Стиль руководства яндекса

{«id»:14111,»url»:»\/distributions\/14111\/click?bit=1&hash=44e2ca56ced2f91f73453221095fa6d6bb364c77d369acfb658bed9efba75a0e»,»title»:»\u041a\u0430\u043a\u0438\u0445 \u0441\u043f\u0435\u0446\u0438\u0430\u043b\u0438\u0441\u0442\u043e\u0432 \u043d\u0435 \u0445\u0432\u0430\u0442\u0430\u0435\u0442 \u0444\u0438\u043d\u0430\u043d\u0441\u043e\u0432\u043e\u043c\u0443 \u0441\u0435\u043a\u0442\u043e\u0440\u0443″,»buttonText»:»\u0423\u0437\u043d\u0430\u0442\u044c»,»imageUuid»:»ff19652b-d725-50ac-94a2-67b132b5d424″}

Содержание:

Введение

Наше нынешний социум владеет целым рядом культурных качеств, которые делают нужными метаморфозы подходов к управлению персоналом. Социокультурный обзор своеобразия современного социума приводит к итогу о закономерном перевоплощении корпоративной культуры из стихийно складывающейся особенности организации в инструмент целеустремленного управления персоналом. В связи с этим изыскание корпоративной культуры становится дюже востребованным.

В последние годы отслеживается волна научного и прагматического интереса к феномену корпоративной культуры. Внимание к этому явлению обозначает тяготение начальников предприятий применять в своей деятельности потенциал корпоративной культуры с целью сделать результативное производство, повысить эффективность труда и усовершенствовать общественно-трудовые отношения. Этим обусловлена фактическая важность постижения корпоративной культуры. Впрочем, достижение фактических целей нереально без серьезного методологического аргументирования представления корпоративная культура.

Постижение этого явления сталкивается с определенными сложностями. В отечественной науке до сих пор нет однозначного определения данного представления, нет ясного понимания того, каков потенциал этого феномена, дозволено ли на него влиять и если да, то с поддержкой каких механизмов.

Цель курсовой работы раскрыть сущность представления корпоративной культуры, разглядеть значение корпоративной культуры для предприятия и исследовать особенности источников и традиций корпоративной культуры предприятиях.

Для достижения цели были поставлены следующие задачи:

1) Раскрыть представление «корпоративная культура».

2) Исследовать функции и оглавление корпоративной культуры.

3) Определить значение корпоративной культуры в управлении предприятием. Объектом испытания является область отношений, протекающих среди тружеников организаций в процессе совместной деятельности. Предметом испытания является специальный порядок значимостей и норм, текущая в организациях, поддерживаемая помощниками и дающая направление для функционирование каждой организационной конструкции в полном.

Методологическую основу работы соединяют общенаучный, логичный, исторический, воображаемый и другие методы.

В курсовой работе использована различная литература. Ради раскрытия теоретических уроков поделки базовая информация была собрана из различных учебников и учебных пособий. Больше мощная теоретическая информация была получена из научных страд таких писателей аналогично Журавлев П. В., Кулапов М. Н., Сухарев С. М. и др.

В статьях периодической печати была получена информация о текущем расположении постижения корпоративной культуры в России. Периодические публикации дозволили осветить прикладное расположение дел в области корпоративной культуры в научных рядах.

В соответствие с целью и задачами курсовая работа поделена на три главы.

В первой главе рассматриваются теоретические представления корпоративной культуры, ее ключи, соединяющие, обычаи и функции.

Во второй главе определено значимость и результативность корпоративной культуры в общей системе функционирования начинания и в системе управления и приведены прикладные испытания, начинания ООО «Яндекс», аналитические и сводные данные, рекомендации сообразно решению поставленных задач.

В третьей главе выучены нынешнее расположение, спец технологии образования и мировой опыт сообразно образованию корпоративной культуры.

Глава I. Понятие и сущность корпоративной культуры

1.1 Понятие, источники и традиции корпоративной культуры

В целом ряде источниках, посвященных рассмотрению данной темы, традиционно применяются два понятия: корпоративная и организационная культура. Причем в одних этим терминам придается абсолютно разное представления, в других — реально одинаковое. Перед рассмотрением этих представлений следует уточнить, что определенно иметься в виду по всяким из них. Таким образом, организационная культура остается еще мало изучена. В литературе, посвященной задаче организационной культуры, мы находим попытки построения схемы обзора этого явления. В нынешней литературе мы находим достаточно много формулировок представлений организационной культуры и корпоративной культуры. Как и многие другие представления организационно-управленческих дисциплин, доктрина организационной либо корпоративной культуры не имеет цельного толкования. Всякий из авторов усердствует предоставить собственное свое разъяснение данному мнению. Существуют равно как крайне ограниченные, так и очень крайне обширные интерпретации этого, что же предоставляет собой культура компании. В подлинный период достаточно огромное число заметок, во каковых этим либо иным методом освещается вопрос коллективной культуры, но вплотную до данного периода отсутствует работы, во каковых б специально реализовывались достаточно крепкие методы диагностики коллективной культуры также систематизировались результаты их экспериментальных постижений. Объединено данное во основную очередность со неимением мировоззренческой изыскания действа коллективной культуры.

Допустимо подтверждать, то что вплотную до данного этапа во стержневой массе трудов приуроченных к данной задаче четко никак не разводятся подобные определения равно как корпоративная культура и организационная культура, несмотря на то само наличие данных дефиниций подразумевает различения исключение встающей из-за любым с их.

Один с усилий предпринимается популярным российским консультантом Т.Ю Базаровым. Некто характеризует корпоративную культуру равно как ценностно-нормативное место, во коем имеется корпорация в содействии со иными координационными текстурами, но организационная культура — данное накопленное представление организаций (ее ценностей, паттернов действия, методов балла итогов работы), эта во стиле конкретной типологии.

Но определение корпоративной культуры, это Т.Ю. Базаровым, никак не отчетливо показывает на источник появления коллективной культуры. «Корпоративная культура — непростая совокупность гипотез, неосновательно принимаемых абсолютно всеми членами определенной компании также задающих единые границы действий, принимаемые огромной составляющей компаний. Корпоративная культура проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведениях. Корпоративная культура регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его реакции в критических ситуациях».

Дальнейшая попытка расшифровать и понять понятие корпоративной культуры ведет к смешению этих понятий.

По мнению других специалистов, если главным будет временный критерий, то организационная культура — это прошлое компании, а корпоративная — ее будущее.

Организационная культура — это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и высказывающие в заявляемых организацией ценностях, задающих людям цель их поведения и действий. Эти ценностные ориентации переходят членам организации через небольшие символические средства духовного и материального окружения организации. Корпоративная культура живет в едином символизме, посредством которой передаются ценностные ориентации, негласные правила поведения, представления о принятом и неприемлемом способах сотрудничества, лежащие в основе построения взаимодействий внутри и за пределами организации.

Корпоративная культура — это специфические для данной организации важности, положения, поведенческие нормы.

Корпоративная культура предопределяет типичный для данной организации подход к решению задач.

Основу корпоративной и организационной культуры соединяют те предписания, взгляды, основополагающие значимости, которые разделяются членами организации. Они могут являться вовсе разными, в часть числе и в соотношения оттого, тот, что лежит в основе: интересы организации в полном либо интересы ее частичных людей. Это — суть, установляющееся неизменно остальное. Из значимостей вытекает образ поведения, общения. Внешние атрибуты без них не заключают никакой самостоятельной значимости. Следственно мы самопроизвольно неблагополучно касаемся к показной символике позднее пионерской организации, комсомола, пятилеток и т. д. Легкой в крайние десятилетия позже показным разрядом ничто не останавливалось в глубине. То же одну может случиться и с компаниями, которые берут корпоративную культуру выбор внешних изображений.

Корпоративная культура — одно из самых пригодных средств привлечения и мотивации помощников. Аналогично лишь фигура каждый закрывает спросы первого уровня (касательно твердя, прозрачно материальные), у него возникает нужда в ином: состоянии в коллективе, общности значимостей, нематериальной мотивации. И тут для основного порядка уходит корпоративная культура.

Эдгар Шейн твердит о том, что для суммирование организационной культуры действуют группа факторов, прибавляя значимость сложностям, с которыми сталкивается социум в процессе своего становления:

1. Сложности показной акклиматизации, то есть употреблять неизменно то, что связано с ее выживанием. Это, представим, торг, на котором нужно найти свою нишу, овладеть позицией в противостоящей борьбе, возвести расположения с клиентами и т.д. Наличие удачного преодоления этих сложностей, организация способна достичь соглашения сообразно мишеням и имуществам их достижения, задать критерии оценки итогов работы, может скорректировать производства людей и веяний становления.

2. Сложности внутренней консолидации, устройство коллектива помощников. Ради этих людей необходим эксперимент взаимного решения задач, согласия, раздоров. Итогом этого может становиться происхождении общего языка и способов общения, границы частичных групп, фиксация правил и механизмов, приговор норм межличностных расположений, определения существенных ради организации моментов ее суждения и философии. Невзирая на явственные разнообразия представлений и истолкований организационной культуры, в них есть всеобщие моменты. Так, в огромный части определений авторы выделяют примеры базовых догадок, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Эти догадки зачастую связаны с видением окружающей индивида среды (группы, организации, социума, мира) и регулирующих ее переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т. д.). Зачастую бывает сложно облечь это видение применительно к организации.

Всякий человек является носителем какой-то организационной культуры, ведь свой навык организационного поведения он начинает получать еще в семье, а после этого в детском саду, школе, университете и т.д. И эти навыки систематизируются, и начинают воспроизводиться автоматически, неосознанно. Вот почему, так редко удается убедить людей принять иную культуру, действовать по правилам, парадоксально всему их прежнему опыту, даже если эти правила априорально, философски очень правильные и полезные.

Каждая организация по-разному структурирует среду, исчисляет себя по разным критериям, руководствуется разными критериями. Если для науки первым по важности критерием оказывается новизна и креативность и оригинальность мышления, то для производства, центральным становиться вопрос технологичности и норм, то есть осуществление. В министерстве дается опыт отмеривание ответственности и работы с бумагами, чего существенно меньше на заводе, где обязанностей часто общая (первый цех не выполнил план), а документооборот значительно менее развит. Опыт работы в науке вообще не похож на что-то другое, здесь, как правило, значительно больше прав и свободы, привычки к принятию на себя обязательств с возможными последствиями может вообще не возникнуть — ведь открытие не сделаешь на заказ.

Но кроме, таких формализаций возникают и культурные технологические привычки. Ни одно научное исследование не начинается без изучения литературы, опыта предыдущего поколения, а затем выдвижение гипотез и их проверка в исследованиях.

Но, конечно же, организационная культура — это не просто семиология от истории лидеров. Очень многое зависит от ситуации в среде, которая сложилась в момент возникновения организации. Ведь среда, рынок для коммерческих организаций, задают предписания и критерии, определяющие жизнь и смерть организации.

Свойства корпоративной культуры базируются на следующих существенных признаках: единство, не формальность, стабильность.

Единство корпоративной культуры выражается в том, что она обобщает все виды действий, производимой в организации. Понятие универсальности имеет двойной смысл. С одной стороны, корпоративная культура — это форма, в которую входят хозяйственные акты. Например, корпоративная культура может определять тот или иной порядок разработки стратегических проблем или процедуры трудоустройства новых работников. С другой — культура является не просто сосуд жизнедеятельности организации, но и ее смыслом, элементом, определяющим содержание хозяйственных актов. Культура сама по себе превращается в одну из стратегических целей фирмы. Определенный порядок трудоустройства может быть подчинен необходимости наилучшим образом адаптировать новых работников к сложившейся в организации культуре.

Не формальность корпоративной культуры определяется тем, что ее функционирование практически не связано с официальными, установленными в приказном порядке правилами организационной жизни. Корпоративная культура действует как бы в разрез с формальным хозяйственным механизмом организации. Отличительной чертой корпоративной культуры по сравнению с формальным механизмом является преимущественное использование устных, речевых форм коммуникаций, а не письменной документации и инструкций, как это принято в формальной системе. Значение неформальных контактов определяется тем, что более 9О% деловых решений в современных корпорациях принимаются не в формальной обстановке — на совещаниях, собраниях и т.д., а при неофициальных встречах, вне специально установленных мест. Организационную культуру нельзя ассимилировать с любыми неформальными контактами в организации. К организационной культуре относятся только те неформальные контакты, которые соответствуют ценностям, принятым в рамках культуры. Не формальность корпоративной культуры является причиной того, что параметры и результаты ее воздействия практически невозможно измерить при помощи численным показателем. Они могут быть выражены только долговечностью термином «лучше — хуже». Стабильность корпоративной культуры связана с таким общим свойством культуры. Как традиционность ее норм и институтов. Развитие любой корпоративной культуры требует длительных усилий со стороны управляющих и предпринимателей. Однако, будучи сформированными, ценности культуры и способы их реализации приобретают характер традиций и сохраняют устойчивость на протяжении нескольких поколений работающих в организации. Многие сильные организационные культуры приобрели ценности, введенные лидерами и основателями компаний много десятилетий назад. Так, основы современной корпоративной культуры IBM были заложены в первые десятилетия XX века ее основателем Т.Дж. Уотсоном.

