и проводить в жизнь
необходимые стратегические изменения,
разрабатывать планы, программы, про­екты
и бюджеты, мотивировать процесс, т.е.
управлять им.

Как отмечалось в
начале раздела 2, одними из конечных
про­дуктов стратегического управления
являются структура органи­зации и
изменения, позволяющие ей воспринимать
перемены во внешней среде. Однако
изменения не являются самоцелью. Их
проведение в организации создает
условия, необходимые для ре­ализации
выбранной стратегии. Без стратегических
изменений даже самая обоснованная
стратегия может оказаться неэффек­тивной.
Необходимость и характер стратегических
изменений зависят от способности
организации эффективно работать в
но­вых условиях, которые определяются
состоянием отрасли, рынка, организации,
продукта. В соответствии с этими факторами
мож­но выделить три уровня стратегических
изменений в организа­ции.

• Коренная
реорганизация. Необходимость в таких
глубоких из­менениях возникает,
например, когда организация покидает
одну отрасль и переходит в другую. При
этом меняются номенклатура ее продукции
и рынки сбыта. Соответствующие изменения
проис­ходят в технологии, составе
ресурсов. Меняется и миссия органи­зации.
При коренной реорганизации у руководства
возникают наибольшие трудности с
реализацией стратегии.

• Радикальные
  изменения. Эти изменения, как правило,
  связаны с глубокими структурными
  преобразованиями внутри организации,
  связанными с разделением или слиянием
  ее с другой аналогичной организацией.
  Объединение разных коллективов,
  появление новых продуктов структурных
  подразделений вызывают необходимость
  проведения изменений в организационной
  структуре и соответству­ющей
  корректировки организационной культуры.

• Умеренные
  изменения. Это наиболее часто
  встречающиеся стратегические изменения.
  Необходимость в них возникает всякий
  раз, когда организация выводит новый
  продукт на освоенный или новый рынок.
  Изменения, как правило, связаны с
  маркетингом и организацией производства.
  Так как основные усилия руководство в
  этот период направляет на привлечение
  внимания покупателей к новому товару,
  ведутся активный поиск новых каналов
  сбыта и разъяснительная реклама.

Стратегические
изменения затрагивают многие стороны
дея­тельности организации и элементы
ее структуры. Поэтому они носят комплексный
характер. Изменения могут быть связаны
с товарами и услугами, рынками сбыта и
сырья, элементами струк­туры организации
в целом. Опыт показывает, что наибольшие
трудности возникают при проведении
изменений в организацион­ной структуре
и организационной культуре.

Организационная
структура

На современном
этапе перестройка организационных
структур управления ориентированными
на рынок организациями и созда­ние
структур стратегического менеджмента
приобретают форму поиска «золотой
середины» между централизацией и
децентрали­зацией властных функций.

Тенденции
централизации и децентрализации в
системах управ­ления, в формах
планирования и управления тесно связаны
с про­изводственно-хозяйственными
характеристиками организаций, и в первую
очередь с их отраслевой структурой.
Например, там, где производство тяготеет
к одноотраслевому, однопродуктовому,
где тесны связи между технологическими
переделами и велики объемы производства,
обосновано применение функциональных
центра­лизованных систем управления.
В этих системах ставка делается на
четкое планирование и строгий контроль
производственно-хо­зяйственной
деятельности.

В многоотраслевых
организациях, к которым относится
боль­шинство крупных научно-технических
и производственных ком­плексов, где
разнообразны рынки сбыта и технологии
производ­ства, слабы внутрифирменные
производственно-технологические связи,
где требуются различные рыночные
стратегии по каждой группе продукции
и услуг, более целесообразна децентрализация
в управлении. Она проявляется в широкой
коммерческой самосто­ятельности
стратегических хозяйственных подразделений
и менее жестком контроле со стороны
высшего руководства, который в основном
осуществляется по финансовым результатам.

