Всем привет! Меня зовут Александр, я помогаю развивать сообщество EntrUnity. Подготовил для вас перевод статьи Колина Бейкера, ссылка на оригинал. Надеюсь будет полезно.
Задолго до того, как Джек Уэлч стал генеральным директором General Electric (GE), он чуть не ушел из компании. В 1961 году, несмотря на напряженную работу, Уэлч получил лишь такое же повышение зарплаты, как и все остальные. Уже подыскивая новую работу, Уэлч одной ногой стоял у выхода. Однако его менеджер, Рубен Гутофф, убедил его, что остаться в компании — это был лучший выход. Используя свои навыки управления людьми, Гутофф пообещал Уэлчу, что его ждут большие возможности, и он сделает все возможное, чтобы ничто не мешало Уэлчу проявить его таланты. Это включало и предоставление Уэлчу ресурсов и поддержки для развития его навыков и роста в компании.
В дальнейшем Джек Уэлч стал самым молодым генеральным директором в истории GE, привел компанию к впечатляющему успеху и создал одну из лучших корпоративных культур в Америке. И все это потому, что менеджер с развитыми навыками управления людьми вмешался, чтобы обеспечить полную реализацию его потенциала.
Менеджеры играют важную роль в благополучии и профессиональном развитии сотрудника. Однако слишком много людей страдают от некомпетентных менеджеров и разочаровывающих начальников. По данным опроса Gallup, более половины работников в США заявили, что ушли с работы, чтобы улучшить свою жизнь, из-за своего руководителя. Этот опрос показывает, что менеджерам есть над чем работать, когда речь идет об управлении персоналом.
Если руководитель не обладает эффективными навыками управления персонала, он может способствовать ухудшению морального состояния, отсутствию удовлетворенности работой, низкому уровню удержания сотрудников, увеличению числа прогулов и даже отказу от работы. Когда отток кадров и низкая вовлеченность увеличиваются, результатом становится низкая производительность, низкое качество работы и падение прибыльности. Другими словами, группа некомпетентных менеджеров способна закрыть двери вашего бизнеса. Привитие отличных навыков управления людьми вашей команде поможет вам избежать этого.
Что такое управление персоналом?
Управление персоналом включает стили руководства и навыки, которые помогают менеджерам работать с другими людьми для развития их собственных навыков и обеспечения того, чтобы они были счастливы на своей работе. Важным аспектом, который отличает управление персоналом от управления эффективностью, является то, как оно работает с удовлетворенностью сотрудников.
Управление персоналом подразумевает работу над благополучием сотрудников, создание комфортной рабочей культуры и среды, в которой все могут работать с максимальной отдачей. Лидеры с навыками управления персоналом также должны проявлять навыки разрешения конфликтов и дипломатично справляться с разногласиями. Все эти навыки используются для достижения более масштабных целей и приближения к грандиозному видению организации.
Преимущества эффективного управления персонала
- Повышение производительности: Менеджеры, практикующие лучшие навыки управления персоналом, создают рабочую среду, в которой сотрудники чувствуют мотивацию и вдохновение, чтобы быть более креативными, смелыми и инновационными. Однако они также уравновешивают чрезмерный энтузиазм, предоставляя много перерывов, чтобы сотрудники могли восстановить силы и выполнить работу максимально качественно. Таким образом, повышается уровень их вовлеченности, что приводит к росту производительности труда.
- Снижение количества прогулов и отказов от работы: Практика навыков управления персоналом приводит к повышению вовлеченности работников, что ведет к снижению утечки кадров и абсентеизма. Исследования показали, что в организациях с высоким уровнем утечки кадров улучшение вовлеченности сотрудников привело к снижению этого показателя на 24%. Даже среди предприятий с низкой утечкой кадров она была на 59% меньше, чем обычно. В этих компаниях также было отмечено снижение уровня абсентеизма на 41%.
- Лучшие результаты: Когда работник вовлечен, у него выше степень инвестиций в бизнес. Другими словами, он больше заинтересован в успехе компании. Это означает, что он готов прикладывать больше усилий для достижения лучших результатов. Это, безусловно, идет на пользу компании в целом.
- Более компетентные сотрудники: Высококлассные специалисты обращают внимание на то, что компания имеет репутацию организации с отличной системой управления персоналом. Такие квалифицированные сотрудники хотят стать частью этой организации. Эффективные методы управления позволяют добиться максимальной отдачи от работников, что приводит к появлению еще большего числа талантливых сотрудников.
- Низкий уровень утечки кадров: Как уже упоминалось выше, лидер, знающий лучшие способы управления персоналом, приводит к снижению показателя утечки кадров в компаниях. Менеджеры играют ключевую роль в удержании людей на работе. Согласно исследованию Gallup, 52% работников, покинувших свои рабочие места, говорят, что руководитель или компания могли бы сделать что-то большее, чтобы удержать их. Компании именно так и поступают, когда хорошие навыки управления персоналом становятся важным фактором удержания.
- Отличный командный дух и командная работа: Когда больше сотрудников вовлечены в работу, повышается и качество сотрудничества. Улучшение командного духа приводит к уменьшению конфликтов между сотрудниками и к тому, что они больше стараются сотрудничать друг с другом. Вся организация начинает больше походить на сплоченную команду, участники которой готовы в любой момент поддержать друг друга.
- Повышение рентабельности: Помимо повышения производительности труда, счастливый сотрудник будет лучше обслуживать клиентов. Совместные команды, которые хорошо работают вместе, устранят разобщенность во всей организации. Все эти аспекты приводят к увеличению инноваций, росту спроса, улучшению качества продукции и услуг, а также к общему конкурентному преимуществу, что способствует росту прибыли.
Как управлять людьми: навыки управления персоналом, которые нельзя упускать из виду
1. Обсуждайте ожидания
Относитесь к человеку так, какой он есть, и он останется таким, какой он есть. Относитесь к человеку так, каким он может и должен быть, и он станет таким, каким может и должен быть», — Стивен Р. Кови, «7 привычек высокоэффективных людей»
Эффективное управление персоналом требует видения их потенциала и соответствующего отношения к ним. Все это начинается с установления правильных ожиданий.
Отсутствие ожиданий — это первый шаг к тому, что сотрудники перестанут интересоваться своей работой. Люди хотят знать, что такое победа. Они также хотят знать, на правильном ли они пути. Если они не знают, что их ждет, это не значит, что они не будут усердно работать. Однако это означает, что у них нет четкого направления, что приводит к напрасным усилиям и растущему разочарованию.
Как определить ожидания
- Объясните им цель: Управление людьми часто означает объяснение причин, чтобы они понимали свою цель. Свяжите их работу с общей целью и видением компании. Пусть они знают, какую роль они играют в успехе всей организации.