Выводы: В концепции коллективной культуры (корпоративной культуры) лежат эти мысли, убеждения, основательные значения, какие делятся членами компании. Они имеют все шансы являться абсолютно различными, в этом количестве также в обусловленности с этого, что находится во их базе: интерес компании в полном, либо круг интересов ее единичных членов. Данная основа, характеризующее все без исключения прочее. С ценностей вытекают манеры поведения, общения, в совокупном, все без исключения, то что относится атомистика. Также это только лишь внешняя прослойка — данное в таком случае, то с чем мы приступали к курсовой работе. Некто только лишь заключение 2-ух иных также в отсутствии их никак не обладает практически никакой независимой значения. Но это данное также считается решением проблемы: по какой причине мы таким образом отрицательно относимся к наружной символике уже после пионерской организации, комсомола, пятилеток т.д. Попросту в минувшие десятилетия из-за наружным пластом ровным счетом ничего никак не стояло в глубине.

1.2 Составляющие корпоративной культуры

традиция управление персонал корпоративная культура

Культура корпорации представляет собой как бы два организационных уровня. На верхнем уровне представлены такие видимые факторы, как одежда, атрибуты, организационные процедуры, рабочая атмосфера. Верхний уровень представляет элементы культуры, имеющие внешнее видимое представление. На более глубоком уровне располагаются традиции и нормы, определяющие и регламентирующие поведение сотрудников в компании. Ценности второго уровня тесно связаны с визуальными образцами (афоризмами, ритуалами, стилем деловой одежды и др.), они как бы вытекают из них и обозначают их внутренние мировоззрение. Эти идеалы поддерживаются и вырабатываются сотрудниками организации, каждый работник компании должен разделять их или хотя бы показывать свою гибкость по отношению к принятым корпоративным ценностям.

Идеалы организации являются ядром организационной культуры, на основе которых вырабатываются нормы и шаблон поведения в организации. Именно идеалы, разделяемые и произносимые основателями и наиболее авторитетными членами организации, зачастую становятся тем ключевым этапом, от которого зависит организованность сотрудников, формируется единство взглядов и действий, а, следовательно, обеспечивается достижение устремление организации.

Корпоративная культура начинается в головах членов организаций. Ядром являются ценности, разделяемые всеми сотрудниками организации. Ценности могут быть позитивными, ориентирующими людей на такие примеры поведения, которые поддерживают достижение организационных идей, так и неблагополучные, которые критично влияют на организационную эффективность.

Представление своей работы — это те значимые отношения людей к своей работе и труду, которые формируют и определяют поведение в организации.

Поведенческие нормы — это требования (как установлены в документах, так и негласные) и поведение работников, которое понятность ими как некоторый свод правил, показывающим каким должно быть «правильное» поведение членов организации в тех либо иных стандартных обстановках.

Действия и реакция работников, направленное на достижение определенных итогов либо выполнение возложенных заданий. По этому пункту дозволено судить о том, каково в целом состояние корпоративной культуры, содействует ли она плодотворной работе организации, поддерживает ли выработанную тактику становления либо нет.

Шейн Э. при определении образовании корпоративной культуры подмечает, что «множественность существующих определений культуры отчасти объясняется тем, что разные ярусы ее проявления традиционно не выдаются. Эти ярусы охватывают как абсолютно осязаемые внешние проявления, доступные органам чувств, так и глубинные подсознательные базовые представления, которые я называю сутью культуры. Между двумя этими полюсами находятся различного рода коллективная важность, нормы и правила поведения, используемые носителями данной культуры для представления ее как самим себе, так и иным. Выдаются следующие ярусы, на которых может классифицировать корпоративную культуру:

Артефакты. Самым поверхностным ярусом является ярус артефактов, включающий все те явления, которые дозволено увидеть, услышать и ощутить при введении в новую группу с непривычной культурой.

Артефакты включают зримые продукты группы, такие как: зодчество ее материального окружения, ее язык, технология и продукты деятельности, ее художественные произведения и стиль, воплощаемый в одежде, манере общения, эмоциональной атмосфере, мифах и историях, связанных с организацией, описание принятых идеалов, внешние обряды и ритуалы. Для целей исследований культуры в этот уровень включаются также видимое поведение группы и совокупность организационных процессов. Скажем так, о том, что данный уровень корпоративной культуры легко просматривается, так как входящие в этот уровень элементы доступны нашему восприятию. Но не все из этих свойства легко трактовать. Их можно охарактеризовать, но сложно понять, что в реальности они означают, и какова их роль в жизни организации.

Провозглашаемые идеалы. Идеалы этого уровня во многом предопределяют поведение, наблюдаемое на уровне артефактов. Принятию этих идеалов не предшествует накопление определенного знания; они достаточно точно обозначают, что будет говориться людьми в целом ряде ситуаций, но могут не соответствовать тому, что они будут делать. Если провозглашаемые идеалы отвечают фундаментальным представлениям, то их словесное выражение в форме принципов работы способствует объединение группы, являясь средством самоопределение и выражением сути цели.

Базовые представления. Это доминирующие ценностные ориентации. Культура как набор базовых представлений определяет, на что мы должны обращать внимание, в чем состоит смысл тех или иных предметов и явлений, какой должна быть эмоциональная фототаксис на происходящее, какая реакция должна быть в той или иной ситуации. Коллективные базовые представления, составляющие суть культуры группы, могут рассматриваться, как на индивидуальном, так и на групповом уровне, в качестве психологических когнитивных защитных механизмов, обеспечивающих функционирование группы. Интуитивные, базисные представления часто имеют отношение к основным значения существования, которыми могут быть: природа времени и пространства; природа человека и человеческой динамичности; природа истины и способы ее обретения; правильные узы индивида и группы; относительная важность работы, семьи и саморазвития; обретение мужчинами и женщинами своей истинной роли и природа семьи.

Шейн Э. отмечает, что сущность культуры группы можно установить лишь на уровне базовых представлений, лежащих в основе ее деятельности. Таким Образом равно как значения имеют все шансы дискуссироваться также оспариваться, восприниматься либо отвергаться. Но базисные понятия считаются составляющей персоны лица либо категории людишек. Также их присутствие считается значимым условием с целью эффективного жизни лица во этой компании.

Дил Т. также Кеннеди. А. в собственную очередность, оценивают 4 степени коллективной культуры:

1. Ценности — данное делимые абсолютно всеми членами компании понятия о компании также ее благе;

2. Герои — данное эти конечности компании, какие считаются образцом, воплощающим основные координационные значения;

3. Ритуалы также церемонии — данное абсолютные символизма торжестве во компании, какие ведутся с целью этого, для того чтобы фиксировать значимые с целью фирмы действия также добавлять ко ним новейших членов;

4. Состав общения — данное каналы неофициального общения, согласно каким конечности компании приобретают сведение об коллективных ценностях, богатырях, ритуалах также обрядах.

Г.Трайс также Дж. Бейер акцентируют соответствующее элементы коллективной культуры: Таким Образом равно как значения имеют все шансы дискуссироваться также оспариваться, восприниматься либо отвергаться. Но базисные понятия считаются составляющей персоны лица либо категории людишек. Также их присутствие считается значимым условием с целью эффективного жизни лица во этой компании.

Г.Трайс также Дж. Бейер акцентируют соответствующее элементы коллективной культуры: Установившиеся порядки в компании. Обряды — заранее спланированное и подготовленное, часто театрализованное зрелище, в котором концентрируются различные проявления корпоративной культуры. Церемонии — серия обрядов, объединенных в одно событие. Ритуалы — упорядоченная система действий, объединяющая основные ценности любой организации. Ритуалы направлены на поддержание и укрепление корпоративных ценностей компании.

Часто ритуалы представляют собой стандартные процедуры снятия напряжения, сглаживания разногласий и недовольства, регулярно применяемые в компании.

Координационная связь. Семо вступают повествования, события, как правило базирующиеся в настоящих фактах, однако со временем обрастающие мифами также добавлениями. Аналогичные события имеются практически во любой компании. Они рассказывают о основоположников компании, об прецедентах пересмотра определенных законов также предписаний. Подобные события определяют взаимосвязь среди предыдущим, реальным также предстоящим также предназначаются управлением ко воздействию.

Легенды — повествования об «добрых прежних временах», не имеющие практического использованного материала, зачастую передаваемые прежними работниками.

Саги — многознаменательные рассказа об исключительных достоинствах тот или иной-в таком случае категории работников фирмы либо ее управляющих.

Басни — изложение настоящих происшествий, преувеличенных выдуманными деталями, во фокусе каковых зачастую представляет персонаж либо киногероиня. Басни отображают, в первую очередь в целом, эпопею также достояние компании также предоставляют унаследованные ценностные ориентации.

Небылицы — целиком вымышленные события, нравственность каковых включает знак в ожидаемое действия работников фирмы.

Знаки также девизы — незабываемые рисунки также логотипы разных фирм.

Материальные проявления культуры. Артефакты — меблировка, приборы, оборудование, адаптации. Помимо этого коллективные цивилизованные значения выражаются во подобных реликвиях, равно как наряд также дизайн кабинета. 
Формирование физиологического места расширяется в сооружения, раскрытые места, размещение кабинетов. 
Ко знакам власти фирмы принадлежит вероятность определенных компаний обеспечивать собственным работникам коллективные машины, выплачивать автотранспортные затраты, предоставлять субсидии в покой работникам также членам их фамилий. 

Положение девал во фирмы, число также свойство коллективных машин, присутствие летательногоаппарата во директиве фирмы — образцы, олицетворяющие коллективное влияние. Прочие знаки содержат объем также размещение кабинетов, престижную меблировку, образ одежи также представительность работников. Сходственные вещественные знаки, помимо власти фирмы, говорят об состоянии всякого ее детородный орган также видах действия, какие предполагаются с работника, но помимо того об этом, то что также равно как непринужденно расценивается высоким управлением. меблировка, приборы, оборудование, адаптации. Помимо этого, коллективные цивилизованные значения выражаются во сходственных реликвиях, равно как наряд также дизайн кабинета.

Образование физиологического места расширяется в сооружения, раскрытые места, размещение кабинетов.

Ко знакам власти фирмы принадлежит вероятность определенных компаний обеспечивать собственным работникам коллективные машины, выплачивать автотранспортные затраты, предоставлять субсидии в покой работникам также членам их фамилий. Расположение девал во фирмы, число также качество коллективных машин, наличие летательного агрегата во директиве фирмы — примеры, олицетворяющие коллективное воздействие. Прочие знаки содержат объем также размещение кабинетов, престижную меблировку, образ одежи также представительность работников. Сходственные вещественные знаки, помимо власти фирмы, говорят об состоянии всякого ее детородный орган также видах действия, какие предполагаются с работника, но помимо того об этом, то что также равно как непринужденно расценивается высоким управлением.

Язык общения. Фактически все без исключения компании используют личный индивидуальную речь общения, богатенький высококлассными либо производственными определениями, аббревиатурами, байковыми текстами. Разузнав данный речь, вновь пришагавшие работники удерживают, удерживают также формируют его. Доля коллективного жанра формируется зачинателями фирмы с целью отображения ее коллективных ценностей. Коллективный речь во основную очередность возникает во отделах также подразделениях фирмы, объединяя членов определенной подкультуры. Изучая данный речь также быстро его применяя, работники доказывают собственную специфика команде, отгораживают категорию с наружного вмешательства, удерживают субкультуру категории. В период коллективной действие работники изобретают неповторимые названия с целью различных разновидностей оснащения, кабинетов, основных должностей во фирмы, ключевых ген поставщиков также заказчиков, видов также видов производимого продукта также

Нереально переоценить роль языка как средства общения в организации. Всеобщий корпоративный язык объединяет людей в рамках цельной корпоративной культуры.

Выводы: Оценивая любую организацию по этим критериям, можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об организации.

1.3 Функции корпоративной культуры

Коллективная уровень культуры проявление непростое, владеющее никак не только лишь собственную текстуру, впрочем, также имеющее возле функций. Данные функции считаются схожими со функциями культуры во полном.

Инновационные специалисты фиксируют, поли работоспособность культуры, уйма функций культуры, из числа каковых допустимо определить наличие равно как необходимых функций (со места зрения увеличения степени приспособления индивидуума либо сообщества ко сфере), таким образом также вредных, мешающих приспособления, равно как явственных, таким образом также спрятанных (тайных).