Таким образом,
желание найти приемлемые соотношения
меж­ду централизованным и
децентрализованным управлением приво­дит
к необходимости создать систему
стратегического управления, которая
характеризуется централизованной
разработкой стратегии и хозяйственной
политики и децентрализованным оперативным
управлением.

Организационные
структуры, способствующие реализации
принципов стратегического планирования
и управления на прак­тике, развивались
эволюционно, по мере развития самой
концеп­ции стратегического менеджмента.
Для целей усиления функции стратегического
управления используют группы нововведений,
программно-целевой подход, матричные
структуры. Но наиболь­шего внимания
заслуживает использование концепции
СХП при проектировании организационных
структур управления организа­циями.
В ней в полной мере реализуются принципы
централизации разработки стратегии и
децентрализации процесса ее реализации,
обеспечения гибкости и адаптивности
управления, вовлечения в процесс
управления широкого круга менеджеров
всех уровней. Рас­смотрим принципиальную
схему организационной структуры
управления с использованием концепции
СХП (рис.). В осно­ву организационной
структуры управления многоотраслевым
ак­ционерным обществом (ОАО) положена
концептуальная модель диверсифицированной
организации, ориентированной на
страте­гическое управление. Этот
подход предполагает децентрализацию
управления организацией и позволяет:

1. создать современную
   организационную структуру управле­ния,
   адекватно и оперативно реагирующую на
   изменения во внеш­ней среде;

2. реализовать
   систему стратегического управления,
   способ­ствующую эффективной
   деятельности организации в долгосрочной
   перспективе;

3. освободить высших
   руководителей от повседневной рутинной
   работы, связанной с оперативным
   управлением производством;

4. повысить
   оперативность принимаемых решений;

5. вовлечь в
   предпринимательскую деятельность
   широкий круг сотрудников организации,
   способных расширить номенклатуру
   продукции и услуг, повысить гибкость
   производства и тем самым увеличить
   конкурентоспособность предприятия.

Высший уровень
управления в данной модели представлен
типовой структурой управления ОАО (или
другой структурой, соответствующей
организационно-правовой форме). По мере
перехода на новую структуру управления
существенно меняются функции высшего
руководства. Постепенно оно освобождается
от оперативного управления производством
и сосредоточивается на проблемах
стратегического порядка — управлении
экономикой и финансами организации в
целом.

Особенностью этой
модели организационной структуры
являются выделение в составе организации
стратегических хозяйственных подразделений
и придание отдельным производственным
и функциональным подразделениям статуса
центров прибыли. СХП представляет собой
направление или группу направлений
произ­водственно-хозяйственной
деятельности с четко выраженной
спе­циализацией, своими конкурентами,
рынками и т.д. Каждое СХП должно иметь
свою собственную генеральную цель,
сравнительно независимую от целей
других СХП. Оно должно быть в состоянии
осуществлять комплексное стратегическое
планирование продук­ции, рынков,
мощностей и т.п.

СХП может представлять
собой отделение, филиал, группу це­хов
или отдельный цех, т.е. находиться на
любом уровне иерархи­ческой структуры.
Ответственность за каждое направление
как в кратко-, так и в долгосрочной
перспективе возлагается на одного
управляющего-директора. Директор
отвечает за стратегию своего СХП. Он
должен быть готовым отстаивать в пределах
своих пол­номочий интересы СХП в
области технологий, производства,
ка­питальных вложений, которые
определяют успех направления на рынке.
Вместе с тем при распределении ресурсов
между различны­ми СХП план каждого
из них должен уточняться с целью
сбалан­сирования интересов организации
в целом.

Таким образом, СХП
создаются для целей стратегического
управ­ления, как следствие происходит
наложение еще одной организа­ционной
структуры на имеющуюся. Хотя существующая
иерархи­ческая структура должна
сохраняться еще некоторое время в целях
управленческого контроля, создаются
новые рынки для стратегиче­ских
нововведений, новый организационный
подход, позволяющий объединить под
руководством одного линейного управляющего
— директора СХП все факторы стратегического
порядка.