- Повторяйте ожидания лично и в письменном виде: Частью установления ожиданий является их четкое изложение сотруднику. Убедитесь, что вы делаете это неоднократно и разными способами. Вы можете просто сказать им об этом, но вы также должны изложить это в письменном виде, чтобы они могли ссылаться на это, когда захотят.
- Будьте последовательны: Сотрудники будут только путаться и раздражаться, если ожидания от них будут постоянно меняться. Будьте последовательны в своих ожиданиях, а если что-то должно измениться, объясните, почему.
- Установите сроки: Устанавливая ожидания, ставьте дедлайны, которым могут следовать другие сотрудники. Это обозначит цели, к которым нужно стремиться, и исключит расплывчатые формулировки.
- Добивайтесь вокальной поддержки: Если вы озвучили ожидания, это еще не значит, что сотрудники с ними согласились. Убедитесь, что сотрудники дали свое согласие, чтобы вы могли придерживаться этих стандартов.
2. Разработайте сложные, но достижимые KPI и OKR
«Когда все важно, ничто не важно», — Джино Викман, «Тяга»
В книге «Тяга» автор Джино Викман использует пример с помещением камней и песка в стеклянный цилиндр в качестве метафоры для стратегического мышления о продуктивности и достижении целей. Считайте, что стеклянный цилиндр — это время вашего дня, а камни, гравий, песок и вода — это задачи. Если вы положите сначала мелкие предметы, то не сможете уместить гравий или камни. Викман объясняет: «Суть в том, что сначала нужно работать над самыми большими приоритетами — вашими камнями. Все остальное встанет на свои места».
Эта аналогия помогает показать, как важно правильно расставлять приоритеты. Каждому сотруднику нужны цели, к которым он может стремиться. Это поможет им определить приоритеты, которыми они должны заниматься в течение рабочего дня. Когда вы разработаете KPI и OKR для членов вашей команды, они будут знать, что важно, а что нет. Это поможет им адаптироваться к стоящим перед ними задачам. По мере того как они будут это делать, вы будете в состоянии поддерживать их и подталкивать, как великий тренер.
Для этого:
- Разбейте цели каждого сотрудника на квартальные и годовые.
- Убедитесь, что вы четко определили, чего они должны достичь за определенное время.
- Предоставьте им такие KPI и OKR, которые будут бросать им вызов, но не будут слишком обременительными. Зная эту информацию, они смогут лучше спланировать процесс выполнения своих задач.
3. Создание систем в компании
Когда компания Cargill Inc., производитель и дистрибьютор продуктов питания, расположенная в штате Миннесота, обнаружила, что ее сотрудники утратили заинтересованность в работе, руководители поняли, что необходимо что-то менять. Поэтому они внедрили новую систему управления эффективностью и персоналом. Эта система помогла облегчить ежедневную обратную связь и поощрение во время бесед. Идея заключалась в том, чтобы внедрить конструктивную обратную связь с прицелом на будущее, а не зацикливаться на прошлом. Благодаря такому сочетанию лидерства и управления сотрудники компании стали более вовлеченными.
Создание подобных систем заключается в установлении рабочего ритма, в соответствии с которым люди могут работать. Этот ритм создает стабильность, обеспечивает основу для принятия решений, укрепляет привычки, которые приносят результаты, и приводит к созданию успешных систем. Когда люди работают в едином ритме, у них появляется то, на что они могут положиться в поворотах и трудностях своей работы.
Как создать эффективные системы
- Определите, какими видами деятельности регулярно занимается ваша компания.
- Рассмотрите каждый вид деятельности, чтобы точно определить, какие ресурсы, сотрудники и стратегии используются для ее выполнения.
- Подумайте о том, как усовершенствовать ваши процессы.
- Экспериментируйте с новыми идеями и отслеживайте их эффективность.
- Сделайте окончательный вывод о том, стоит ли вам внедрять новую систему. Если нет, повторите эксперимент, пока не найдете систему, которая работает.
4. Действуйте как катализатор для достижения целей
«В большинстве случаев, независимо от того, что вы измеряете и вознаграждаете, люди будут стараться преуспеть в этом», — Маркуч Бакингем, «Сначала нарушьте все правила»
В компании GE когда-то существовала система, при которой в конце года составлялся рейтинг сотрудников, а тех, кто оказался в нижних 10%, отпускали. Новая система, принятая GE, использовала более конструктивный подход, направленный на постановку целей. Теперь менеджеры встречаются с сотрудниками и обучают их тому, как достичь их индивидуальных целей. Это не только более эффективное управление персоналом, но и отличный способ наладить обратную связь и работать в команде.
Управление персоналом требует тесной совместной работы и культивирования тесных взаимоотношений. Например, продвигайте людей на их должности, признавайте и вознаграждайте их за достижения, а также оказывайте им необходимую поддержку. При наличии необходимых ресурсов сотрудники будут чувствовать уверенность в том, что они достигнут своих целей.
5. Выражайте достаточную похвалу и признание
Сотрудник, который хорошо работает, но не получает признания, быстро отвыкнет от работы. Признание — это ключевой компонент в управлении персоналом, который лидеры должны учитывать, если они хотят, чтобы сотрудники были счастливы. Согласно исследованию, проведенному компанией Deloitte, признание заслуг сотрудников повышает производительность, эффективность и вовлеченность на 14%.
Другие исследования показали аналогичные результаты. По данным Harvard Business Review, 40% работников отмечают, что они бы вкладывали больше энергии в свою работу, если бы получали больше признания.
Очевидно, что признание связано с производительностью. В конце концов, кто бы не работал усерднее, если бы знал, что вышестоящее руководство открыто оценивает их труд? Только убедитесь, что признание идет рука об руку с результатами работы, поскольку исследования показали, что слишком большое признание связано со стажем работы сотрудника.
Как правильно поощрять сотрудников
- Выразите свою благодарность за работу, похвалив сотрудника перед коллективом.
- Дайте вознаграждение, например, премию к зарплате или дополнительный отпуск.
- Сделайте вознаграждение индивидуальным для сотрудника, например, подарочную карту в один из его любимых ресторанов.
- Скажите им, что вы цените их работу в личной беседе.
- Создайте культуру, позволяющую членам коллектива признавать заслуги друг друга.
6. Развивайте эмоциональный интеллект
Одним из наиболее часто упускаемых из виду лидерских качеств, связанных с управлением людьми, является эмоциональный интеллект (ЭИ). Как объясняется в книге «8-я привычка: от эффективности к величию», Стивен Р. Кови разделяет эмоциональный интеллект на пять компонентов: самосознание, личная мотивация, саморегуляция, эмпатия и социальные навыки. Развивая эти области, вы сможете повысить свой эмоциональный интеллект и навыки управления персоналом.