Тут представлены некоторые всеобщие функции культуры:

— продуцирование и скапливание духовных ценностей; оценочно-нормативная функция (на основе сопоставления реального поведения человека с нормами культурного поведения, с идеалами; мы даем оценку, говорим о положительных и отрицательных действиях, человеколюбивых и бесчеловечных, изысканных и дерзких, прогрессивных и консервативных);

— регламентирующая и регулирующая функции культуры;

— познавательная функция (знание имеет формы научного знания, обыденного знания, знания через искусство, религиозного знания);

— смыслообразующая функция — участие культуры в определении человеком и социумом смысла жизни, смысла своего существования (в организации такую смыслообразующую функцию принято определять в миссии);

— коммуникационная функция — через ценности, принятые обществом, нормы поведения и другие элементы культуры обеспечивается взаимопонимание членов социума и их взаимодействие;

— функция социальной памяти, сохранения и накопления навыка общества;

— рекреативная функция — поправление духовных сил в процессе восприятия либо включения в культурную действие. Данные функции на ярусе организации исполняет и корпоративная культура: воспроизведение наилучших элементов собранной культуры, продуцирование новых ценностей и их скапливание; оценочно-нормативная функция (на основе сопоставления реального поведения человека, группы, организации с нормами культурного поведения, с идеалами); регламентирующая и регулирующая функции культуры, т.е. использование культуры как индикатора и регулятора поведения; познавательная функция (знание и усвоение корпоративной культуры, осуществляемое на стадии адаптации работника, содействует его включению в жизнь коллектива, в коллективную действие, определяет его успешность); смыслообразующая функция: корпоративная культура влияет на мировидение человека, нередко организационные ценности превращаются в ценности фигуры и коллектива либо вступают с ними в раздор; коммуникационная функция — через ценности, принятые в организации, нормы поведения и другие элементы культуры обеспечивается взаимопонимание работников и их взаимодействие; функция социальной памяти, сохранения и накопления навыка организации; рекреативная функция — поправление духовных сил в процессе воспринятия элементов культурной деятельности организации допустимо лишь в случае высокого нравственного потенциала корпоративной культуры и причастности работника к ней и распределения ее ценностей.

Ряд авторов (Кочеткова А.И.; Варнаке Х.Ю.) помимо вышеперечисленных выделяют другие функции корпоративной культуры:

1) является выражением индивидуальности организации;

2) служит носителем организационного здорового смысла, тот, что почаще каждого проявляется в повадках;

3) содействует образованию коллективной преданности организации (лояльности либо патриотизма работников);

4) служит психологическим гарантом устойчивости общественной системы организации;

5) поддерживает управленческие решения начальства организации путем создания «поля» для изменений;

6) формирует приверженность коллектива организационным задачам;

7) укрепляет социальную устойчивость;

служит механизмом, тот, что формирует и направляет отношения и поведение работников;

9) создает базу для творческого становления фигуры в организации и самой организации в целом.

Итог: Корпоративная культура разрешает сформировать убеждения, закрепить формы поведения, нужные для поддержки изменений.

Глава II. АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В «ЯНДЕКС»

2.1 Краткая справка о компании «Яндекс»

«Яндекс» — российская транснациональная компания, зарегистрированная в Нидерландах и владеющая одноимённой системой поиска в Сети, интернет-порталами и службами в нескольких странах. Наиболее заметное положение занимает на рынках России, Турции, Белоруссии и Казахстана. Поисковая система «Яндекс» является четвёртой среди поисковых систем мира по количеству обрабатываемых поисковых запросов (свыше 6,3 млрд в месяц на начало 2014 года). По состоянию на сентябрь 2018 года, согласно рейтингу Alexa.com, сайт yandex.ru по популярности занимает 21-е место в мире и 1-е — в России. Поисковая система Yandex.ru была официально анонсирована 23 сентября 1997 года и первое время развивалась в рамках компании CompTek International. Как отдельная компания «Яндекс» образовалась в 2000 году. В мае 2011 года Яндекс провёл первичное размещение акций, заработав на этом больше, чем какая-либо из Интернет-компаний со времён IPO-поисковика Google в 2004 году. Приоритетное направление компании — разработка поискового механизма, но за годы работы «Яндекс» стал мультипорталом. В 2016 году «Яндекс» предоставлял более 50 служб. В России представлена дочерней компанией ООО «Яндекс», главный офис которой находится в Москве на улице Льва Толстого, дом 16.

2.2 Диагностика корпоративной культуры «Яндекс»

Эффективность работы организации рассматривается с помощью многих факторов, таких как производственные мощности, персонал, его квалификация, технологическое оборудование, потенциал предприятия.

Организация никогда не может достигнуть преуспевания в собственной ветви без координационной культуры, которая включает в себе комплект законов и стереотипов, дозволяющих отстроено взаимодействовать предприятию на всех уровнях административной иерархии.

Основная ценность рассматриваемой организации – интересы пользователей. Ведь именно потребностями пользователей, по мнению «Яндекса», определяется развитие всех запущенных сервисов.

Офис «Яндекса» открыт целый день, а значит имеется возможность трудиться, когда удобно, главное, дабы работник управлялся с собственными обязанностями.

Увлекательно вдобавок и то, что в основном здании компании присутствует игровая комната, где имеется теннисные столы, бильярд, настольный хоккей. Учитывая то, что работник сможет прийти на службу в другое время дня, игровая комната, возможно, пользуется спросом.

Рисунок ­1 – Игровая комната в «Яндексе»

Весьма удивительно смотрится столовая, которая похожа на детскую комнату в семейном ресторане. Важно заметить, что питание в Яндексе бесплатно 3 раза в день. Соответственно, завтрак, обед, ужин. Согласитесь, что не каждая компания может себе такое позволить. Надо знать, что в компании не принято принимать пищу на рабочем месте, а вот кофе пить – пожалуйста.Делая выводы о стандартном рабочем дне сотрудника Яндекса, можно сказать о том, что организация фактически создает условия для проживания в компании. Базовая модель офиса организации – open space, что подразумевает совместную работу людей. На каждом этаже работает десятки сотрудников, тесно общаются и обсуждают рабочие вопросы. В Яндексе много обсуждают, соответственно, в здании имеется большое количество переговорных комнат, которых насчитывается

Рисунок 2 – Столовая в компании

Интересно, что многие помещения, в этом числе и комнаты для курения, оборудованы специальной пленкой для того, чтобы люди могли записывать личные идеи прямо на стене. А вообще работники могут работать где желательно, в том числе на лавках на улице. В каждым здании имеется высокоскоростной беспроводной интернет, довольно только открыть корпоративный ноутбук, тот, что дается всем работнику компании. Невозможно не подметить и негласные тезисы работы всякого работника. Во-первых, «каждый может встрять в твою работу», так как примерно все планы «Яндекса» взаимосвязаны и требуют групповой оценки, следственно новые идеи обсуждаются работниками из фактически всех отделов, но последнее слово остается за администратором плана. Во-вторых, «каждый усердствует привлекать в свой план как дозволено огромнее коллег». На мой взор, это оправданно, так как совместными усилиями план достигает своего совершенства. Хотелось бы сказать еще и о деталях работы, которые, безусловно, очень важны. Несмотря на то, что офис находить не близко от ближайшей станции метро, нужно заметить вело парковку около здания офиса, работника «Яндекса» приезжают в офис на велосипедах, и это приветствуется в компании.

Рисунок 3 – Вело парковка у здания «Яндекса»

Как тут относятся к курильщикам? В компании отрицательно относятся к курению, о чем не раз извещали администраторы «Яндекса», но, впрочем, прав курильщиков не ограничивают. На каждом этаже имеется комната для курения, причем оборудованная журнальным столиком, кондиционером и настольным хоккеем. В компании немного людей с представительскими функциями и в костюмах. Так как каждая работа за компьютером в он-лайне, сурового дресс-кода нет. Всякий работник имеет право приходить в том, в чем он желает. Невозможно не сказать, про жаргон, на котором говорят работники компании. Язык сильно англизирован, маленькие кухни тут называют «кофе-поинтами», расписание – «хед-каунт», предложение о работе – «оффер». Стоит подметить и то, что в компании отсутствует первоначально предусмотренная система штрафов. В организации сотрудники имеют право пользоваться во время работы и онлайн-мессенджерами, такие как, Whatsapp, Skype, vk.ru. Но так как площадка для работы открытая, и остальные сотрудники в отделе видят твой монитор, желание проводить много времени в социальных сетях под взглядами работающих сотрудников ни у кого не появляется. В «Яндекс» стараются не принимать на работу руководителей, так сложилось, что в компании редко адаптируется человек, который сразу начал свою карьеру в «Яндексе» на руководящей должности. Поэтому, как правило, в руководители организации вырастают рядовые сотрудники.

Теперь же попробуем структурировать вышеизложенные факты и отметить положительные черты организационной культуры компании «Яндекс»:

1. Организованная система обучения новых сотрудников: прохождение испытательного срока, закрепление опытных наставников и специальная программа обучения для скорейшей адаптации;

2. Традиция отмечать День Рождения, как сотрудников, так и компании. Подарки сотрудникам от организации

3. Каждый сотрудник пользуется на работе символикой «Яндекса»: ручки, блокноты, папки, календари и другие канцелярские принадлежности;

4.Существование команды «Яндекс» практически в любом виде спорта, соответственно, совместные выезды и отдых сотрудников;

5. Видеозапись памятных моментов в компании;

6. Комплекс обрядов. Например, торжественное вручение дипломов при повышении квалификации и участи в каких-либо научных конкурсах.

Стоит сказать о том, что фактически все работники знает миссию, цель, задачи и конструкцию своей организации. Дозволено сделать итог, что каждый работник знает свое место в компании, знает и то, что от него требуется и какие функции в его ведении. На мой взор, нужно выделить и отрицательные черты организационной культуры «Яндекса», а именно, неимение письменно закрепленных правил поведения, мифов и легенд о компании.

Глава III. СТРОЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ «ЯНДЕКС»

3.1 Swot-анализ организации «Яндекс»

Организационная конструкция управления — это состав связь и соподчиненность независимых управленческих подразделений и отдельных должностей, исполняющих функции управления. Конструкция управления должна обеспечивать солидарность устойчивых связей между составляющими и верное функционирование системы в целом.

ООО «Яндекс» имеет вертикальные связи, это связи которые появляются между начальством и подчинением. Эти связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации.

Данное предприятие имеет линейную конструкцию управления, она состоит в том, что во главе всякого коллектива стоит один начальник, тот, что подотчетен вышестоящему начальнику. Подчиненные исполняют распоряжения только своего непосредственного начальника. Сотрудники Яндекса — это более трех тысяч человек в разных городах и странах.

Яндекс — очень открытая компания. Здесь приветствуется умение думать, открыто высказываться и внимательно слушать коллег. Обязательным требованием ко всем сотрудникам Яндекса является умение работать в коллективе. Коллектив — это все сотрудники, не только те, с кем вы непосредственно общаетесь по работе. Сотрудники разных отделов часто видят одну и ту же проблему с разных сторон — именно это позволяет Яндексу успешно развиваться.

Основной актив Яндекса — это команда, эксперты высокого уровня. Яндекс ищет специалистов и помогает их выращивать через поддержку системы олимпиад и сделанной компанией Школы обзора данных — бесплатного учебного заведения, целью которого является подготовка экспертов в области обзора данных и извлечения информации из интернета, проведение фундаментальных научных разработок в этой области и участие в прикладных планах Яндекса. По числу работающих в компании инженеров Яндекс — одна из величайших программистских компаний России. Яндекс открывает офисы в всяких городах, где получается обнаружить группы экспертов.

SWOT-анализ — метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие. Все факторы делятся на четыре категории:

• 2 категории SWOT анализа описывают предприятие изнутри – сильные и слабые стороны предприятия;
• 2 другие категории SWOT анализа описывают внешнюю среду для предприятия – возможности и угрозы для предприятия.

Таблица 1 –Оценка сильных и слабых сторон предприятия ООО «Яндекс»

Таблица – 2 Оценка угроз и возможности предприятия ООО «Яндекс»

По результатам оценки составляются обобщённая матрица SWOT-анализа, где по вертикальной оси располагаются сильные и слабые стороны внутренней среды предприятия, а по горизонтальной – возможности и угрозы внешней среды.

3.2 Мировой опыт по формированию корпоративной культуры

Специалисты считают, что на смену прежнему жесткому иерархическому «механистическому» устройству компаний приходит новая культура управления, основанная на системе корпоративных ценностей. Ранее, в периоды «спокойного существования рынка» корпоративная культура формировалась под влиянием 2-х факторов: иерархической конструкции, унаследованной корпорациями и современного мифа об организационном «механизме.» Диктат этих 2-х факторов, подчеркивает в своей книге «Перестройка управления» Д. Чемпи, превращал корпоративную культуру в разновидность культуры подчинения приказам, распространяющимся по командной цепочке, и требований, выполнение которых необходимо для достижения грозно контролируемых начальством целей». В современных условиях становления рыночной экономики «мы обязаны обладать такой культурой, которая поощряет становление определенных добродетелей: способности к постоянной погоне за клиентом, неистощимой фантазии, познания безупречно работать в команде наравне с самостоятельностью и самостоятельностью.

Взгляды теоретиков, специалистов по реструктуризации предприятий на основе новых управленческих приоритетов речисто подтверждает навык современных преуспевающих компаний.

Отношение к бизнесу как к «механизму», а к работникам как к взаимозаменяемым «винтикам» — это наследие индустриальной эпохи, считают представители электронной элиты, они хорошо понимают, что ключ к успеху — человеческая индивидуальность. Руководители таких компаний, как Microsoft, Dell, Intel, Apple являются приверженцами управленческой концепции «корпорация — сообщество» в противовес подходу «корпорация — машина». Корпоративная культура призвана создавать благоприятную атмосферу для творчества и для полной реализации потенциала любого работника. При том, что Microsoft — огромная компания, активно использующая огромные источники, она сберегает конструкцию маленьких динамичных групп, где каждый чувствует, что от него многое зависит. Идеи генерируются определенными людьми, и Microsoft делает все, чтобы дать этим творческим людям вероятность довести дело до реального результата.