Организационную
структуру, обеспечивающую функцию
стра­тегического управления в
организации, образуют отдел стратеги­ческого
планирования на высшем уровне управления
и совокуп­ность стратегических
хозяйственных подразделений, в состав
ко­торых входят свои службы
стратегического планирования.

Опыт показывает,
что практически возможно создать три
вида служб стратегического планирования.

1. Сильная центральная
   служба планирования, разрабатыва­ющая
   стратегии для всей организации и ее
   подразделений.

2. Центральная служба
   планирования, обеспечивающая
   стра­тегическое планирование путем
   оказания методической помощи и
   координации деятельности плановых
   служб СХП и других под­разделений
   организации.

3. Децентрализованная
   служба стратегического планирования,
   в которой полномочия и ответственность
   за разработку стратегии полностью
   возлагаются на руководителей
   стратегических хозяй­ственных
   подразделений.

Выбор той или иной
структуры стратегического планирования
определяется многими факторами:
сложностью организационной структуры
предприятия, его специфическими
свойствами, накоп­ленным опытом,
традициями планирования и т.п. Однако
во всех случаях приходится решать
вопросы: должно ли такое подразделение
быть линейным или штабным и должна ли
служба стратегического планирования
относиться к уровню организации или
СХП? Одно­значного ответа на них быть
не может. К решению этих вопросов в
каждой организации нужно подходить
индивидуально и творчески.

В рассматриваемой
модели организационной структуры
управ­ления СХП представляет собой
средний уровень власти, через ко­торый
реализуется стратегическое управление.
На нижнем этаже управления находятся
центры прибыли, создаваемые на базе
про­изводственных и функциональных
подразделений организации, и через них
реализуется оперативное управление
производством. Все центры прибыли можно
разделить на две группы: вошедшие и не
вошедшие в состав СХП.

Центры прибыли,
включенные в состав СХП, как правило,
должны представлять собой структурные
производственные под­разделения по
переделам (цехи, участки, функциональные
служ­бы), тесно завязанные в
технологические цепочки по одному из
основных направлений деятельности. Эти
центры прибыли функ­ционируют на
правах хозяйственного расчета различной
степени самостоятельности в составе
СХП. Возможно выделение из этой группы
центров прибыли и отдельных юридически
самостоятель­ных образований, если
это оправдано экономически.

Центры прибыли,
не вошедшие в состав СХП, также можно
разделить на две группы: дочерние фирмы
организации различных организационно-правовых
форм, обладающие юридической
само­стоятельностью; подразделения,
непосредственно подчиненные руководству
организации, действующие на условиях
хозяйствен­ного расчета.

Преобразование в
юридически самостоятельные организации
целесообразно в отношении подразделений,
которые отвечают ряду условий, в том
числе: имеют относительно независимый
тех­нологический процесс; могут быть
обособлены территориально и имущественно
без ущерба для основной организации;
производят или могут производить
значительный объем продукции и услуг,
потребляемых на внешнем рынке; способны
обеспечить (сразу или в ближайшей
перспективе) свою деятельность на
условиях ком­мерческого расчета и
самофинансирования.

Например, одно из
многоотраслевых предприятий Новгородской
области в процессе перестройки структуры
управления на базе концепции СХП первым
выделило в юридически самостоятельные
подразделения (центры прибыли) асфальтовый
завод и кислородное производство.
Асфальтовый завод сразу же начал
наращивать объемы производства, обновил
оборудование, стал обслуживать не только
АО КМЗ, но и г. Кулебаки, а также район.
Аналогично действовало и кислородное
производство, обслуживая широкую сеть
кли­ентов вне АО. Предполагалось также
выделить в самостоятельную фирму
очистные сооружения, которые обслуживают
целый ряд промышленных и коммунальных
предприятий города.