Благодаря этим компонентам вы лучше отслеживаете, насколько хорошо вы распознаете собственные эмоции и регулируете их. Вы также повышаете уровень эмпатии, поскольку больше узнаете о чувствах других людей, развивая в себе большее понимание и чувствительность к окружающим. В результате больше людей чувствуют себя комфортно рядом с вами и уверены в том, что могут высказать свое мнение.
Как улучшить эмоциональный интеллект
- Практикуйте активное слушание.
- Стремитесь к взаимному уважению.
- Понимайте, что вызывает у вас те или иные эмоции.
- Практикуйте публичные выступления, чтобы улучшить социальные навыки.
- Сосредоточьтесь на том, чтобы быть позитивным и оптимистичным.
- Познакомьтесь со своими сотрудниками.
- Работайте над снятием стресса для себя и других.
7. Практикуйте радикальную откровенность
«Если вы сможете построить доверительные отношения с людьми так, чтобы они чувствовали себя свободно на работе, то они с гораздо большей вероятностью будут выполнять работу лучшим образом. Но вы не «добиваетесь этого от них»; вы создаете условия для того, чтобы они сами добились этого», — Ким Скотт, «Радикальная ответственность»
Управление людьми — это помощь людям в их развитии. Если работники остаются на том же уровне, на котором были всегда, значит, их менеджеры потерпели неудачу. Один из способов помочь другим расти — это радикальная откровенность. Ким Скотт придумала это выражение в своей книге «Радикальная откровенность», которая учит, что нужно быть прямым и прямо бросать вызов другим, если вы хотите, чтобы они росли.
Радикальная откровенность означает быть честным и прозрачным с теми, кто вас окружает. Поступая таким образом, вы развиваете лидеров на каждом уровне организации. В результате создается среда, в которой ценится открытое общение и обратная связь. Прямые вызовы должны быть брошены с уважением, когда все чувствуют себя комфортно, высказывая свое мнение.
Как практиковать радикальную откровенность
- Исключите мышление перфекциониста.
- Оставайтесь смиренными при предоставлении и получении критики.
- Примите установку на постоянное совершенствование.
- Создайте культуру, в которой каждый может говорить о чем угодно (при условии, что контекст остается профессиональным и уважительным).
- Вносите необходимые изменения как можно быстрее.
- Поддерживайте других, когда они совершенствуются.
- Предоставляйте обратную связь с прицелом на будущее.
Налаживайте реальные отношения с сотрудниками
Управление персоналом — это не только предоставление работы или знание трудового законодательства — это помощь другим. Как говорит Саймон Синек, «лидеры, которые добиваются максимальной отдачи от своих сотрудников, — это лидеры, которые больше всего заботятся о своих сотрудниках». Это значит проявлять себя в мелочах. Это значит проявлять внимание к ним и знать, когда они переживают трудные времена.
Посмотрите на это как на отношения между родителями и детьми. Хорошие родители не наказывают своих детей, когда им больно, и не заставляют их работать усерднее, когда они больны. Они проявляют доброту и заботу. То же самое должно быть справедливо и для работодателей, при условии, что вы не будете снисходительны. Поступая так, вы выстраиваете доверительные отношения, которые показывают, что вы искренне заботитесь о них.
Начните развивать эти отношения уже сегодня. Вот лишь несколько советов, которые вы можете применить на практике прямо сейчас:
- Планируйте время для работы один на один с другими людьми.
- Предлагайте помощь в проектах.
- Проявите уязвимость и просите о помощи, когда она вам нужна.
- Выполняйте свои обещания.
- Будьте рядом со своими сотрудниками, когда они больше всего в этом нуждаются.
Материал подготовлен при поддержке EntrUnity — сообщества для предпринимателей и руководителей.
Спасибо за внимание!
Загрузить PDF
Загрузить PDF
Управление людьми – больше искусство, чем наука. Здесь нет никакой секретной формулы или набора правил для подражания. Как и любое истинное искусство, управление требует личного стиля и неустанного стремления к развитию этого искусства.
-
1
Избавьтесь от слова «менеджер» и замените его на «лидер». Лидеры не требуют титулов и продвижения, они люди, которые вдохновляют и мотивируют без отношения к обстановке или команде.
-
2
Сохраняйте хорошее чувство юмора. Оно делает вас доступным, и это поможет вам сохранить перспективу. Не судите себя слишком серьезно. Всем приходится с чего-то начинать.
-
3
Помните, что ваши подчиненные люди. Они не являются ресурсами, и они не являются человеческим Капитолием. Это люди, с семьями, чувствами и проблемами. Невозможно отделить работу от домашней жизни. Знайте, что у людей есть личная жизнь и сделайте все возможное, чтобы понимать их. Относитесь ко всем, как к равным, независимо от их звания или положения. Не забудьте много улыбаться, и всегда вести себя хорошо.
-
4
Знайте свои сильные и слабые стороны. Знайте сильные стороны вашей команды, также как и ее слабости, и позвольте им совершенствоваться.
-
5
Есть четкий план того, что должно быть сделано. «Если вы не в состоянии планировать, вы планируете потерпеть неудачу». Установите долгосрочные и краткосрочные цели.
-
6
Будьте решительным. Когда спрашивают ваше мнение, вы должны хорошо все продумать и предоставить убедительный ответ. Вы не должны говорить не о чем или увиливать. Для больших решений, установите крайний срок, и предоставьте решение к тому времени. Если кто-то предлагает аргумент, который убедит вас изменить решение, признайте это и полностью примите новую идею.
-
7
Сообщите о ваших ожиданиях. Если это возможно, предоставьте их в письменной форме. Получите отклик от людей, которыми вы управляете. Знайте, что они ожидают от вас. Сразу же четко обговорите все разногласия.
-
8
Имейте четкое представление в вашем воображении того, что можно изменить и того, что вы не можете изменить. Просто примите то, что вы не можете изменить и никогда не тратьте на это энергию. Затем, сосредоточьте все свои усилия на том, что вы можете изменить. Люди, ориентированные на действия, всегда востребованы и успешны.
-
9
Помните, что разные вещи мотивируют разных людей, и что люди будут делать то, для чего у них есть стимул. Ваша работа заключается в том, что нужно убедиться, что их стимулы соответствовать вашим целям. Например, если вы платите премию людям, чтобы выработать большее количество деталей, не удивляйтесь, если их качество начинает страдать в пользу объема.
-
10
Поддерживайте уверенность каждого в организации. Менеджеры часто имеют доступ к дополнительной информации, в отличие от других сотрудников. Крайне важно, чтобы вы никогда не предавали доверие компании, вашего менеджера, ваших коллег или ваших сотрудников. Будьте уверены, что люди могут довериться вам.
-
11
Будьте последовательны. Ваши действия и реакции должны быть согласованы. Вы не хотите быть тем типом менеджера, которого все спрашивают, в каком он сегодня настроении, прежде чем перейти к интересующему вопросу.