Майкл Делл, один из самых преуспевающих предпринимателей своего поколения, управляет компанией «Dell» входящей по рейтингу журнала «Fortune» в число наилучших заокеанских компаний, так же настаивает на значимости для триумфа чувства сообщества. Люди видят в компании место, где им хочется возвести свою карьеру, для них это дело жизни, а не место, куда они заходят ненадолго покурить. Мы серьезно тяготимся вызвать в работниках чувство принадлежности к чему-то существенному. Есть все шансы добиться этого в компании, которая растет так стремительно, как наша. Было бы легко абсурдно дать «прогореть» энтузиазму людей, верящих в то, что они строят очаровательную компанию.

Создание именно сообществ, а не систем «механизмов» дало вероятность заокеанским компаниям, работающим в ветви электронных высоких технологий, быстро добиться успеха.

Противоположных взглядов придерживаются сторонники управленческой концепции «корпорация — машина». Д. Чемпи в своей работе подмечает, что именно данный обыкновенный подход стал одной из причин потери конкурентоспособности многими компаниями. Классическими чертами «корпорации — машины» являются: широкая бюрократическая прослойка управленцев, жесткое разделение функций, подчинение приказам, централизация власти, дегуманизация, контрольный и фискальный аппарат. Концепция «корпорация — машина» принуждает высших менеджеров чувствовать себя операторами за пультом гигантского аппарата: «Я чувствую себя капитаном авианосца. Я поворачиваю штурвал и пытаюсь, повести судно в другом направлении, но я не могу проверить, исполняются ли мои указания».

Рассмотрим определенные примеры. К 1993 году компания «IBM», один из гигантов заокеанской индустрии и лидеров своей ветви, чуть не оказалась на грани финансового смерти. Совет директоров пригласил на фирму внешнего референта из компании «Маккинзи.» Диагноз, поставленный Л. Герстнером: IBM рекомендуется изменить культуру управления, для этого необходимо:

1. внимательно следить за рынком и предлагать клиенту то, что хочет он, а не сановник;

2. компания должна твердо придерживаться в своей деятельности линии на удовлетворение спросы на рынке;

3. всякий управленческий аппарат должен работать коллективно как цельная команда. Герстнер установил восемь принципов управления, тем самым изменив корпоративную культуру IBM, которая была актуальна в условиях, когда фирме принадлежало 40% выручки на мировом компьютерном рынке. Громоздкий бюрократический аппарат оказался не способным понять, то что находящийся вокруг общество поменялся, при этом таким образом стремительно также во подобных направленностях, то что около опасность существовало установлено экономическое благосостояние фирмы.

Подобным способом, подчеркнем, то что в достоверный период присутствие создании коллективной культуры жесткая иерархичность никак не приветствуется, несмотря на то целиком опровергать ее значимость никак не логично. « Вертикальный менеджмент» необходим там, где в работе нет творчества, где труд стандартизован и требует соблюдения дисциплины», считает Надя Крылов, референт из США. «Вертикальный менеджмент — это враждебный метод управления, впрочем, он необходим на исходных этапах работы организации, когда триумф либо провал зависит от слаженности и согласованности действий всех ярусов управления», предполагает А.Рощин, администратор плана USAI/Центра Делового Сотрудничества. Он также считает, что излишнее число предоставленной администратору инициативы ведет к хаосу и выяснению отношений. Задача администраторов высшего звена обнаружить «золотую середину» между грубой субординацией и предоставлением автономности нижестоящим администраторам, дабы исключить допустимые отрицательные склонности горизонтального менеджмента: борьбу за сферы могущества и компетенции, раздоры полномочий, сокрытие значимой для коллег информации, «перетягивание одеяла на себя». Представители компании «Рибок» в России считают, что задачи внутренней соперничества, характерной для горизонтального менеджмента, дозволено избежать, обучая персонал работе в команде и взаимодействию с коллегами. А администратор-логистик компании «ПепсиКо» М. Бакшинский видит один из путей преодолевания этой задачи в своевременном и подлинном информировании своих коллег о персональных планах.

К последователям вертикального менеджмента невозможно отнести торгового директора агентства дизайна и рекламы «Contradesign» А. Ватушина, тот, что высказывает следующее суждение: «Дизайнер — это скорее свободный художник, чем винтик в рабочей бригаде. Втиснуть его в отчетливые рамки нереально, да и легко смертоносно для работы, так как сама суть работы заключается в творческой воле и экспериментах; …а вопрос об ответственности решается так: всякий отвечает за свою работу сам, и если исполняет ее нехорошо, то теряет деньги». При этом, считает Ватушин, у сотрудников есть стимул к самодисциплине.

Как видно из вышеизложенного, вопросы стиля управления, структуры компании, иерархии являются достаточно хорошо разработанными компонентами корпоративной культуры. Однако, авторы работ на эти темы мало обращают внимания на то, как к этим вопросам относится простой сотрудник. Ведь, например, структура компании может быть далека от совершенства, а служащие компании будут все равно относиться к компании с любовью, уважением и гордостью, и наоборот, компания, как структура, как иерархия может быть идеальна, но при низком уровне корпоративной культуры эти достижения могут быть сведены на «нет».

По Этой Причине, трудясь с скелетными также административным компонентами коллективной культуры, следует добиваться никак не только лишь финансовой (процессуальной) необходимости, впрочем также волноваться о соответственном взаимоотношении ко данным задачам с края работников.

Важной сферой управления коллективной цивилизацией считается высокопрофессиональная доктрина. Широкой данными об специфике раскладов ко отбору работников, доктрины условий ко высококлассным, индивидуальным качествам персонала обладают работники рекрутинговых агентств. Использованные Материалы собеседование со ними, но помимо того со руководителями отделов персонала крупных зарубежных фирм, трудящихся в русском торге, воображаются крайне необходимыми с целью понимания важности коллективной культуры во текущих организациях. Данные специалисты единодушно фиксируют, то что во наше время период наравне со высококлассными знаниями данные нанимателей ко чувствительным, имиджевым, поведенческим данным кандидата продиктованы спецификой коллективной культуры фирмы, ее ценностными ориентациями, нравственными лимитированиями, отличительными чертами государственного склада ума.

В Соответствии С Этим, поменялся комплект условий также наличие выборе персонала. Английские, немецкие также североамериканские компании выбирают выбирать штат посредством рекрутинговые учреждения, объявления об должностях во печатных изданиях либо исполняют подбор самочки, в базе передаваемых аннотация. Пристроиться в службу посредством друзей либо членов семьи примерно невозможно. Ко особенно упражнению собеседования все без исключения обитатели других стран в отсутствии изъятия подойдут крайне основательно. Таким Образом, во немецкой фирмы «Крафт» кандидат протекает 3, но во североамериканской компании «3М» — 6 собеседований. Данные ко претендентам — нормальны: высочайшее образование, иностранный речь, равно как правило, навык действие. Иностранные фирмы предъявляют безусловно определенные данные ко психическому виду работника. Большему Числу североамериканских фирм характерна недружелюбная тактика во покорении торга, по этой причине они отнимают крайне трудоспособных также кардинальных претендентов. Помимо этого, с целью их крайне немаловажно тяготение лица работать непринужденно во их фирмы. Немцы ко такому энтузиазму принадлежат холодно, с целью их преимущественнее основательный, опрятный эксперт. Французы также итальянцы различаются коммуникабельностью также плавностью. К Примеру, во «Лореаль», основное — для того дабы индивид был энергичный также мочь работать во коллективе. Японские также прочие ориентальные фирмы во добавок ко мастерству выбирают верность компании, контролируемость, уравновешенность, содружество.

Определенные данные ко психическому виду грядущего работника — никак не каприз компаний. С базы персоны, соотношения его внутризаводским стандартам во сфере коммуникации, сформировавшимся во компании, находится в зависимости, сможет единица адаптироваться ко данной коллективной культуре новый работник, равно как станут образовываться его отношения во коллективе также со управлением, в какой степени эффективно, во окончательном счете, некто станет работать.

Таким Образом, к примеру, во североамериканских фирмах крайне сформирован атмосфера командности. Расстояние среди начальником также подвластным минимальная; они работают, равно как правило, во 1 комнатах, из-за соседними столами (Кустарник-Кока-Кола, Хьюлит Паккард). Никак Не понимая отличительных черт коллективной культуры американцев, неграмотные считают, то что они награждают разную инициативу. Наличие целой их наружной демократичности здесь никак не установлено регулировать задачи посредством мозг прямого начальника.

Помимо этого, никак не достаточно представлять со службами также мыслями, следует являться отделанным осуществлять их. Сходственная чай фактическая действие имеется также во британских фирмах.

В немецких компаниях на прием к начальству нужно записываться предварительно, а обращаться к боссу-немцу зачастую следует не только по имени и фамилии, но и с наименованием его должности.

Любознательны склонности в сфере кадровой политики иностранных фирм отслеживаются на русском рынке. В большинстве иностранных компаний идет процесс замены иностранных работников на россиян, которые отличнее знают здешний рынок и обходятся вдвое дешевле (им не оплачивают некоторые статьи затрат и нет необходимости снимать жилье). Многие зарубежные компании вкладывают деньги в обучение русского персонала.

Скажем, в «Джонсон и Джонсон» заработная плата ниже, чем у соперников, но работники проходят 4-5 серьезных обучающих тренингов в год, а также имеют вероятность за счет фирмы получить образование по системе МВА. Такую же политику проводят в отношении гениальных русских студентов «Проктэр энд Гэмбл» и «Эрнст и Янг»: обучают их и различно поощряют карьерный рост.

Итоги: Кадровая политика является базисным компонентом для корпоративной культуры государств Европы и Америки. Впрочем она должен быть «одухотворена», «оживлена» корпоративной культурой, стать частью чувствительного мира всех работников компании. Только когда и служащие, и начальники отчетливо представляют себе неслучайность, полезность того либо другого расположения кадровой политики, только тогда мы можем сказать, что превратили кадровую политику в часть корпоративной культуры.

Заключение

В завершении дозволено сделать итог об особенностях организационной культуры и организации в целом. «Яндекс» — компания, в которой уважают фигура, пытаются сделать все данные для работы, ценят лучшие человеческие качества и черты. Эту компания дозволено назвать демократичной, так как давление начальника на подчиненных не только не осязается, но теоретически всякий работник может высказаться по плану и, в случае несогласия, аргументировано осуждать идею.

На мой взор, организационная культура «Яндекса» — показательный пример для многих величайших русских компаний, которые не только не имеют развитой оргкультуры, но и не уделяют этому вопросу надлежащего внимания.

Нужно так же подметить, что данная компания является одной из самых огромно-прогрессирующих компаний в сфере интернета, тем самым говорит нам в ходе проведенной работы, что она благополучно продвигается в своей сфере деятельности. Наравне с целями и задачами, огромную роль в управлении «Яндекс» играет конструкция управлении компанией. Так как верная конструкция помогает скорейшему и особенно разумному достижению целей и реализации задач. Обзор внешней среды так же подтвердил результативность управления компанией и дал полное осознавание того, что компанию ждет полновесное становление как на внутреннем, так и на интернациональном ярусе.Компания «Яндекс» целеустремлена на улучшение работы и результативности функционирования своих программ. Становление компании нереально без наличия результативной конструкции управления, определяющей взаимоотношения между ее работниками, что содействует продуктивной работе и процветанию компании. Подводя результат данной курсовой работы, мы можем сделать итог о том, что цель работы достигнута — мы разглядели корпоративную культуру как фактор управления персоналом и допустимые пути возрастания ее роли.

Выходит, корпоративная культура представляет собой огромную область явлений физической и духовной жизни коллектива: главенствующие в нем нравственные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся обряды, обычии, которые формируются с момента образования организации и разделяются множеством ее работников.

Корпоративная культура все еще слишком непрочный термин для изложения каждого, что лежит под разумной, измеряемой поверхностью организации. Впрочем множество теоретиков соглашаются с тем либо другим вариантом базового определения: корпоративная культура — это олицетворение отношения работника компании к ключевым ценностям, убеждениям и традициям в характерных моделях. Культура материализуется в корпоративных легендах, церемониях, праздновании триумфов, обычаях. А также — в целях, стратегии, процессе управления, структуре, способах разделения источников компании.

Бесспорно, что только насыщенная и целеустремленная работа с персоналом организации может принести сколь либо достойные плоды на ниве взращивания корпоративной культуры. Планы, меморандумы, схемы, записки и идеи так и останутся невостребованными бумагами, если в один очаровательный день начальник не уяснит, что план стал чем-то огромным, а именно, «душой», воздухом организации.

Безусловно, что корпоративная культура не приносит доход и выручка сама по себе, правда повадка всякое утро вставать в шесть утра и идти трудиться в поле, выращивая пшеницу — это тоже культурная колляция. Следственно становится значимым установить связь между деятельностью по образованию, диагностике и изменениям — читай, становлению корпоративной культуры и другими, больше традиционными областями внимания администраторов и организаций.

Но в то же время, вряд ли кто станет спорить с тем, что сплоченная и стремящаяся к единой цели команда, способна решать поставленные перед ней задачи с гораздо большим энтузиазмом и, как следствие, эффективностью, чем разрозненный коллектив работников.