В непосредственном
подчинении организации целесообразно
сохранить подразделения, деятельность
которых жизненно важна для обеспечения
нормального функционирования дочерних
фирм и организации в целом. Преобладающая
часть продукции и услуг этих подразделений
потребляется внутри организации.

Одним из первых в
России использовало концепцию СХП при
создании структуры управления, адекватной
развивающимся рыночным отношениям, ОАО
«Энергия» — многоотраслевой
научно-производственный комплекс. Эта
организация выделила 12 СХП по основным
направлениям своей дея­тельности,
которые возглавили директора. При этом
директора направлений полностью отвечали
за их развитие — от выработки стратегии
до контроля прибыли.

На базе производственных
и функциональных подразделений было
создано 121 образование со статусом
юридически независимых лиц различных
организационно-правовых форм. Они
выполняли роль центров прибыли, и через
них реализовывалось оперативное
управление производством. Для обслуживания
механизма взаимодействия СХП и центров
прибыли, а также центров прибыли между
собой, для сокращения объема работы,
связанной с выходом на внешние финансовые
структуры, был создан центр взаимных
расчетов, который взял на себя обеспечение
всех внутренних взаиморасчетов.

Не обошлось и без
ошибок. Но главное, такая структура
управления по­высила гибкость крупной
организации, позволила быстро реагировать
на изменения спроса и других факторов
внешней среды; вызвала интерес у ши­рокого
круга сотрудников к предпринимательской
деятельности; позволила сохранить
рабочие места, в том числе и управленческого
персонала.

Рассматриваемая
структура управления предполагает
постепен­ное «переливание» кадров
управленцев и специалистов высшего
звена управления в СХП и центры прибыли.
Это связано с посте­пенной передачей
целого ряда функций управления СХП и
цент­рам прибыли и необходимостью
укомплектования их квалифици­рованными
кадрами менеджеров и специалистов в
первую очередь в области экономики и
финансов.

Организационная
культура

Другим не менее
важным стратегическим изменением,
которое приходится осуществлять в
организации при реализации вновь
выбранной стратегии, является адаптация
к ней организационной культуры. Причем
эта задача часто бывает намного сложнее
и мас­штабнее, чем перестройка
организационной структуры.

Организационная
структура составляет скелет организации,
который определяет состав и границы ее
подразделений и фор­мальный характер
взаимосвязей между ними. Задача
организаци­онной культуры — создание
в организации «команды», общее ви­дение
и направление действий всех сотрудников.

Организационная
культура включает:

1. видение (философию)
   организации, объясняющее причину ее
   существования, общественный статус,
   характер взаимоотноше­ний с внешней
   средой и сотрудниками;

2. господствующие
   ценности, которыми руководствуются
   адми­нистрация организации и
   большинство сотрудников при принятии
   управленческих решений. Ценности
   предопределяют характер це­лей,
   которые ставят перед собой руководители
   организации, и их реакцию на изменения,
   в том числе в экстремальных ситуациях;

3. нормы и правила
   поведения, которых придерживается
   орга­низация во взаимоотношениях с
   окружением и сотрудниками. Разделяемые
   всеми сотрудниками, эти нормы позволяют
   органи­зации постоянно добиваться
   целей, а определенный характер
   вза­имоотношений внутри организации
   формирует ее морально-пси­хологический
   климат, от которого зависит, какого
   типа сотрудни­ки будут работать в
   ней;

4. ожидания предстоящих
   изменений, результатов деятельности
   организации в целом. Ожидания затрагивают
   интересы как отдельных сотрудников,
   так и различных групп;

5. процедуры и
   поведенческие ритуалы, которые связаны
   с приемом на работу и увольнением,
   продвижением по службе, тех­нологиями
   обмена служебной информацией, поощрением
   и объ­явлением взысканий, проведением
   определенных церемоний в организации.