-
12
Важно быть очень гибким, и это не противоречит тому, чтобы быть последовательным. Вы должны оставаться гибким, чтобы изменить направление, изменить правила и изменить ресурсы, чтобы оставаться конкурентоспособными.
-
13
Сфокусируйтесь только на решениях, а не на проблемах. Люди тянутся к тем, кто ориентирован на решении.
-
14
Нанимайте медленно и увольняйте быстро. Не торопитесь при найме человека с хорошими качествами. Проведите собеседование с несколькими людьми и проведите тщательную проверку их прошлого. Но, когда у вас появилась разрушительная личность или человек, который не в состоянии выполнить задачи, необходимо принять все меры, чтобы избавиться от них как можно быстрее.
Реклама
Советы
- При споре с кем-либо, обязательно сосредоточьтесь только на их действиях. Обычно, когда с кем-то начинается спор, человек будет реагировать, будто это персональная атака. Сосредоточившись на неуместных действиях, поможет вам вести беседу более профессионально.
- Не бойтесь потерпеть неудачу. Каждый раз, когда вы или ваши люди потерпели неудачу, означает, что вы обнаружили еще что-то, что не работает. Это означает, что вы на один шаг ближе к тому, что будет работать.
- Решайте вопросы напрямую. Не станьте политическим менеджером. Это происходит, когда у вас есть один человек в вашей команде, кто отправляет больше личных писем, чем рабочих электронных писем, поэтому вы создать политику отдела, в которой сказано, что нельзя использовать рабочие компьютеры для личной электронной почты. Все будут наказаны, если будет замечен кто-то один. Вместо этого, рассмотрите вопрос непосредственно с человеком, который злоупотребляет привилегией. Пусть он знает, что злоупотребляет привилегией и, если он не может остановиться, будут приняты дисциплинарные меры.
- Всегда помните правила постановки целей. Цели должны быть: конкретными, измеримыми, достижимыми, реалистичными, своевременным, этическими и значимыми.
- Никогда не говорите кому-либо, что что-то невозможно. Все возможно при наличии достаточного времени и ресурсов. Вы всегда должны отвечать, «Это должно произойти, и это займет столько-то и будет стоить столько-то».
Реклама
Предупреждения
- Не бойтесь признать, что вы были неправы. Каждый совершает ошибки. Вы в конечном итоге также делаете их. Когда вы ошибаетесь, признайте это и учитесь на этом. Ошибки всегда приемлемы. Их повторение – нет.
- Знать, что люди имеют личную жизнь, не означает, что вы должны быть вовлечены в их личную жизнь. Сосредоточьтесь на своих деловых отношениях, при этом имея в виду, что у людей есть личная жизнь, проявление внимания к которой, – это ваш лучший выбор. Избегайте давать советы о личных вопросах и вопросах отношений.
- Помните, что вы никогда не будете контролировать людей или события. На самом деле единственное, что вы можете контролировать в вашей жизни – это ваши собственные действия. Используйте ваши действия, чтобы мотивировать и вдохновлять. Не тратьте свое время, пытаясь контролировать людей. Это невозможно.
Реклама
Об этой статье
Эту страницу просматривали 11 646 раз.
Была ли эта статья полезной?
-
Главная
- >
-
Статьи
- >
- Правила общения руководителя и подчинённых
Правила общения руководителя и подчинённых
Учитывая демократизацию общества, понимание ценности каждой личности понадобились новые методы, принципы и стили управления коллективом. Руководитель нового типа должен быть не просто хорошим организатором, аналитиком и психологом, но и обладать такими личностными качествами, чтобы заслужить авторитет у подчиненных.
Как управлять коллективом, и какими качествами должен обладать руководитель, вы узнаете в этой статье. Современный руководитель должен иметь высокую нравственную культуру, чтобы заслужить признание и уважение коллег. Необходимы такие качества, как честность, справедливость, порядочность, умение понимать и слушать. Не менее важно для руководителя знание этикета и правил поведения.
Общение руководителя с подчиненными должно происходить в деловом стиле, но при этом необходимо соблюдать взаимную вежливость, внимательность и доброжелательность. Это залог здоровой атмосферы в коллективе и расположение к сотрудничеству. Управление коллективом предполагает, что руководителю нужно отдавать распоряжения, обращаться с просьбами, проводить собеседования, увольнять, мотивировать и наказывать. Как это делать правильно?
<<Оглавление>>
Начальник и подчинённые: деловое общение руководителя
- Отдавая распоряжение, руководитель должен опираться на собственный авторитет. В приказном тоне отдавать распоряжение можно лишь в экстренных ситуациях, когда необходимо решить проблему незамедлительно. При этом инициатива исполнителя подавляется и он, по сути, освобождается от ответственности. Он просто выполняет приказ.
Эффективность труда снижается, если отдать приказ с угрозой наказания. Эффективным методом управления сотрудника является распоряжение в форме просьбы. Тогда сотрудник чувствует, что ему доверяют, хотят с ним сотрудничать и верят в его способности. Особенно, если поручение касается того, что ни входит в его обязанности. Эффективное управление сводится к тому, что сотрудников необходимо стимулировать, развивать их активность и давать возможность проявлять инициативу. Только в этом случае эффективность труда будет наиболее высокой. - В обязанности руководителя входит как наказание, так и поощрение, и мотивация сотрудников. Законодательством определены возможные санкции по отношению к сотрудникам, но сам руководитель не должен забывать об этикете. Даже наказывая, нужно постараться сохранить нормальные отношения в коллективе.
- Психологическое управление коллективом подразумевает способность руководителя правильно вести разговор с подчиненными. Прежде, чем начать говорить о проступке, необходимо успокоиться и начать беседу с достижений и успехов сотрудника. Разговор нужно вести в приватной обстановке, чтобы не создать внутригрупповой конфликт в коллективе. Желательно, чтобы руководитель объяснил подчиненному, чем он недоволен, привел факты нарушения и внимательно выслушал объяснения подчиненного. Закончить разговор нужно тем, что руководитель должен подчеркнуть сильные стороны сотрудника и вселить в него веру, что в дальнейшем у него все получится.
- Система мотивации сотрудников в вопросе, как управлять коллективом, имеет огромное значение. Но даже поощрять сотрудников нужно уметь правильно. Материальная мотивация персонала должна выражаться в поощрении за успешно проделанную работу сразу после ее окончания. Эффективность конкретного незамедлительного поощрения намного выше, чем ожидание премии к концу месяца. Нематериальная мотивация сотрудников может нести большую ценность, чем материальная. К примеру, если руководитель публично похвалит сотрудника в присутствии коллег, уважение которых для него важно. Признание успеха подчиненного вовремя с правильно подобранными словами – отличная мотивация. Раньше часто практиковались в организациях вручение грамот, доски почета. Сейчас в некоторых государственных организациях такие методы управления коллективом остались, но новое поколение их уже не воспринимает всерьез.