Эффективная корпоративная культура — самый действенный способ разгрузить руководителя. Она, лучше при участии коллектива, задает долговременную цель существования организации, создает корпоративные стандарты, которых необходимо придерживаться для эффективного достижения этой цели, убеждает в правильности этих целей и стандартов сотрудников организации и, наконец, внедряет механизм передачи (транслирования) этих корпоративных ценностей неофитам.

Ясно, что не неизменно у организации существуют данные для того, дабы начать в полном объеме и комплексно работу по возрастанию приверженности своих работников. Начальнику зачастую представляются больше срочными и приоритетными такие задачи, как нехватка финансовых средств, налоги и неплатежи, сложности с поставками сырья и сбытом готовой продукции ит.д. Но решить эти задачи в одиночку, без помощи коллектива приверженного целям организации, не сумеет ни один начальник. Корпоративная культура представляет собой огромную область явлений физической и духовной жизни коллектива: главенствующие в нем нравственные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся обряды, обычии, которые формируются с момента образования организации и разделяются множеством ее работников. Растущий динамизм и изменяемость деловой среды создают для организаций надобность непрерывных коммуникаций с партнерами, покупателями, работниками. Рост образованности, квалификации, информированности работников и общественности в целом требует от менеджмента применения больше трудных и тонких способов управленияЧтобы управлять мероприятиями, уже недостаточно управлять действием людишек. На Сегодняшний День необходимо управлять этим, то что общество считают также чувствуют, создавать общественное мнение также состояние здоровья. Подобное руководство считает формирование также управление целенаправленных регулярных коммуникаций со различными группами населению — со партнерами, со обширной населением также орудиями общественной данных, со здешней населением также госструктурами, со экономической населением также, бесспорно ведь, со сотрудниками. Во труде со новейшими возникает необходимость во формировании целостной концепции ценностей, общепризнанных мерок также законов, полиадельфит.буква. коллективной культуры, позволяющей достигнуть продуктивной деятельность, сконцентрироваться в набирании полнее фирмы, также самореализоваться лично сотрудникам. Смотри здесь также прибывают в помощь «управленцам» специалисты согласно взаимосвязям со населением. Напиток во их зону ответственности вступает никак не только лишь деятельность со наружной сферой, однако также со внутренней, с целью формирования подходящего вида фирмы также из числа ее сотрудников.

Вылезает, формирование коллективной культуры процедура сложный, вызывающий использования единого строя методологий также дальнейшего введения.

Список используемой литературы

1. Актуальные проблемы управления персоналом. Под ред. Платонова Ю.П., Делком, СПб, 2008.- 346 с.

2. Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии «корпоративная культура». — М., 2007.- 184 с.

3. Армстронг М. Основы менеджмента. Пер.с англ. —Ростов-на-Дону: Феникс, 2009. — 427 с.

4. Бурков В.Н., Новиков Д.А. Как управлять проектами. М.: РОЭЛ, 2007.

5. Виханский О., Наумов А., Менеджмент — М.: «Гардарики», 2009.

6. Друкер П., Задачи менеджмента в XXI веке — М.: «Вильямс», 2010.

7. Кадровый менеджмент, 2009

8. Карташов С.А., Одегов Ю.Г., Кокорев И.А. Рекрутинг: Найм персонала. М.: Экзамен, 2002.

9. Кубр М., Управленческое консультирование — М.: «Интерэксперт», 2002.

10. Кузнецова Н.В. Алгоритм разработки кадровой политики предприятия. — Справочник по управлению персоналом, 2002, №2.

11. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента — М.: «Дело», 2000.

12. Радугин А., Радугин К., Введение в менеджмент: социология организаций и управления. — Воронеж: «ОСТ», 2005.

13. Смолкин А.М., Менеджмент: основы организации — М.: «Инфра-М», 2011.

14. Сотникова С. И. Управление карьерой: учебное пособие. М.: Инфра-М, 2011.

15. Тананов В.М. Использование автоматизированных систем психодиагностики при отборе персонала. — Справочник по управлению персоналом, 2002, №2.

16. Томсетт М.С. Библия управления проектами. Пер. с англ., 2010.

17. Тренев В.Н., Магура М.И., Леонтьев С.В. Управление человеческими ресурсами при реализации проектов: Методика и опыт. М.: РОЭЛ, 2002.

18. Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2010.

19. Шапиро В. Д. И др. Управление проектами. СПб.: Изд-во С.-Петербургского университета, 2007.

20. Шейн Э., Организационная культура и лидерство — С-Пб.: «Питер», 2010.

21. www.bmw.com

22. www.wst.com

23. www.hrm.ru

24. www.emd.ru

25. www.sfonline.ru

26. Сайт компании Яндекс: http://www.yandex.ru/

27. Википедия URL: http://ru.wikipedia.org/wiki/Яндекс

28. Методические рекомендации по выполнению SWOT-анализа http://freshle.com/wiki/index.php? title=SWOT_%D0% B0% D0% BD % D0% B0% D0% BB % D0% B8% D0% B7

ООО «Яндекс».

СОДЕРЖАНИЕ

2.Характеристики внутренней и внешней организационной среды…….4

3.Оценка организационной культуры организации (оценка профиля культуры организации, определение типа культуры)……………………………..8

4.Строение организации (структура управления, организационная структура)…………………………………………………………………………. 13

5. SWOT-анализ организации……………………………………………….15

7.Список использованных источников……………………………………19

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность расчётно-графической работы определяется тем, чтобы добиться стабильности и расширения в любой деятельности, очень важно навести в ней порядок. Основным инструментом в данном случае является организационная структура. Под организационной структурой предприятия понимаются состав, соподчинённость, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определённые отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации.

Поэтому целью расчетно-графической работы является рассмотрение организационной структуры управления ООО «Яндекс».

«Яндекс» — российская международная ИТ-компания, владеющая одноимённой системой поиска в Сети и интернет-порталом. Поисковая система «Яндекс» является четвёртой среди поисковых систем мира по количеству обработанных поисковых запросов.

Исходя из поставленных целей, должны быть решены следующие задачи:

1. Описать характеристику внутренней и внешней организационной среды ООО «Яндекс»;

2. Оценить организационную культуру ООО «Яндекс»;

3. Описать строение организации ООО «Яндекс»;

4. Произвести SWOT – анализ ООО «Яндекс».

Предмет исследования расчётно-графической работы – организационная структура управления.

Объект исследования – Общество с ограниченной ответственностью «Яндекс».

Структура и объем работы, расчетно-графическая работа состоит из 24 страниц, 3 рисунка, 3 таблиц и 1 схемы.

Характеристика внешней и внутренней среды организации

ООО «Яндекс».

История Яндекса началась задолго до образования компании — еще в начале 1990-х годов. А компания «Яндекс» появилась в 2000 году — через три года после запуска портала yandex.ru. Тогда команда насчитывала 25 человек, а все данные помещались на одном сервере. Сейчас у Яндекса есть офисы и представительства в семи странах, там работают более 6000 человек. В России, откуда Яндекс родом, его поисковая доля составляет 61,9%. Сервисы работают также для Беларуси, Казахстана, Турции и Украины. Ими пользуются более 100 миллионов человек из разных стран.

Главный офис компании находится в Москве. У компании есть офисы в Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, Новосибирске, Одессе, Симферополе, Киеве и Казани. В середине июня 2008 года компания объявила об открытии Yandex Labs — офиса в США, штат Калифорния.

По уровню доходов Яндекс опережает все остальные российские интернет-компании. Основной доход Яндекс получает от продажи контекстной рекламы — объявлений о продаже товаров и услуг, которые человек искал в поиске. Яндекс.Директ — первая и крупнейшая система размещения контекстной рекламы в рунете. Контекстная реклама размещается не только в поиске, но и на партнёрских сайтах, входящих в Рекламную сеть Яндекса.

В 2010 году выручка «Яндекса» составила $439,7 млн (рост на 43 %), операционная прибыль — $169,7 млн (рост — 82,8 %), чистая прибыль — $134,3 млн (рост — 89,9 %). В мае 2011 г. Яндекс провёл первичное размещение акций, заработав на этом больше, чем кто-либо из Интернет-компаний со времён IPO поисковика Google в 2004 году

Основная ценность для Яндекса — это интересы пользователей. Именно потребностями пользователей определяется развитие всех сервисов Яндекса. Яндекс считает, что для нужного и востребованного сервиса всегда найдется способ монетизации.

Миссия Яндекса — отвечать на вопросы, поэтому все их усилия направлены на то, чтобы предоставить пользователю максимально качественный и полный словарно-энциклопедический ответ. Именно этим они занимались и будут заниматься в ближайшие годы.

• Разработка все более новшеств
• Внедрение усовершенствованных программ

Основная задача Яндекса — давать ответы на вопросы пользователей. Вопросы бывают явные и неявные. Явные вопросы пользователи задают в поисковой строке, а Яндекс отвечает на них на страницах результатов поиска. На неявные вопросы, Яндекс отвечает своими справочными сервисами. Хорошие ответы на вопросы часто зависят от того, где находятся пользователи. Ответы должны учитывать местную, локальную информацию. Поэтому Яндекс по-разному отвечает на вопросы людей из разных городов и разных стран.

Чтобы сайт нравился пользователям, необходимо, как минимум:

· создавать привлекательный дизайн;

· наполнять сайт полезной информацией.

Такая оптимизация поможет сайту занимать достойные места в результатах поиска и привлечь посетителей, которые могут стать его клиентами.

[2]

Что такое графы в HR-аналитике: опыт Яндекс

25 апреля Яндекс провел конференцию HR-среда, посвященную работе с персоналом, развитию сотрудников и решению задач в области HR. Антон Лукьянов, руководитель группы HR-аналитики Яндекса, рассказал об основах работы с данными в HR и поделился своими наработками.

Что такое «граф»?

Все отрасли генерируют данные. Благодаря данным мы можем лучше понять внутреннего клиента, оптимизировать процессы, иначе взглянуть на взаимодействие сотрудников. Эти процессы можно описать при помощи теории графов.

Граф – это абстрактный математический объект, который состоит из вершин (точек) и ребер (линий), которые их соединяют. В качестве примера можно взять интернет – множество сайтов соединены ссылками. Основа бизнеса компании Яндекс состоит в том, чтобы быстро обойти граф интернета, проанализировать содержимое и дать релевантный ответ пользователю. Другой пример – Яндекс.Такси: находя кратчайшее расстояние между точками на карте, сервис помогает пассажиру добраться до места назначения.

Граф компании Яндекс: точки – сотрудники, линии – взаимодействие между ними

Абстрактное представление объектов в виде графов предложил математик Леонард Эйлер, который решил популярную в 18 веке задачу: как пройти по всем городским мостам Кенигсберга, не проходя ни по одному из них дважды?

Источники и требования к данным

Для того, чтобы построить граф, нужны данные. В качестве источников данных организация может использовать:

календарь встреч сотрудников

задачи в трекере

звонки внутренней АТС

[1]

Трекеры особенно популярны в ИТ-компаниях. Они позволяют ставить задачи, назначать ответственных за их исполнение, прикреплять файлы. Трекеры существенно упрощают взаимодействие в командах. В Яндексе этот инструмент используют не только разработчики, но и другие подразделения.

HR-подразделения используют трекер для:

На базе этого инструмента построена HR-аналитика.

Требования к данным:

Качество. Данные должны быть без ошибок и пропусков. Показатели необходимо приводить к общему виду.

Полнота. Сейчас нормой стала работа в нескольких информационных системах одновременно. Данные, взятые только из одной системы, не будут полными.

Анализ взаимодействий

Точки и линии на графе обозначают сотрудников и их взаимодействия. Чем больше диаметр у точки, тем более интенсивное взаимодействие у сотрудника с коллегами. Чем толще линия, соединяющая двух сотрудников, тем более интенсивное взаимодействие происходит в этой паре.

Взаимодействия сотрудников Яндекс

Важно учитывать и правильно интерпретировать все данные. Интенсивность взаимодействий сотрудников напрямую зависит от их должности и поставленных задач.

Какие выводы можно сделать и что применить в организационных изменениях:

Эффективность взаимодействий. Если группы отличаются по интенсивности взаимодействий и у них есть объективный показатель вроде KPI или проводится оценка performance review, то можно сопоставить факторы из графа (интенсивность взаимодействий) и предсказывать, какие действия приводят к лучшим показателям. Например, чрезмерное количество коммуникаций может перегружать менеджеров, влиять на их выгорание.

Коммуникации внутри команды. Например, члены команды хорошо взаимодействуют между собой, но практически не взаимодействуют с другими коллегами. Такая команда может сделать проект, который уже был в компании, данные о нем хранятся, но команда об этом не знает. В итоге ресурсы компании будут потрачены впустую по причине недостаточного взаимодействия с другими отделами. Или наоборот, когда хромают внутренние коммуникации в команде, это приводит к задержке сроков подготовки проекта.

Полная картина взаимодействий сотрудника позволяет автоматически создавать список коллег для проведения опроса 360 градусов. В этом случае данные, которые получит руководитель по итогам опроса, будут полными.