Таким образом,
организационная культура представляет
собой совокупность господствующих в
организации ценностных установок, норм
и правил поведения, традиций и образа
мышления, определяющих смысл и характер
поведения сотрудников организации
независимо от занимаемого ими места в
иерархической структуре.

Проведение
стратегических изменений

Внедрение
стратегического управления, реализация
выбранной стратегии связаны с
необходимостью осуществления в
организа­ции значительных изменений
в ее структуре и культуре. Как пока­зывают
опыт, результаты многочисленных
исследований в области психологии и
науки о поведении людей в разных
ситуациях, изме­нения встречают
сопротивление, если они меняют привычный
ход событий или содержат потенциальную
угрозу сложившемуся ста­тус-кво в
организации.

Носителями
сопротивления являются люди. В организации
это в первую очередь руководители разных
иерархических уровней, менеджеры и
рядовые сотрудники, интересы которых
затрагивают планируемые изменения. В
процессе изменений они часто оказы­вают
им сопротивление, которое может иметь
следующие прояв­ления:

• прямой саботаж
  изменений внутри организации, связанный
  с попытками «похоронить» их в потоке
  текущих дел;

• затягивание начала
  изменений («утро вечера мудренее»);

• возникновение
  непредвиденных трудностей в процессе
  изме­нений, которые ведут к замедлению
  процесса и увеличению расходов по
  сравнению с запланированными, и т.п.

Таким образом, под
сопротивлением понимается сложное
пове­денческое явление, вызывающее
непредвиденные отсрочки, проблемы,
дополнительные расходы и неустойчивость
процесса стратегических изменений в
организации.

Сопротивление
может носить индивидуальный и групповой
ха­рактер. Сопротивление отдельного
лица возникает, если человек чувствует
себя в опасном положении. Это происходит,
когда от­дельный индивид не уверен в
положительных результатах и послед­ствиях
изменений; опасается, что не справится
с новой работой и окажется лишним; не
способен или не хочет переквалифицировать­ся
или привыкать к новой организационной
культуре. Менеджеры сопротивляются
изменениям, когда их позиции в структуре
управ­ления оказываются в опасности,
т.е. возникает реальная угроза уменьшения
вознаграждения за труд, ослабления
контроля над ор­ганизационными
ресурсами и, как следствие, снижение
престижа. Индивидуальная реакция на
изменения зависит от силы убеждений,
движущих мотивов и отношения к изменениям
личности.

Групповое
сопротивление существенно отличается
от индиви­дуального по своим проявлениям.
Оно намного сильнее, носит более
устойчивый характер и требует гораздо
больших усилий для его преодоления. Это
объясняется тем, что группы менеджеров
или специалистов, имеющих общие
обязанности, задачи и интересы,
вырабатывают одинаковые взгляды, нормы
поведения, защища­ющие их положение
в организации и определяющие характер
их поведения в целом.

Руководители
определенных уровней создают в организации
своеобразные коалиции, которые обладают
большой силой и ока­зывают влияние
на всю систему управления. Поэтому сила
груп­пового сопротивления пропорциональна
масштабам угрозы поло­жению группы,
скорости нарастания изменений, нарушающих
принятые в ней ценности и нормы поведения.

Сила сопротивления
изменениям определяется степенью
не­соответствия организационной
структуры и культуры грядущим изменениям,
длительностью периода и скоростью
проведения изменений, угрозой потери
престижа и власти для руководителей,
последствиями изменений для организации
в целом и отношени­ем большинства
сотрудников к проблеме ее выживаемости.

Для того чтобы
успешно провести стратегические
изменения в организации, необходимо
преодолеть оказываемое им сопротив­ление,
превратить противников преобразований
в сторонников. Главное — перейти от
простой реакции на сопротивление к
осо­знанному воздействию на него,
т.е. управлять сопротивлением. При этом
целесообразно действовать по следующей
схеме:

1. Определить,
   структурировать и проанализировать
   характер сопротивления планируемым
   изменениям. Выявить основные группы и
   отдельных лиц, которые являются
   потенциальными но­сителями
   сопротивления.