- В обязанности руководителя входит и увольнение сотрудников. Это достаточно болезненная процедура. Руководитель не должен извиняться, чтобы не давать лишнюю надежду подчиненному. Не стоит увольнять перед выходными или праздниками. Беседа должна занимать не более 20 минут, так как сотрудник, находясь в стрессовом состоянии, просто не сможет услышать подробные объяснения и причины его увольнения.
Отношение руководителя к подчиненным должно быть уважительным в любой ситуации. Лучше всего обращаться к сотрудникам на «Вы». Во время разговора с подчиненным, руководитель должен больше слушать, чем говорить. Задавать вопросы по поводу того, что думает сотрудник о качестве своей работы, что бы он улучшил, что он считает своими сильными сторонами. В процессе диалога с подчиненными, руководитель, умеющий слушать, может извлечь много полезной информации. В частности, как улучшить менеджмент персонала организации.
До недавнего времени функции менеджеров по персоналу выполняли линейные руководители. Достаточно было просто оформлять приказы об увольнении, зачислении на работу и повышении. Сейчас этого недостаточно. Менеджеры по персоналу должны заниматься:
- подбором кадров
- развитием сотрудников
- мотивацией
- стимулированием труда
Менеджмент персонала помогает использовать все потенциальные возможности сотрудников для достижения целей организации. Но при этом обеспечивать нормальную психологически здоровую атмосферу в коллективе, следить за условиями труда.
Правила наказания или как правильно наказывать?
- Ни в коем случае не наказывать или критиковать человека без наличия подтвержденных данных нарушения.
- Если работа была выполнена плохо, нужно узнать, кто поручил ее сотруднику, как проводился контроль и определить степень ответственности сотрудника за некачественную работу. Ведь часто бывают ситуации, когда у человека просто не было нужных материалов, знаний или поддержки для выполнения работы.
- Руководитель должен уметь признавать свои ошибки.
- Необходимо поговорить с сотрудником и выяснить его мотивацию и причины нарушения.
- Никогда не критиковать сотрудника публично.
- Наказание должно зависеть от тяжести проступка. Причем, требования ко всем членам коллектива должны быть одинаковыми.
Основные задачи менеджмента персонала
- Определять потребности сотрудников.
- Помогать адаптироваться в новом коллективе.
- Подбирать кадры.
- Стимулировать заинтересованность в карьерном росте.
- Разрабатывать правильную систему мотивации.
- Способствовать развитию, как личностному, так и профессиональному.
- Улаживать конфликты.
Принципы эффективного управления
Руководитель должен анализировать ситуацию, прогнозировать стратегию и управлять ее реализацией. Подчиненный должен реализовывать решение руководителя. Поэтому, основными принципами эффективного управления являются определенные качества руководителя — профессионализм, организованность и порядочность. Так как ему приходится решать проблемы из любой сферы организации.
Подчиненный, в свою очередь, должен быть исполнительным, инициативным, честным, порядочным и стремящийся к продвижению по службе.
Стили управления коллективом
Можно выделить 6 основных стилей управления персоналом, каждый из которых имеет как свои плюсы, так и минусы:
- Командный стиль — незамедлительное подчинение сотрудников в основном в приказном тоне. Этот стиль помогает держать сотрудников под контролем, мотивировать их дисциплиной и санкциями. Он целесообразен в критических ситуациях, когда риски очень велики при малейшей ошибке. Но при этом сотрудники не развиваются, ничему не учатся, в коллективе царит недовольство, что приведет к фрустации.
- Авторитарный стиль подразумевает выстраивание стратегии развития и создание перспектив для подчиненных. Руководитель ведет себя строго, но справедливо и четко направляет сотрудников, в каком направлении развиваться, показывая на своем примере чего можно достичь. Минусом такого стиля является то, если сотрудники не доверяют руководителю, они просто не пойдут за ним. Кроме того, подчиненные работают только по пошаговым инструкциям, поэтому имеют низкую квалификацию.
- Партнёрский стиль управления работой сотрудников подразумевает создание гармоничных отношений, отсутствие конфликтов и мотивация хорошего настроения. Такой стиль отлично работает, если его комбинировать с другими стилями. Так как партнерство не повышает производительность труда. Этот стиль хорош только в тех случаях, когда нужна помощь или совет, при разрешении конфликтов.
- Демократический стиль призван вовлекать сотрудников в процесс работы и поддерживать взаимопонимание в коллективе. Этот стиль эффективен, когда сотрудники работают в команде, стремятся вместе к одной цели и имеют достаточно опыта, чтобы каждому можно было доверить определенную задачу. Единственный минус такой организации управления персоналом заключается в том, что подчиненных постоянно нужно организовывать, направлять, курировать и проводить достаточно часто совещания.
- Стиль руководства под названием «задающий ритм» — выполнение работы так же хорошо, как ее выполняет сам руководитель. Этот стиль подразумевает самоорганизацию сотрудников и желание выполнять работу на высочайшем уровне по примеру руководителя. Неэффективен в тех случаях, если нужна помощь третьей стороны или дополнительное обучение и координация.
- Стиль «коуча» — постоянное профессиональное развитие сотрудников, вдохновение, поиск и развитие сильных сторон. Это мотивирует сотрудников, но в то же время такой стиль управления будет бесполезен, если подчиненные ленивы. Не каждый имеет желание и силы работать над собой ежедневно.
Как управлять коллективом и какой стиль выбрать? Скорее всего, эффективность управления персоналом зависит не только от стиля и методов управления, но и от личных качеств подчиненных. Поэтому, в зависимости от разных ситуаций, нужно комбинировать разные стили управления.
Система управления сотрудниками включает в себя не только стили, но и методы управления.
Методы управления коллективом
Методы управления персоналом — способы воздействия на коллектив. Они бывают административные, экономические и социально-психологические.
- Административные методы влияют на осознанность коллектива, понимание того, что необходимо соблюдать дисциплину, иметь чувство долга, стремиться работать в этой организации, соблюдать правила и нормы, установленные в организации.
- Экономические методы — материальное стимулирование сотрудников. Социально-психологические – учет социальных потребностей сотрудников, поддержание здоровой атмосферы в коллективе.
Все методы взаимосвязаны между собой и осуществление их в управлении коллективом понятно. Но есть и инновационные методы управления персоналом. К примеру, постановка целей сотрудника и руководителя на ближайшие полгода или год. Сотрудник ставит перед собой конкретную цель на благо организации. В случае ее достижения, руководитель, к примеру, повышает его в должности или повышает зарплату.
- Эффективно работает метод квартальных отчетов. Так сотрудник сам устанавливает цели, учится правильно распоряжаться временем. В итоге, работает более плодотворно и проявляет инициативу. К тому же, необходимость отчета перед начальником каждый квартал мотивирует показать себя с наилучшей стороны. Никто из сотрудников не остается незамеченным. Каждый получает вознаграждение за свои труды.