Взаимодействие между командами

Метрики

Некоторые метрики из теории графов можно успешно использовать в организациях:

Плотность / Разреженность. Граф называется полным, когда все его вершины соединены ребрами. В реальном мире примером полного графа может быть небольшой стартап: один маленький дружный коллектив, в котором все друг друга знают и эффективно взаимодействуют. Уход одного сотрудника не приводит к потере существенной информации, взаимодействие не нарушается.
При росте компании плотность нарушается. Трудно представить компанию с тысячами сотрудников, в которой все работники знают друг друга. Для такой компании характерен риск потери существенных коммуникаций внутри команды при уходе одного сотрудника.

Расстояние. Эта метрика напоминает об известной теории шести рукопожатий. Чем меньше расстояние между сотрудниками, тем больше сплоченность, больше людей знают друг друга.

Центральность. Эту метрику хорошо иллюстрирует граф персонажей «Игры престолов»: после неожиданной смерти одного из центральных персонажей произведения сценаристы испытывают затруднения с сюжетной линией второстепенных персонажей.

Мост. Можно проиллюстрировать на примере Бельгии – страны с двумя государственными языками, где небольшой мостик из людей, говорящих на двух языках, соединяет «одноязычных» сограждан. В компании люди, находящиеся на этом мосту, являются носителями очень важных связей. Их уход – большая проблема для компании.

Применение

В компаниях с проектной структурой еженедельно запускаются и закрываются проекты, важно следить за расходами. Нужно правильно собирать и передавать данные для экономических расчетов. Этот процесс можно улучшить при помощи автоматизации. В Яндексе сделали следующее:

Построили граф компании.

Анализируя поведение сотрудника в каждый конкретный месяц, HR-аналитики видят, в каком проекте тот сейчас находится. Отпала необходимость переписки с руководителями сервисов. Это экономит время бизнеса и аналитиков.

Пока это пилотный проект, который показывает интересные результаты. Многие исследовательские проекты в Яндексе впоследствии выкатываются в продакшн.

Итак, классический путь аналитики

Данные. Источник, полнота и качество.

Визуализация. Как на эти данные смотреть, как использовать. Идеи о метриках, которые в случае с HR-аналитикой можно взять из теории графов или придумать самостоятельно.

Отчетность, которая ежемесячно показывает, что происходит в компании. Например, интенсивность взаимодействия менеджеров.

Метрики, которые используются для выводов.

Предсказательная аналитика – запуск автоматизированного процесса, который экономит время.

Что еще нужно знать об HR-аналитике

Кевин Уиллер, президент и основатель Global Learning Resources, Inc., в статье «Обратная сторона HR-аналитики: 8 малоизвестных фактов» выделяет несколько важных факторов, которые касаются HR-данных:

Аналитика – не волшебная пилюля. Аналитика не является чудодейственным средством. Данные помогают понять проблему и, возможно, выбрать более эффективный способ ее решения, но данные не заменяют эмпатию и человеческие рассуждения.

Понимание того, что именно вы хотите знать. Нужна предельная ясность относительно того, что вы хотите проанализировать или измерить. И убедитесь, что это вообще возможно.

Использование соответствующего метода. Метод сбора данных также может оказаться непростой задачей. Один из вариантов использования аналитики – разъяснение проблемы или поиск возможных причин.

Пассивные данные могут быть лучше запрашиваемых данных. Гораздо легче самому собрать пассивные данные, чем запрашивать достоверные данные от других. Собрать фактическую информацию по итогам каких-либо действий и решений относительно просто.

Важна поддержка. Для эффективного использования данных необходима поддержка руководства и соответствующая корпоративная культура, в которой данным придается значение.

Цель управляет ситуацией. Есть большое искушение измерить все, особенно на первых порах, когда инструмент аналитики только внедряется в компании. Но лучше сфокусироваться на двух-трех ключевых вопросах, на которые вы хотите получить ответ. Тогда у вас хватит времени на более точный сбор данных и полный анализ.

Данные небезупречны. В последнее время стало принято ставить данные на пьедестал и воспринимать их как чистую информацию, в которой нет ни политики, ни мнений. Но, к сожалению, на анализ данных мнения влияют так же, как и на все остальное.

Чем проще, тем лучше. Потратьте время на составление списка: что вы действительно хотели бы знать, чтобы улучшить рекрутинговый процесс; какие данные помогут вам повысить эффективность большинства источников или ответить на актуальные вопросы руководства.

О проблемах правильной интерпретации данных недавно также говорил Нассим Талеб : «Если вы умеете работать с Big Data, это хорошо, но нужно уметь ее интерпретировать, фильтровать чушь и ненужный шум, которые всё путают. Интересно, что единственные, кто умеет работать с данными, – это антитеррористические службы. Они способны не находить ложные корреляции и сужать выборку до конкретных подозреваемых, они ищут именно связи. Компьютер можно просто одурачить данными, очень важна статистическая дисциплина. Большие данные не могут сказать нам, что правильно, только то, что НЕ правильно».

Автор: Иван Ильин

Источник изображений — HR-среда

Актуальные и интересные HR-кейсы в нашем Telegram. Подписывайтесь на канал!

Изучение корпоративной культуры in situ : визит в «Яндекс»

4 декабря студенты второго курса магистерской программы ИСИЭЗ «Управление наукой, технологиями и инновациями» посетили офис компании «Яндекс» в рамках курса Михаила Гершмана «Развитие креативности и инновационного потенциала» (‘Managing Creativity and Innovation’). Поводом стал выездной семинар по теме «Корпоративная культура, способствующая творчеству и инновациям». Организовать его помогла сотрудница компании и выпускница магистерской программы 2018 года Екатерина Шор.

Видео (кликните для воспроизведения).

После короткого знакомства за чаепитием Екатерина представила презентацию о компании и особенностях ее корпоративной культуры. Из маленькой фирмы из нескольких человек, ключевым продуктом которой была поисковая система, «Яндекс» вырос в одного из лидеров отечественной IT-индустрии и теперь предлагает экосистему сервисов, вплоть до Internet of Things и голосового помощника.

Помимо впечатляющих финансовых показателей, компания славится особой корпоративной культурой, в центре которой — уважение и бережное отношение к сотрудникам. Миссия «Яндекса» — помогать людям решать задачи и достигать своих целей в жизни, а ключевые ценности — свобода, открытость, профессионализм, многообразие и атмосфера. Например, сотрудники могут свободно высказывать мнение по любому вопросу посредством системы внутренних блогов «Этушка». «Яндекс» — очень открытая и гостеприимная компания, в ней рады всем посетителям, а фотографировать можно все, кроме экранов мониторов сотрудников.

Для создания творческой атмосферы работники «Яндекса» могут обустраивать рабочие места по своему вкусу и предпочтениям, при этом расходы берет на себя организация. Имеется собственный врач, тренажерный зал, бильярд, кофе-поинты, помещения для игр, организации различных мероприятий — в общем, все, чтобы сотрудники чувствовали себя как дома или даже лучше. Поскольку главной ценностью «Яндекса» являются люди, компания уделяет особое внимание подбору кадров, адаптации новых работников и взаимоотношениям внутри организации. Важна и система информирования работников: еженедельно в московском офисе проходят так называемые «хуралы» — встречи, на которых обсуждаются самые важные новости компании и индустрии. Сотрудники из других городов подключаются по видеосвязи и удаленно участвуют в них.

Студенты буквально засыпали Екатерину вопросами о возможностях работы в «Яндексе», в том числе для иностранных граждан, о том, в каких странах расположены офисы компании, кто сформировал такую корпоративную культуру и сколько времени сотрудники проводят в корпоративных рекреационных зонах. От Екатерины мы узнали, что в компании никто не стоит с часами и не засекает время, которое сотрудник проводит не на рабочем месте, поскольку решать рабочие задачи можно, переключаясь на отдых и игры. Так получается продуктивнее.

После ответов на все вопросы студенты разбились на две команды и представили с использованием сподручных материалов, маркеров и флипчартов один день работника «Яндекса». Магистранты ИСИЭЗ проявили навыки быстрого усвоения материала, творческую фантазию и успешно справились с заданием. Визит в «Яндекс» вызвал большой интерес у учащихся и оставил у всех исключительно положительные эмоции.

Отзывы студентов:

Veselina Rashkova

The seminar at Yandex was indeed a very enriching and interesting experience. It correlated to the course «Managing creativity and innovation» very smoothly and our visit was a living proof that companies, which promote creativity and innovation, exist. We also had a glance at what the corporate culture of Yandex is and how people work. The fact that we heard the opinion of two employees about their workplace was also very authentic. It surely gave us an idea of what we would like for our future job to look like.

Thank you for adding this seminar to our syllabus!

Tim Hooijmaaijer

I really liked the experience of going to the Yandex Headquarters. I expected a company with a modern office and an extraordinary work ethic mentality, but what I saw, was beyond these expectations. Everything we saw, was exceptional, especially in Russia. Further, I heard many fellow students saying it would be a dream to work there, what could be considered as a huge compliment to Yandex.

Maarouf Ali

It was really a great chance to see Yandex from inside and to discuss their corporate culture with them.

The place is so friendly. I think, that helps the employees to overcome the difficulties and the work pressure with smiles as if they work at home!

Seeing in the reality, what we talked about in the class gives us an important experience in how we can implement this knowledge in our future work so, thank you very much.

Leo Baudu

As a foreign student, it was a great pleasure to be able to visit Yandex, a true Russian company known for its strong corporate culture. I would like to thank again the staff of Yandex and our course director Mikhail for this very informative visit.

Helena Wiehahn

It was a great opportunity to see such a forward-thinking corporate culture in action at Yandex. I think in future it would serve as a great reference point for me in my academic career to be able to reflect on what we have learned in class and the first-hand experience we were given. In South Africa, some companies are starting to adopt the more people-centered approach but most companies are still extremely corporate and tied up in bureaucracy. My impression of Yandex was that they were succeeding in making their organization as employee centered as possible and that it is a positive environment to be able to work in.

Корпоративная культура организации «Компания Яндекс»

Реферат « Корпоративная культура организации»

1. Что делает Яндекс.

2. Принципы работы Яндекса.

Заключение. Яндекс сегодня.

Яндекс — российская интернет-компания, владеющая одноименной системой поиска в Сети и крупнейшим в России порталом, который предлагает пользователям многочисленные интернет-сервисы. Каждый месяц страницы Яндекса посещают более 57 миллионов человек со всего мира (данные ComScore на январь 2011). Поиск Яндекса лидирует в России – его доля на поисковом рынке 64%. В Белоруссии, Казахстане и Украине у Яндекса 37%, 25% и 26% поискового рынка соответственно.

1. Что делает Яндекс.

Основная задача Яндекса — давать ответы на вопросы пользователей .

Вопросы бывают явные и неявные. Явные вопросы пользователи задают в поисковой строке, а Яндекс отвечает на них на страницах результатов поиска. На неявные вопросы, например, «какая сегодня погода», «происходит ли сейчас что-то важное», «можно ли проехать по городу» Яндекс отвечает своими справочными сервисами.

Хорошие ответы на вопросы часто зависят от того, где находятся пользователи. Ответы должны учитывать местную, локальную информацию. Поэтому Яндекс по-разному отвечает на вопросы людей из разных городов и разных стран.

Технологии мирового уровня.

Россия — одна из немногих стран, имеющих собственные интернет-технологии мирового уровня. Кроме России, национальные поисковые системы лидируют только в США, Китае, Южной Корее и Чехии.

Для ответа на вопросы пользователей Яндекс создает сервисы для массовой русскоязычной аудитории. Поиск Яндекса является абсолютным лидером в России. По данным TNS , поиском Яндекса пользуются около 80% российской аудитории интернета. Кроме этого, многие другие сервисы Яндекса занимают первые позиции на рынке. В своих нишах лидируют: Яндекс.Маркет, Яндекс.Карты, Поиск по блогам, Народ.ру, Яндекс.Пробки. Одними из крупнейших в своих областях являются Яндекс.Деньги, Почта Яндекса, Яндекс.Новости.

Агрегация и структурирование информации.

[3]

Яндекс создаёт технологии для поиска и структурирования уже существующей информации. Так, Яндекс.Новости показывают пользователям информационную картину дня, автоматически построенную на основе сообщений тысяч новостных источников, не имея собственной редакции и не добавляя собственную позицию. А Яндекс.Маркет показывает пользователям миллионы предложений интернет-магазинов, не высказывая собственного представления о разумности покупки.

2. Принципы работы Яндекса.

Яндекс создает сервисы прежде всего для миллионов пользователей интернета. Это означает, что команда Яндекса в первую очередь думает о пользовательских характеристиках сервиса, и уже затем о его монетизации.

Внутри Яндекса работает правило: если получается хороший продукт, который нравится людям, то модель монетизации образуется сама собой. При этом модель монетизации сервиса всегда учитывает интересы его пользователей и не мешает им пользоваться сервисом. Так, на Яндексе всегда была запрещена реклама, препятствующая доступу к каким-либо функциональным частям сервиса, — например, всплывающие или «ползающие» по экрану окна. Основные доходы Яндекс получает от контекстных объявлений — рекламы, напрямую связанной с интересами пользователя.

Яндекс структурирует и агрегирует необходимый пользователям уже существующий онлайновый и офлайновый контент и отражает его в результатах поиска, не влияя при этом на его качество и свойства.