2. До начала процесса
   изменений постараться свести до
   мини­мума потенциально возможное
   сопротивление путем проведения
   подготовительной работы с различными
   группами и отдельными лицами.

3. В процессе
   проведения изменений разрабатывать и
   осуще­ствлять комплекс мер по
   устранению остаточного сопротивления,
   выработать программу действий и выделить
   необходимые ресурсы, в том числе создать
   опорные группы из сторонников изменений.

4. Узаконить изменения
   в структуре и культуре организации,
   продолжить их до логического завершения.

Преодоление
сопротивления следует начинать со
стратегиче­ского анализа и составления
прогноза поведения сотрудников,
устранения излишнего сопротивления,
обусловленного недостатком информации
о характере изменений и их последствий
для ор­ганизации в целом. В это же
время создаются «группы поддержки» из
числа сторонников, которые активно
привлекаются к разъяс­нительной
работе и участию в планировании и
реализации изме­нений. Меры по
преодолению сопротивления должны быть
вклю­чены в программу осуществления
изменений.

Борясь с остаточным
сопротивлением в процессе реализации
стратегии, следует помнить, что по мере
осуществления изменений позиции
сотрудников могут меняться и это в
конечном счете яв­ляется задачей
преодоления сопротивления. Успех
преодоления сопротивления зависит от
того, как руководители будут осуще­ствлять
процесс изменений. При этом руководители
организации должны демонстрировать
высокий уровень компетентности,
уве­ренности в положительных результатах
и необходимости перемен, быть
последовательными в своих действиях.

Система
планов развития организации

Результатом
функционирования системы стратегического
пла­нирования является совокупность
взаимосвязанных плановых до­кументов,
в которых отражены принятые стратегические
решения и распределение ресурсов.
Система планов служит формой мате­риализации
плановой деятельности организации, но
не главным ее результатом. Главным
являются определение целей, стратегий,
программ, распределение ресурсов,
позволяющие организации во всеоружии
встретить будущие перемены. А эти
перемены служат содержательным
результатом стратегического планирования
и мо­гут включать планы НИР, диверсификации
продукции, утвержде­ние на рынке новой
продукции, сворачивание и ликвидацию
не­рентабельных производств и т.д. На
рис. представлена концеп­туальная
схема системы планов, которые должна
разрабатывать организация в условиях
рыночной экономики.

Основная предпосылка,
лежащая в основе структуризации сис­темы
планов, отражает известный вывод теории
управления — «за­кон необходимого
разнообразия», согласно которому сложная
система требует сложного управляющего
механизма. Иными сло­вами, система
планов должна быть примерно такой же
сложной, как сама организация и внешние
факторы, которые должны быть в ней
отражены.

Как видно из схемы,
в современной организации должны
раз­рабатываться четыре группы
взаимосвязанных планов.

Рис. Система
планов развития организации

1. Основные направления
   деятельности, главным содержанием
   которых является стратегия на обозримое
   будущее — 10-15 лет, иногда и более.

2. План развития
   организации на срок от года до 5 лет. С
   по­зиций стратегического планирования
   его главным содержанием служат
   перспективы совершенствования
   производства, переход к выпуску нового
   поколения продукции, новой технологии.

3. Тактические планы,
   регламентирующие текущую деятель­ность
   организации.

4. Программы и
   планы-проекты, которые носят целевой
   харак­тер: разработка новой продукции
   и технологии, снижение затрат на
   производство, экономия энергоресурсов,
   проникновение на новые рынки и др.

Первые две группы
планов являются основным продуктом
стра­тегического планирования. Они
могут быть представлены в орга­низации
и в виде одного документа — стратегического
плана, включающего следующие разделы:

1. Миссия и цели
   организации, через которые выражается
   бу­дущее организации, каким его
   представляет себе руководство.

2. Анализ состояния
   и перспектив развития внешней среды
   ор­ганизации по каждому СХП.