- Чудесным методом управления персоналом является структурированное планирование. Каждый отдел ставит перед собой определенную цель, которая дополняет цели других отделов на благо развитию организации. Чтобы организовать работу в отделах, применяют «командный менеджмент». В группы объединяются те сотрудники, которые имеют похожий взгляд на достижение цели организации.
- Метод ситуационного управления применяется лишь по мере возникновения проблем. Функциональное управление – каждый руководитель своего отдела несет ответственность за определенные функции.
- Отлично работает метод сравнений, когда система управления данной организации сравнивается с более передовой организацией и по ее примеру воссоздается система управления.
- Экспертно-аналитический метод подразумевает привлечение специалистов по управлению персоналом. Эксперт изучают проблемы организации и дают заключение, какими методами лучше всего управлять в этой организации.
- На практике часто применяется метод функционально-стоимостного анализа. Когда экспертами определяется, какие функции не выполняются и почему, убираются лишние функции управления, степень централизации управления персоналом.
- Отличный результат дает метод творческих совещаний. Специалисты и руководители высказывают свои предположения, как улучшить систему управления персоналом, что порождает множество креативных идей.
Каждый руководитель задается вопросом, как эффективно управлять персоналом? Для этого необходимо применять все методы и стили управления комплексно. Кроме того, не забывать о том, что нужно четко соблюдать правила этика при общении с сотрудниками.
Правильная система управления, мотивации, наказания и поощрения поможет создать процветающую компанию. Сам руководитель не сможет ничего достичь, если его сотрудники не будут подходить к работе творчески и с инициативой. Руководителю главное уметь заинтересовать, замотивировать и поддержать сотрудников.
Тематика: Для руководителя, Управление персоналом, Лидерство, Ораторское искусство
Время на прочтение
8 мин
Количество просмотров 7K
Компания Geekfactor cовместно с Getmentor.dev проводит программу подготовки к трудоустройству в зарубежные стартапы (бесплатно помогаем подготовиться к интервью и показываем резюме классным компаниям) — почитать о ней подробней и зарегистрироваться можно тут.
Большинство новоиспеченных тимлидов доводят своих сотрудников до выгорания, пока учатся управлять командой. Если эти советы помогут избежать таких ситуаций, то стоит их написать.
Я написал эту статью для тимлидов небольших команд и стартапов. Возможно, они не пригодятся менеджерам в больших компаниях и корпорациях.
Кто я такой?
Я работал:
-
менеджером нескольких маленьких и средних проектных команд;
-
техническом директором OnDeck;
-
вице-президентом CoinList;
-
руководителем по дистанционной работе в AngelList;
-
и техническим директором Product Hunt.
Давайте начнём.
Если вы менеджер — вина всегда лежит на вас
Знаю — очень позитивное начало. Но нет никакого смысла злиться на свою команду — никогда. Вы несёте ответственность за людей и процессы, и вы всегда знаете больше, чем они. Так что:
-
либо вы организовали процессы, которые привели к такому результату;
-
либо вы наняли (или не уволили) не тех людей.
Так или иначе, вы кругом виноваты.
Вы управляете процессами, а людей — направляете
По какой-то причине для многих «управлять людьми» — значит, контролировать их. Такие люди в итоге занимаются микроменеджментом сотрудников: следят, не только что и когда, но и как они делают. Если у вас есть на это время, то вы можете спокойно нанять людей попроще и подешевле.
Я думаю, корень проблемы в непонимании, какую роль менеджер играет в процессе:
-
ваша задача состоит не в том, чтобы управлять людьми,
-
а в том, чтобы управлять процессами, а людей — направлять.
Вы определяете процессы, зоны ответственности каждого, как строится их карьера, и как всё это обсуждать и/или менять. Кроме того, вы должны вдохновлять людей собственным примером и через эмпатию. У них свои цели, страхи и заботы. Более чем вероятно, есть и проблемы вне работы.
Ведите себя так, как вы хотели бы, чтобы они вели себя на вашем месте.
Процессы — это чётко сформулированные ожидания
Многие воспринимают понятие «процессов» негативно. «Нам не нужно так много процессов» и так далее. Это, имхо, снова недопонимание.
Процессы — это не сложные цепочки действующих лиц, приводящие к катастрофическим расходам. Процессы — это конкретизированные ожидания. Формулировка может быть простой, по типу «каждое утро мы все делаем Х, чтобы остальные могли без проблем заняться Y».
Сформулируйте пару предельно ясных процессов и установите их за правило.
Решения против мнений
В любом обсуждении/проекте/проблеме/ситуации важно понимать, кто принимает решения. Остальные просто высказывают свое мнение.
В идеале решение принимает тот, кто возьмёт на себя всю дальнейшую работу. Остальные — повторюсь — только делятся мнениями. Это касается и руководителей.
У менеджера остаётся право дёрнуть стоп-кран, чтобы заблокировать проект. Относитесь к этому, как к реальному стоп-крану. Если дёрнуть его вовремя, можно уберечь поезд от катастрофы. А если не дёрнуть — или дёрнуть не в то время — ожидайте проблем. Поэтому пользуйтесь им в самом крайнем случае, а уже потом обсуждайте, как исправить ситуацию.
Нанимайте на работу людей, которые умеют принимать решения, и увольняйте тех, кто не умеет. Умение принимать решения включает в себя умение прислушиваться к мнениям других.
Если сомневаетесь, посмотрите, можете ли вы доверять тому, кто принимает решение, по умолчанию.
Личная ответственность
Трудно заставить людей полностью принять на себя ответственность за проблемы. Но надо. А если не получится, их всегда можно уволить.
Давайте сотрудникам обратную связь, помогайте им, доверяйте. И позволяйте им совершать ошибки (в рамках разумного). Воспринимайте их, как рост компетенции.
Худшее, что может случиться — вы слишком часто будете встревать в рабочие процессы, и сотрудники перестанут воспринимать работу как своё дело. Вместо того, чтобы взять на себя ответственность, они будут следовать приказам, как дроиды.
Если вы добиваетесь именно этого, нанимайте на работу людей попроще и подешевле.
Избегайте челночного бега
Когда вы выстраиваете процессы, избегайте челночного бега. Например, когда вы даёте фидбек, вы должны ожидать, что человек либо выполнит указания, либо объяснит, почему не будет этого делать.
Не думайте, что они должны вернуться к вам за апрувом. На эту суету ни у кого нет времени.
Доверие
Всегда понимайте, когда вы нервничаете из-за перформанса сотрудников, когда — из-за неуверенности в себе. Должны другие люди разбираться с вашими эмоциями за вас?