Часть сервисов Яндекса позволяет пользователям хранить собственную информацию и делиться ей прямо на Яндексе (сайты, фотографии и пр.). Несмотря на то, что ответственность за контент лежит на его создателе, Яндекс считает себя вправе определять политику размещения контента на собственных сервисах. Пользовательское соглашение Яндекса запрещает не только нарушение действующего законодательства, но и действия, наносящие вред экологии интернета (например, спам и вирусы).

Ограниченность прав анонимного контента

Пользовательский контент (UGC), опубликованный во всеобщем доступе, часто является анонимным, при этом может оказаться, что он нарушает закон, авторские права или содержит клевету в адрес третьих лиц. В том случае, если контент такого рода размещен на сервисе Яндекса (например, сайт на Народ.ру или ролик на Яндекс.Видео), к нему применяется следующее правило. При поступлении жалобы на очевидно незаконный контент Яндекс сразу же блокирует к нему доступ (это происходит, например, когда речь идёт о детской порнографии или призывах к насилию). При жалобах на размещенный на серверах Яндекса анонимный контент деструктивного свойства, незаконность которого не очевидна, (к примеру, контент, содержащий клевету), Яндекс предлагает владельцу контента два варианта действия: либо согласиться с жалобой и убрать спорный контент, либо перестать быть анонимом, т.е. предоставить свои контактные данные для предъявления жалобщику. Если автор не делает ни того, ни другого, Яндекс блокирует контент.

Взаимовыгодное партнерство и неконкуренция

Для ответа на вопросы Яндекс часто использует контент, созданный партнерами. Яндекс агрегирует и структурирует такой контент, не вступая в конкуренцию с его владельцами. Сервисы Яндекса по агрегации контента построены на основе взаимной выгоды — Яндекс структурирует данные и предоставляет пользователям удобный сервис, партнеры — получают трафик или деньги. К примеру, собирая информацию о товарах в интернете, Яндекс не создает свой собственный интернет-магазин, а перенаправляет заинтересованных в покупках пользователей на сайты магазинов-партнеров.

Яндекс делится своими технологиями и предлагает программные интерфейсы (API), с помощью которых разработки Яндекса можно использовать для собственного бизнеса. Владельцы сайтов могут бесплатно взять для своего ресурса поиск, почту в собственном домене, карты. А также – сделать виджет своего ресурса для главной страницы Яндекса.

Сотрудники Яндекса — это более трех тысяч человек в разных городах и странах. Один из первых документов, который предлагают прочесть новичку, — «Устав нашего монастыря». Он начинается со слов:

«Яндекс — очень открытая компания. Здесь приветствуется умение думать, открыто высказываться и внимательно слушать коллег. Обязательным требованием ко всем сотрудникам Яндекса является умение работать в коллективе. Коллектив — это все сотрудники, не только те, с кем вы непосредственно общаетесь по работе. Именно все вместе мы делаем тот Яндекс, который любят пользователи, уважают партнеры и клиенты.

Сотрудники разных отделов часто видят одну и ту же проблему с разных сторон — именно это позволяет Яндексу успешно развиваться. Поэтому будьте терпимы и внимательны к чужому мнению, предполагайте априори, что у несогласного с вами коллеги есть не менее весомые основания, чем у вас.»

Главный актив Яндекса — это команда, специалисты высокого уровня. Яндекс ищет профессионалов и помогает их выращивать через поддержку системы олимпиад и созданной компанией Школы анализа данных — бесплатного учебного заведения, целью которого является подготовка специалистов в области анализа данных и извлечения информации из интернета, проведение фундаментальных научных разработок в этой области и участие в прикладных проектах Яндекса.

По числу работающих в компании инженеров Яндекс — одна из крупнейших программистских компаний России. Яндекс открывает офисы в любых городах, где удается найти группы специалистов. Сегодня Яндекс имеет отделения в России (Москва, Санкт-Петербург, Екатеринбург, Новосибирск, Казань), в Украине (Киев, Одесса, Симферополь) и в Калифорнии.

Яндекс владеет крупнейшим в России парком серверов. У компании есть несколько собственных дата-центров , соединенных собственными каналами.

Для обеспечения быстрого и дешевого доступа к своим сервисам Яндекс развивает программу « Локальная сеть ». Серверное оборудование Яндекса размещено во всех федеральных округах России. Яндекс также присутствует на украинской и франкфуртской точках обмена трафиком.

Основной доход Яндекс получает от продажи контекстной рекламы. Яндекс.Директ — первая и крупнейшая система размещения контекстной рекламы в рунете. Каждые сутки Яндекс.Директ показывает объявления более чем 21 миллиону пользователей. Число рекламодателей Яндекс.Директа превышает 120 тысяч. Контекстная реклама размещается не только в поиске Яндекса, но и на партнерских сайтах, входящих в Рекламную сеть Яндекса .

Заключение. Яндекс сегодня.

Яндекс — крупнейшая российская поисковая система и интернет-портал. По данным Liveinternet на декабрь 2010, доля Яндекса на поисковом рынке — 64%. Яндекс присутствует также в Украине, Казахстане и Беларуси. Главная задача Яндекса — отвечать на вопросы пользователей. Всех, всегда и везде.

Чтобы создавать современные поисковые технологии, нужны глубокие знания в области математики, анализа данных, программирования других дисциплин. Благодаря давним традициям российской науки и образования, Яндексу удалось создать команду сильных специалистов, которые и сделали Яндекс одной из ведущих IT-компаний в России. Вторая необходимая вещь — понимание языка, культуры и предпочтений пользователей. Яндекс систематизирует и локальную, и глобальную информацию и учитывает местонахождение пользователя, давая ему самый подходящий ответ. Сервисами Яндекса можно пользоваться с компьютеров, мобильных телефонов, планшетов и других устройств.

Яндекс собирает и структурирует самую разнообразную информацию, не ограничиваясь поиском только по веб-страницам. Поэтому одновременно с поиском по вебу пользователи могут искать по новостям и записям в блогах, картинкам и видео, товарам и адресам. Помимо поиска, Яндекс предоставляет пользователям множество сервисов — информационных, геоинформационных и персональных, например, Новости, Маркет, Почта и Карты.

Самая посещаемая страница Яндекса — www.yandex.ru. На этой странице можно начать поиск по интернету, а также — получить ответы на еще незаданные, подразумеваемые вопросы. Главная страница Яндекса отвечает на них новостями, прогнозом погоды, картой пробок, телепрограммой, афишей и другими сервисами. Главную страницу Яндекса легко настроить для своих личных задач и интересов.

Основная ценность для Яндекса — это интересы пользователей. Именно потребностями пользователей определяется развитие всех сервисов Яндекса. Яндекс считает, что для нужного и востребованного сервиса всегда найдется способ монетизации.

По уровню доходов Яндекс опережает все остальные российские интернет-компании.

Основная доля дохода компании приходится на контекстную рекламу — объявления, которые показываются на страницах результатов поиска контекстно заданному поисковому запросу. Небольшую часть дохода Яндекс получает от медийной рекламы. Яндексу принадлежит крупнейшая в России система автоматического размещения рекламы Яндекс.Директ.

10 неловких ошибок в корпоративной культуре, которые до сих пор делают компании

• Насколько корпоративная культура остаётся критически важным фактором, настолько же часто этот фактор остаётся недопонятым.
• Чтобы убедиться в том, что вы выстраиваете и поддерживаете здоровую и процветающую организацию, критически важно понимать эти популярные мифы о культуре, чтобы вы могли научиться тому, как их избегать.
• Вечеринки не делают вашу культуру позитивной. Культура вашего бизнеса должна соответствовать вашим ключевым убеждениям и целям, а веселье – это лишь вишенка на торте.

Если вы ещё не читали книгу «Bad Blood» Джона Керриру, то я крайне рекомендую вам сделать это. Существует целая масса уроков, которые предприниматели могут извлечь из истории расцвета и провала Элизабет Холмс и компании Theranos. Однако больше всего меня озадачила неблагополучная внутренняя культура компании, полная страха и запугивания.

Сам будучи руководителем, я не могу представить себе создание настолько токсичного рабочего окружения. Как прекрасно объяснил Кип Тинделл в предыдущем материале для издания Entrepreneur: «Культура в действительности руководит всеми ценностями бизнеса».

Этот факт служит очередным напоминанием о том, что культура жизненно важна для успеха любой организации, потому что именно она устанавливает тон для будущего всей компании. Кроме того, культура вашей компании привлекает лучшие таланты, инвесторов и клиентов. Нельзя забывать и о том, что боевой дух сотрудников и продуктивность получают от культуры массу преимуществ, а сама она значительно выделяет вас на фоне конкурентов.

Насколько рабочая культура остаётся критически важным фактором, настолько же часто этот фактор остаётся недопонятым. Чтобы убедиться в том, что вы выстраиваете и поддерживаете здоровую и процветающую организацию, вот список из 10 мифов о культуре, а также советы о том, как их можно избежать.

Миф 1: Организационная культура начинается не с вас

Очевидно, что вы хотите окружить себя талантливыми и компетентными людьми. В то же время вам необходимо искать людей, которые вольются в культуру вашей компании, и которые проявят энтузиазм в отношении вашего бизнеса. Прежде чем вы сделаете это, ваша обязанность – определить культуру вашей компании.

Давайте представим, что вы столкнулись с небольшой суматохой. Из-за склонности к эмоциональным всплескам, вы мгновенно срываетесь на окружающих. Как вы думаете, какой будет среда в вашей организации? Вероятно, жёсткой и стрессовой, потому что вы будете выстраивать культуру ярости или страха, а возможно и того, и другого сразу.

Ваша команда может стать представителями вашего бренда и помочь сформировать культуру, но её восприятие и способ работы в компании, в конечном итоге, будут брать начало от вас. Ставьте цели, определяйте ценности и становитесь примером, когда вы строите культуру. Что важнее всего, продолжайте инвестировать в себя, чтобы стать тем лидером, за которым хотят последовать люди.

Миф 2: Существует «правильный» и «неправильный» типы культуры

Каждая организация уникальна, существует множество разнообразных типов культуры. Компания Zappos известна своей весёлой и заботливой культурой, но веселье, нежность и поддержка могут не сработать в бизнесе, где правят бал сила и конкуренция, например, в сфере продаж или консалтинга.

Нет никаких «хороших» или «плохих» культур. Весь вопрос заключается в том, что лучше всего работает для вашего бизнеса, вашей команды и вашей индустрии, но подозрительность и отчаянность – не лучшая культурная смесь, вне зависимости от того, какой будет ваша повестка дня или ваша стратегия.

Миф 3: Корпоративная культура исчерпывается зарплатами и премиями

На мой взгляд, это одно из главных заблуждений о культуре. Многие люди верят, что культура – это вечеринки с пиццей, столами для настольного тенниса, часы скидок и политика открытых дверей. Но на вершине всех этих бонусов у сотрудников есть прекрасные зарплаты и премии.

И хотя впечатляющая зарплата и уникальные премии и бонусы – это существенный фактор, между ним и культурой нет знака равенства. Культура вашего бизнеса должна соотноситься с вашими ключевыми убеждениями и целями. Ваши убеждения должны также быть приемлемыми для вашей команды,

Миф 4: Открытые офисы способствуют сотрудничеству

Последние несколько лет открытые офисы стали настоящей модой. Идея заключалась в том, что в офисе не должно быть никаких барьеров, будь то офисные стены или перегородки, и тогда каждому человеку в офисе будет проще взаимодействовать друг с другом.

Исследователи обнаружили, что открытые офисы в действительности приводят к диаметрально противоположным результатам. Участники тратили на 72% меньше времени на взаимодействие друг с другом и проводили больше времени за электронными переписками. Кроме того, открытые офисы снижают продуктивность. Также они создают стрессовые условия и приводят к повышенным показателям прогулов. Вместо того, чтобы следовать каждому веянию моды в проектировании офисов, предлагайте своим сотрудником «разнообразие», в рамках которого рабочие места проектируются под различные виды деятельности.

Миф 5: Эффективность снижает боевой дух

Что бы вы чувствовали, если бы однажды утром пришли на работу, чтобы обнаружить, что сразу несколько ваших коллег были уволены? Подобные действия – один из самых быстрых способов поставить вас и ваших коллег на грань. Более того, было показано, что подобные действия воспринимаются, как пощёчина, и снижают моральный дух.

Разумеется, будут времена, когда вам будет необходимо уменьшить размер вашей команды, если вы захотите масштабировать свой бизнес. Наглядным примером этого была компания Grasshopper. «В какой-то момент у нас было 65 сотрудников и огромный зарплатный бюджет», — рассказал сооснователь компании Сиамак Тагаддос. «Это вредило нашей способности развивать бизнес и концентрироваться на маркетинге. Мы поняли, что легко перейти от выручки в 5 миллионов до выручки в 10 миллионов долларов, но куда сложнее перейти от показателя в 50 миллионов до 100 миллионов».

Проведя стандартизацию культуры и оптимизацию процессов найма, которые выстраивались вокруг определённого набора ценностей, компания снизила издержки и стала более эффективной. «Мы смогли понять, кто в нашей команде недостаточно активен, а кто не обладал достаточными предпринимательскими способностями», — рассказал Тагаддос. «Это помогло нам в проведении оценки сотрудников и сформировало наш новый подход к найму». Ещё более интересно то, что компания Grasshopper достигла этого, снизив размеры своей рабочей силы до 40 человек.