3. Анализ состояния
   и прогноз развития конкуренции по
   каж­дому СХП.

4. Анализ сильных и
   слабых сторон организации в разрезе
   СХП и отдельных функциональных зон.

5. Цели и стратегии
   отдельных СХП.

6. Общий целевой
   портфель организации в разрезе СХП.

7. Планы мероприятий
   и бюджеты для реализации функцио­нальных
   стратегий.

8. Ресурсы, необходимые
   для реализации стратегии организа­ции
   и планов развития.

9. Основные этапы
   реализации стратегии во времени.

1. Оценка вероятности
   реализации стратегии.

2. Финансово-экономическая
   оценка стратегического плана.

Эти планы должны
в последующем трансформироваться в
так­тические и планы-проекты, поскольку
они могут быть реализова­ны лишь через
них. К тому же проекты служат обоснованием
вы­бранных на более ранних стадиях
стратегий развития организации.
Следовательно, тактические планы и
проекты также частично вхо­дят в
систему стратегического планирования.

Отметим важную
методологическую особенность формирова­ния
системы плановых документов в
стратегическом планирова­нии —
необходимость механизма адаптации
планов организации к меняющимся внешним
условиям развития. Адаптивный харак­тер
планов предполагает, что они должны
быть достаточно гибки­ми, легко
приспосабливаемыми к неожиданным
изменениям вне­шних факторов.
Следовательно, чтобы обеспечить
адаптивный характер стратегического
планирования, все виды планов, осо­бенно
тактические, должны предусматривать
действия на случай непредвиденных
обстоятельств. Эти действия должны быть
реа­лизованы через известный
методический прием — ситуационное
планирование.

Стратегический
план всегда субъективен по своей природе
и основан на предположениях, мнениях,
прогнозах и предсказаниях, сопряженных
с некоторой степенью неопределенности
и риска. Поэтому руководству организации
весьма важно знать, что про­изойдет,
если сделанные предположения и прогнозы
не сбудутся. Ситуационные планы позволяют
ответить на поставленный вопрос и
определить, до какой степени организации
придется изменить цели и стратегию
своего поведения в будущем.

Организации, в
которых ситуационные планы стали
ординар­ной частью общей системы
планов, приобретают способность быс­тро
и эффективно реагировать на перемены
во внешней среде; эта реакция находит
отражение во всей системе планов, и
прежде все­го в планах текущей
деятельности. Таким образом, адаптивный
стратегический план должен представлять
собой совокупность си­туационных
планов, каждый из которых вступает в
действие при определенных ситуациях,
складывающихся во внешней среде
ор­ганизации.

Распределение
стратегических ресурсов

Среди множества
работ стратегического характера, которые
вы­полняются в процессе планирования
и реализации стратегии, важ­ное место
занимает мобилизация и распределение
стратегических ресурсов. Эта работа
служит необходимым условием реализации
стратегии и в то же время является одним
из элементов стратеги­ческого выбора.

Система планов,
программ и проектов помимо выполнения
ос­новной функции управления является
еще и необходимым инстру­ментом
распределения стратегических и
тактических ресурсов. Фактически
предварительным показателем качества
плана или программы служит желание
руководства выделить ресурсы на их
реализацию. Планы помогают распределять
ресурсы по направле­ниям, которые, по
мнению руководства, являются наиболее
эф­фективными и ведут к достижению
поставленных целей. Вместе с тем планы
не дают полного ответа на вопрос, какие
конкретно ре­сурсы и в каком количестве
требуются.Существует несколько методов
определения потребности и рас­пределения
ресурсов, необходимых для реализации
выбранной организацией стратегии и
координации последующих действий. На
первом этапе планирования используются
оценки экспертов, различные укрупненные
методы, основанные на нормативах. Но
наиболее широко распространенным
методом формального пла­нирования,
который используется для обеспечения
согласован­ности между различными
планами и распределением ресурсов,
является разработка бюджетов.