А ещё всегда легко доверять, когда дела идут хорошо. Гораздо сложнее — когда всё идет не так. Различайте, когда вас напрягает ситуация, а когда — человек
Я не говорю, что вам нужно оставаться в стороне. Держите руку на пульсе, говорите о своих ожиданиях, высказывайте мнение, но позвольте сотрудникам решать проблемы самим. При необходимости — дёргайте стоп-кран.
Доверие через открытость
Самый простой способ заставить людей доверять вашей работе — открыто делиться ей без напоминаний. Вся информация должна находиться на виду. Не заставляйте их спрашивать, потому что большинство не станет этого делать.
Доверие не категорично
Мы часто думаем о доверии бинарно — я либо доверяю кому-то, либо нет. Но это не так. Разным людям мы со временем доверяем по-разному в зависимости от ситуации.
Думайте о доверии, как о материале для систематизации. Например, какой уровень доверия вы окажете новому сотруднику? Чего вы ждёте от него в первые недели работы? В первый месяц?
Не путайте автономность с пофигизмом
Я часто сталкиваюсь с людьми, которые нанимают новых сотрудников и «не мешают им работать». В принципе это верно, но это не значит, что вы не должны помогать им добиться успеха.
Наслаивание решений
Сотрудники разных грейдов на разных уровнях полагаются друг на друга в работе. Продакт не может делать свою работу, если CEO не знает, что сейчас в приоритете.
Не скидывайте свою работу на других людей. Но и не вмешивайтесь в чужую работу только потому, что она вам интереснее.
Избегайте управления «на бегу»
Приведу пример. Стоит группа, что-то спокойно обсуждает. Менеджер пробегает мимо по своим делам и как бы мимоходом накидывает требований, вбрасывает идеи, перераспределяет полномочия, создаёт неразбериху и удаляется в закат. На сцене — сплошной бардак. Это я называю управлением «на бегу».
Не разбрасывайтесь мнениями и идеями на каждом совещании. Скорее всего, вы не владеете контекстом. И скорее всего, не вам потом придётся доводить дело до конца.
Чётко давайте понять, что это всего лишь мнение, а не решение. Но имейте в виду, как сотрудники воспринимают мнение основателя компании (или менеджера). Используйте тег FYI в рассылке — там обычно сложно передать нюансы тона.
Обратная связь
люди х контекст = результат
Я видел, как отличные сотрудники попадали в плохой стартап, и итоги были так себе. И видел как заурядные сотрудники в крутых стартапах приносили больше результатов, чем целая команда.
В фидбеке проще объективно обсудить контекст ситуации, нежели сотрудника. Что именно привело к текущим проблемам? Что изменилось? Что сейчас нужно сделать?
Джун не справляется с работой. Это его вина? Или сейчас команда не может объяснить ему, что к чему? Это обычная проблема, но нужно признать её существование и решить её. Возможно, через увольнение.
Кто-то сломал продакшн. Как такое могло случиться? Куда смотрела команда? Были ли инструкции на этот случай? Не стоит ли составить их сейчас?
Человек, который всё сломал, тут не виноват. Вся команда фокусировалась на других задачах. По правильной ли причине (например, разгрузить бэклог)? Или по неправильной (не хватило квалификации)?
Всегда исходите из того, что люди, которых вы наняли, мотивированы и хотят сделать как лучше. А тех, кто не хочет — увольняйте.
Увольнение никогда не должно быть сюрпризом
Увольнение не должно быть сюрпризом. Контекст изменился, и должны были быть озвучены новые требования.
Когда вы кого-то увольняете, как правило, вы делаете это из-за контекста:
-
изменилась компания;
-
изменились ожидания от роли сотрудника;
-
вы поняли, что наняли человека не с той квалификацией, которая вам нужна.
-
и скорее всего, это по большей части ваша вина, а не его.
Возможно, сотрудники надеялись, что их стараний будет достаточно. Но так они хотя бы поймут, почему их уволили.
Никогда не затягивайте с увольнением
Зачастую сотрудников держат в компании в состоянии зомби. Все думают: «Нам нужно уволить их». Но вы этого не делаете. И не ради них. Их-то, скорее всего, такая ситуация не устраивает — их не ценят, у них нет возможности выполнять работу качественно.
Нет, вы делаете это для себя. Потому что вам не нравится увольнять людей.
Они заслуживают того, чтобы вы больше беспокоились о них, а не о себе и своих чувствах. Поэтому увольняйте человека, как только приняли решение.
Назначьте встречу и увольте. Не болтайте на отвлечённые темы в начале разговора — сразу переходите к делу и чётко следуйте этим правилам:
1. Ясно донесите мысль о том, что они уволены;
2. Помните, что сейчас речь идёт не о ваших чувствах и проблемах.
В некоторых странах увольнение занимает пару дней, а в некоторых затягивается на месяцы. В любом случае вовлекайтесь в процесс с уважением к людям. Они доверяли вам и доверили вашей команде свою карьеру. Вероятнее всего, они не виноваты в том, что их уволили — просто изменился контекст. Помните это — и помогите этим людям найти себе более подходящую роль.
Чётко > Нечётко
Нужны чёткие решения после совещаний. Нет чёткого решения? Поднимите вопрос.
Нужно чёткое понимание того, кто за что несёт ответственность. Нет чёткого распределения ответственности? Поднимите вопрос.
Определите, кто принимает решение, и какое решение в итоге принимается.
И так далее.
Лучшие приёмы: обозначить то, что уже есть
Когда вы ищете лучшие приёмы или хотите поменять что-то в команде/процессах, в первую очередь обращайте внимание на то, что уже работает.
Если вы берёте на работу хороших специалистов, они сами начинают искать решения. Хорошо ли это? Если да, то сформулируйте это чётко — и обозначьте команде. Если нет, обсудите, как это можно изменить.
Будьте готовы к тому, что компанию придется перестраивать каждые несколько месяцев
Быстрорастущие стартапы должны перестраивать внутреннюю структуру каждые 3–6 месяцев. Поэтому вносите минимальные изменения, нужные прямо сейчас. Идеала вы никогда не достигнете:
— вы всегда будете недовольны процессами в компании;
— вам будет нелегко и больно расти, пока не достигнете застоя.
Руководствуйтесь теми же принципами, которыми пользовались бы при рефакторинге кода:
-
проводите тестирование на изолированном участке;
-
оценивайте происходящее с коллегами;
-
не меняйте всё сразу;
-
не усложняйте;
-
и так далее.
Выгорание
Существует стереотип, что выгорание приходит, когда слишком упорно работаешь. На самом деле оно происходит, когда теряешь ощущение контроля и/или не видишь результаты от работы.
Помните, что довести себя/сотрудников до выгорания можно и не работая/мало работая.
Как вы можете дать людям ощущение контроля над результатом их работы? Как можно определить границы, сдерживающие хаос, их окружающий?
Хаос не ощущает тот, кто его создает
Основатели бизнесов часто бывают недовольны тем, что команда не поспевает за сменой курса.
Как основатель, вы, скорее всего, лучше понимаете контекст изменений, вы узнаёте о них раньше остальных и, что самое важное, вы их контролируете.
У сотрудников этого нет.
Больше ожидайте от менеджеров в подчинении
По умолчанию ответственность за ошибки несут они, а не их команды. Честно делитесь с ними своим мнением наедине.
По умолчанию всегда доверяйте им в принятии необходимых решений.
Они несут ответственность за результат. Они отвечают за неудачи, но не за успех. Это — достижение команды.
Они также должны, где это возможно, дать своей команде сиять в лучах славы, вместо того, чтобы направлять их на себя. Всё просто: у них больше полномочий — у команды больше способов проявить себя.
Начали на радостной ноте — и закончили ей же.
Читайте также:
-
За два года стать разработчиком и устроиться в Tesla. Рассказываем историю Сергея
-
7 вопросов, которые стоит задать на собеседовании: советы разработчикам
-
Эйджизм, утечка мозгов и растущие запросы. Поговорим про тяготы найма в IT
Компания Geekfactor cовместно с Getmentor.dev проводит программу подготовки к трудоустройству в зарубежные стартапы (бесплатно помогаем подготовиться к интервью и показываем резюме классным компаниям) — почитать о ней подробней и зарегистрироваться можно тут.
Навыки управления людьми нужны не только на руководящих должностях. Они пригодятся и в повседневной жизни. Как правильно управлять людьми, рассказывают психологи Бруно Боксич и Кэтрин Джакалоне.
Как руководить людьми? Чтобы руководить людьми, будьте вежливы, слушайте собеседника и проявляйте эмпатию. Поддерживайте зрительный контакт, улыбайтесь и шутите. Будьте готовы делегировать задачи, учиться у других и контролировать ситуацию.
Будьте вежливы
Обыкновенная вежливость становится настоящим инструментом влияния. Среди бесконечных смайликов, деловых посланий и сокращения живого общения слова «спасибо», «будьте добры», «пожалуйста» обретают настоящую теплоту.
Не забывайте выражать благодарность, произносите просьбы как просьбы, а не требования. Вежливость настолько эффективна, что мошенники используют ее как оружие. Вспомните хотя бы «11 друзей Оушена» или любой другой фильм из этой франшизы.
Слушайте собеседника
Будь это коллега или контролер в метро, не пропускайте его слова мимо ушей, если человек обращается к вам. Вы должны услышать информацию, которую вам хотят донести, и дать прозрачный, четкий ответ. Он может быть как положительным, так и отрицательным.
Эффективное общение — один из главных секретов управления людьми, отмечает портал о менеджменте Podium. Адаптируйтесь к стилю общения собеседника, насколько это возможно.
Выбирайте эмпатию
Эмпатия — это мощный навык, позволяющий понимать эмоции, переживания и взгляды другого человека. Поставив себя на его место, создадите благоприятную инклюзивную среду.
Эмпатия предполагает проявление искренней заботы, активное слушание без осуждения и подтверждения чувств и опыта других. Практикуя эмпатию, вы строите доверие, укрепляете отношения и развиваете чувство принадлежности к команде.
Делегируйте задачи
Как научиться управлять людьми на работе? Продемонстрируйте доверие, делегируя задачи. Делегирование — это навык, который позволяет эффективно распределять задачи и обязанности между членами команды.
Делегируя полномочия, вы не только облегчаете нагрузку, но расширяете возможности своей команды и способствуете ее профессиональному развитию. Вы таким образом демонстрируете доверие к способностям членов вашей команды, повышая их уверенность и мотивацию. Когда будете раздавать задания, избегайте авторитарного стиля Миранды Пристли (Мерил Стрип) из фильма «Дьявол носит Prada» (2006).
Учитесь у других
Будьте открытым и учитесь у других. У каждого есть индивидуальные особенности и таланты, и вы всегда можете почерпнуть что-то полезное из общения с человеком любой профессии. Открытость к обучению выглядит как признак доверия, высокой оценки и в то же время равенства. Это привлечет к вам людей и позволит вам усилить влияние на них.
Улыбайтесь и шутите
Искренняя улыбка всегда действует на людей положительно, поэтому не забывайте улыбаться. Шутки помогут расположить человека к себе, настроить на позитивный лад. Но неудачные шутки все портят, в чем можно убедиться на примере Майкла Скотта (Стив Карелл) из сериала «Офис». Если сомневаетесь, что вас поймут правильно, ограничьтесь улыбкой, которая поднимает настроение и настраивает на положительный лад, советует автор статей о психологии Кэтрин Джакалоне.
При разговоре смотрите в глаза
Как управлять людьми с помощью взгляда? Нужно поддерживать зрительный контакт так, чтобы человек ощущал ваше внимание и не чувствовал давления. То есть вам необязательно смотреть в глаза не моргая, но важно периодически, большую часть диалога, смотреть на человека.
Не сверлите его взглядом и не рассматривайте недостатки, не устремляйте взгляд на его обувь или руки. Помните, что зрительный контакт необходим для эффективного общения и обязателен для управления человеком.
Контролируйте ситуацию
Когда возникают разногласия, не следует их игнорировать. Отстранение от проблемы создаст враждебную атмосферу. Когда возникает проблема, важно решить ее как можно скорее, прежде чем положение ухудшится. Обращайте внимание на проблему и открыто говорите о ней с теми, кто вовлечен в конфликт, так, чтобы никто не чувствовал себя ущемленным. Искусство решения конфликтов можно применять в любых обстоятельствах.
Подавайте положительный пример
Тех, кто подает положительный пример, люди сами наделяют лидерскими качествами и властью. Проявите креативность, покажите, как можно действовать в этой ситуации. Сделайте первый шаг, если коллеги не могут начать активные действия и теряются.
Будьте креативным и творческим, дайте заряд положительной энергии. Ведите себя уверенно и чувствуйте себя лидером, советует HR-специалист Бруно Боксич. Но не перестарайтесь с добрыми намерениями, как герой Хавьера Бардема в фильме «Самый лучший босс» (2021).
Будьте терпеливым
Чтобы управлять людьми, нужны терпение и выдержка. Даже если знаете правильный ответ, не нервничайте, пока другой человек пытается его найти. Дайте время на размышления, не подгоняйте и не злитесь на собеседника. Терпение — это проявление поддержки и принятия, которые необходимы для формирования доверия. Не только в коллективе, но и в кругу друзей, семьи, близких важно проявлять терпение, если хотите обрести вес в этом обществе.
Чтобы управлять людьми, нужно быть открытым, вежливым и терпеливым. Сочувствуйте людям, старайтесь понять их и представить себя на их месте. Будьте дружелюбным, чаще улыбайтесь и подавайте положительный пример, чтобы укрепить свою власть.