В отечественной
практике перспективного планирования,
когда основным источником финансирования
развития служил государственный бюджет,
для этих целей разрабатывались сметы
расходов. Преимущество бюджетов
заключается в том, что они не только
отвечают на вопрос, сколько и-каких
ресурсов требуется, но и по­казывают
источники их пополнения. Сущностной
чертой бюдже­та является количественная
оценка ресурсов и целей. Наиболее часто
бюджеты разрабатываются и оцениваются
в стоимостных показателях, но иногда
применяются временные, трудовые и
на­туральные. Количественные показатели
бюджета дают возмож­ность руководителю
оценить, сравнить и скоординировать
различ­ные аспекты работы организации.

Разработка бюджета
— довольно сложная и ответственная
ра­бота, которая выполняется по
следующей схеме:

1. Руководство
   объявляет общую миссию организации,
   цели и стратегические задачи каждого
   СХП и функционального подраз­деления.

2. СХП разрабатывают
   планы, программы и предварительные
   сметы (бюджеты) расходов на определенный
   период. Эти докумен­ты направляются
   в центральные органы управления, где
   тщатель­но анализируются.

3. Руководящие органы
   вносят в планы СХП необходимые кор­рективы
   и дают указания по уточнению бюджетов,
   фактически на этом этапе происходит
   распределение имеющихся ресурсов между
   СХП и определяются источники, из которых
   они будут финанси­роваться или
   снабжаться. Доработанный бюджет вновь
   представ­ляется для рассмотрения
   руководству.

4. На завершающем
   этапе на основании указаний руководства
   происходит детальный постатейный учет
   ресурсов и источников их получения.

Как правило, процесс
распределения ресурсов между СХП,
под­разделениями, планами и программами
не заканчивается с разра­боткой
итогового бюджета. Адаптивный характер
стратегических планов предполагает
периодическую корректировку бюджетов
в со­ответствии с изменением целей
или стратегий организации, а также ее
подразделений. Поэтому очень важно
создать постоянно действу­ющий
механизм перераспределения ресурсов.
Эта задача может ре­шаться уже
названными методами. Удобным инструментом
выпол­нения данной работы служит
известный метод перераспределения
ресурсов с помощью сетевого графа.
Наряду с наглядной структури­зацией
комплекса выполняемых работ, их
взаимоувязкой и взаимо­обусловленностью
появляется возможность использования
для пе­рераспределения ресурсов
современной вычислительной техники.

Планирование и
реализация стратегии — вид управленческой
деятельности, требующий значительных
усилий и затрат времени. Поскольку
функцию реализации стратегии осуществляют
люди, то, как отмечалось, этот процесс
должен быть формализован и им нужно
управлять. Управление реализацией
стратегии должно осу­ществляться и
через стимулирование должного к нему
отношения руководителей и работников
всех уровней. Особо здесь следует
от­метить необходимость создания и
постоянного поддержания хо­рошего
организационно-психологического
климата, важно при­вить сотрудникам
мысль, что постоянные изменения —
естествен­ное состояние развития
организации и к этим изменениям нужно
быть постоянно готовыми.Главное же
условие эффективного функционирования
системы стратегического планирования
— это постоянное внимание к нему со
стороны высших руководителей, умение
их доказать необходи­мость планирования,
привлечь к выработке и реализации
страте­гии широкий круг сотрудников.
Такое внимание особенно важно на первой
стадии внедрения системы планирования
в организации. После внедрения
стратегического планирования и
распростране­ния его по всем
подразделениям, после того как оно
подтвердит свою эффективность и число
работников, осознавших его необхо­димость,
возрастет, процесс управления во многом
может быть структурирован, и в нем
существенную роль будет играть поощре­ние
работников за ценные предложения по
совершенствованию выпускаемой продукции,
разработке новых рынков, системы
пла­нирования, выработке новой
стратегии.