Миф 6: Обратная связь с сотрудниками может решить все ваши проблемы

Вы чувствуете, что корпоративная культура вашей компании недоразвита и недостаточно вдохновляет? Один из способов решения этой проблемы – сбор обратной связи от сотрудников. В конце концов, это кажется простым и прямолинейным способов понять, чего они хотят и как бы они хотели улучшить культуру вашей организации.

Проблема этого подхода заключается в том, что вы не всегда получаете честную обратную связь от своей команды. Вам было бы комфортно говорить вашему руководителю, что не так в его стиле руководства или в его бизнесе? Люди, готовые слышать негативные комментарии о компании, которую они основали – огромная редкость.

Если вы хотите получить реальную обратную связь от своей команды, сперва вам необходимо выстроить с сотрудниками доверие. Более того, вам необходимо понимать, что рекомендации ваших сотрудников не носят личный характер. Наоборот, эти предложения помогут вам улучшить каждую сторону вашего бизнеса.

Миф 7: Нет никакой связи между культурой и целями и стратегиями бизнеса

Вы можете заниматься разработкой самого уникального продукта в мире. Но именно люди помогут вам выделить его на общем фоне и заставить его приносить вам прибыль. И опять же, компания Zappos – прекрасный пример такого подхода. Они не продают ничего такого, что вы бы не могли купить в другом месте. Вы даже, скорее всего, сможете найти куда более выгодные условия, чем у них. Так или иначе, их служба поддержки привела их к успеху. И это получилось благодаря тому, что они ставили в своей культуре людей на первое место.

Существует крепкая взаимосвязь между культурой и целями и стратегиями вашего бизнеса. Чтобы достигнуть ваших целей, вам необходимо сопоставлять вашу культуру с целями бизнеса.

Миф 8: Прекрасное рабочее место = счастливые сотрудники, никаких конфликтов и минимум ошибок

Во время проведения исследований для своей книги «The Best Place to Work» Рон Фридман, доктор наук и основатель ignite80, пишет в материале для HBR, что он открыл следующие мифы о рабочей среде:

Все счастливы: исследования продемонстрировали, что «когда люди в хорошем настроении, они становятся более социально активными, более альтруистичными и даже более креативными». С другой стороны, когда «мы находимся в состоянии эйфории, мы склонны быть менее осторожными, более доверчивыми и менее внимательными к рискам». Чтобы противостоять этому, должен существовать баланс между позитивными и негативными эмоциями.

Конфликты – это редкость: конфликты на почве взаимоотношений и личных проблем создают негатив на работе. Так или иначе, конфликты по поводу задач могут принести пользу, так как они «приводят к принятию лучших решений, что выливается в лучшие финансовые показатели».

Количество ошибок минимально: исследования демонстрируют, что, если вы хотите «достичь максимальной производительности», вы и ваша команда должны комфортно относиться к ошибкам. Признание ошибки – один из самых эффективных способов обучения и развития.

Миф 9: Культура отнимает больше, чем приносит

Когда вы скованны бюджетными рамками, может показаться, что инвестирование в культуру не стоит потраченных ресурсов. Существуют доступные способы улучшить корпоративную культуру компании, например, развитие вашего эмоционального интеллекта или предоставление вашей команде возможностей для обучения. Так или иначе, существует точная корреляция между культурой и вашими финансами.

Исследования обнаружили, что 40 процентов работников сообщают о том, что они «получают преимущества, когда их собственные цели сочетаются с целями компании».

Миф 10: Культура – это лишь состояние мышления

Видео (кликните для воспроизведения).

И наконец, культура – это не просто атмосфера, которую вы ощущаете, когда заходите в офис какой-нибудь организации. Это не описание вашей миссии, опубликованное на официальном сайте, и далеко не только умные высказывания о продуктивности, расклеенные на стенах вашего офиса. Культура – это манеры поведения и ритуалы, которые помогают вам и вашей команде делать свою работу.

Источники

1. Под редакцией Аванесова Г. А. Криминология; Юнити-Дана — Москва, 2010. — 576 c.
2. Марченко, М. Н. Проблемы общей теории государства и права. Учебник. В 2 томах. Том 2 / М.Н. Марченко. — М.: Проспект, 2015. — 644 c.
3. Юсуфов, А.Г. История и методология биологии. Учебное пособие для ВУЗов / А.Г. Юсуфов. — М.: Высшая школа, 2011. — 107 c.
4. Ключевые прецеденты ФАС Московского округа по налогам за 2009 год. — М.: Тимотиз Паблишинг Раша, 2010. — 512 c.
5. Картрайт, Г. Обвиняется в убийстве. История судебных процессов над Калленом Дэвисом / Г. Картрайт. — М.: Прогресс, 2017. — 384 c.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Динамичное развитие экономики заставляет действующие организации постоянно развиваться. Так, организациям необходимо подстраиваться под постоянно изменяющиеся тенденции не только в экономике, но и в обществе. Любая организация должна идти в ногу со временем и подстраиваться под любые нововведения. Таким образом, необходимо разработать такую корпоративную политику, которая охватит все сферы организации и приведет ее к установленным целям и задачам, позволив удержаться среди конкурентов и получить достойный финансовый результат.

Корпоративная культура в наше время является неотъемлемым звеном любой действующей организации. Она объединяет человеческие ресурсы компании и позволяет продуктивно справляться с поставленными задачами.

Корпоративная культура — это то, что объединяет людей единой целью, что сплачивает их при выполнении общих и личных задач, что позволяет организации вырваться вперед и стабильно функционировать на рынке.

Организация, которая на этапе формирования грамотно строит, а затем развивает, свою корпоративную культуру, является конкурентоспособной и успешно функционирующей.

Актуальность выбранной темы определяется необходимостью эффективного управления организацией и повышения эффективности ее деятельности с помощью качественного формирования и ведения, а так же совершенствования корпоративной культуры.

Предметом нашего исследования является организация корпоративной культуры. А объектом исследования — ООО «Яндекс».

Целью работы является анализ корпоративной культуры и определение ее влияние на эффективное функционирование организации.

Для достижения поставленной цели нам необходимо решить следующие задачи:

• определить понятие и функции корпоративной культуры;
• рассмотреть классификацию корпоративной культуры и формирование культуры;
• исследовать корпоративную культуру на примере организации;
• выявить недостатки и разработать предложения по улучшению корпоративной культуры выбранной организации.

Методологической основой являются учебники авторов: Ивановой Е.В., Колесникова, А. В., Крылова А. Н., Лайкер Д., Лапиной Т.А., Макеева В.А., Персиковой, Т. Н., Шапиро С.А.. А так же авторы научных статей: Смирновой Е.М., Федоровой И.М., Макарычевой А.С., Ивановой Т.Б., Журавлевой Е.А.

Структура работы: данная работа состоит из введения, трех основных глав, заключения и списка использованной литературы, включающего в себя 13 источников, в том числе 1 на иностранном языке.

В первой главе курсовой работы мы рассмотрим теоретические аспекты формирования корпоративной культуры в организации. Во второй главе необходимо рассмотреть организацию корпоративной культуры на примере определенной организации, провести сравнительный анализ с другими компаниями. Третья глава посвящена определению недостатков в организации корпоративной культуры на основании проведенного во второй главе анализа, а так же формированию предложений по устранению этих недостатков.

Работа иллюстрирована 2 рисунками и 5 таблицами.

1 Глава: Теоретические аспекты формирования корпоративной культуры в организации

1.1 Понятие и функции корпоративной культуры

В настоящее время развитие корпоративной культуры в организации оказывает большое значение на ее функционирование. Она влияет не только на результат работы персонала, но и на работу организации в целом.

Необходимость изучения корпоративной культуры организации находит объяснение в реальной ситуации на предприятиях, а именно многие компании, которые достигли экономической стабильности, испытывают нужду в сплочении и укреплении коллектива, создании благоприятного климата внутри организации между сотрудниками, а также в нахождении дополнительных способов мотивации персонала[^[1]].

Многие авторы по-своему трактуют понятие корпоративной культуры организации, рассмотрим несколько из них.

Крылов А.Н. предлагает следующее определение – это совокупность идей, ценностей, общепризнанных моделей и норм поведения, присущих конкретной организации; совместный опыт членов организации, формирующийся в ходе коллективной деятельности и выраженный как материальными, так и духовными формами[^[2]].

Колесников А.В. рассматривает корпоративную культуру как совокупность форм, способов и методов, сознательно реализуемых менеджментом организации в целях формирования ценностей, задающих персоналу модели организационного поведения, позволяющих координировать деятельность подразделений и отдельных лиц, мобилизовать инициативу сотрудников для достижения долгосрочных целей [^[3]].

В учебнике Персиковой Т.Н. приведено не одно определение термина корпоративная культура, однако автор выделяет наиболее точное из них.

«Корпоративная культура — комплекс разделяемых всеми поведенческих норм, артефактов, ценностей, представлений и понятий, которые организация создает по мере того, как она учится преодолевать препятствия внутреннего и внешнего характера на пути к успеху и процветанию[^[4]]».

Изучив и обобщив определения разных авторов, мы можем сделать следующий вывод: корпоративная культура организации – это совокупность методов, ценностей, идей и норм, которые каждая организация разрабатывает и создает для себя в процессе функционирования, с целью вложения их в свое дальнейшее развитие. Все эти нормы и ценности должны разделять все сотрудники для более лучшего результата деятельности организации.

Наиболее доступным языком цель корпоративной культуры формулирует автор статьи «Роль и значение корпоративной культуры в эффективном управлении организацией» Макарычева А.С.

Цель корпоративной культуры – это увеличение эффективности деятельности и обеспечение прибыльности компании посредством усовершенствования управления человеческими ресурсами, а также обеспечения лояльности персонала к руководству и приверженности сотрудников к делам компании [^[5]].

Значение корпоративной культуры описывают авторы статьи «Корпоративная культура как фактор эффективного функционирования предприятия»:

— Во-первых, корпоративная культура является одним из инструментов мотивирования персонала к работе.

— Во-вторых, корпоративная культура оказывает большое влияние на имидж организации[^[6]].

Корпоративная культура индивидуальна для каждой отдельной организации. Она закладывается и формируется в момент создания организации, а так же в процессе ее функционирования.

Так, общая цель корпоративной культуры заключается в сплочении коллектива организации, а так же поиске ими путей достижения наилучших результатов в своей работе. Грамотно сформированная корпоративная культура может гарантировать руководству организации получение высших результатов в своей деятельности, освоение ниши в том или ином рыночном сегменте, а так же получение преимуществ над конкурентами.

Говоря о значении и роли корпоративной культуры, немаловажным является определение ее функций, поскольку именно они помогают запустить важные процессы в корпоративной культуре.

Согласно А.В. Колесникову, функции корпоративной культуры можно разделить на две группы: внутренняя интеграция и внешняя экспансия [^[7]].

Группа внутренней интеграции отвечает за внутреннее «настроение» коллектива организации, а именно: сплоченность, формирование положительных отношений между членами коллектива, а так же создание благополучной, лояльной атмосферы в коллективе.

Что касается группы внешней экспансии, то она отвечает за отношения, происходящие с организацией во внешней среде.

Каждая группа функций включает в себя несколько подгрупп, покажем их на нижеследующем рисунке и дадим им краткую характеристику на основании материала учебника А.В. Колесникова.

Группа внутренней интеграции

Группа внешней экспансии

Защитная

Инновационная

Интегрирующая

Имиджеформирующая

Нормативно-регулирующая

Клиентоориентирующая

Инвестиционная

Замещающая

Адаптивная

Социальная

Регулирования партнерских отношений

+

Образовательно-познавательная

Мотивирующая

Коммуникативная

Перфекционистская

Рекрутивная

Рис. 1 Функции корпоративной культуры

Источник: Колесников, А. В. Корпоративная культура: учебник и практикум для академического бакалавриата / А. В. Колесников. — Москва : Издательство Юрайт, 2018 – С.27

Дадим краткую характеристику каждой приведенной на рисунке функции.

1. Защитная – защищает организацию от неблагоприятных воздействий со стороны внешней среды.
2. Интегрирующая – способствует сплочению коллектива посредством выявления общих интересов.
3. Нормативно-регулирующая – связана с управляющим воздействием на различные стороны деятельности трудового коллектива и находит отражение в различных формальных и неоформленных требованиях к работникам[^[8]].
4. Замещающая – минимизирует формальность в отношениях между работниками организации.
5. Адаптивная –упрощает процесс адаптации новых работников.
6. Образовательно-познавательная – отвечает за поддержание определенного уровня знаний у работников, а так же его повышение.
7. Мотивирующая – определяет стимулы роста для работников на всех этапах работы.
8. Коммуникативная – налаживает коммуникационные процессы внутри коллектива.
9. Перфекционистская – выделение тех работников, которые готовы работать с трудностями.
10. Рекреативная – отвечает за моральное и душевное состояние в коллективе в целом, так и для каждого работника в отдельности.
11. Инновационная – обеспечивает организацию быстрым приспособлением к нововведениям во внешней среде.
12. Клиентоориентирующая – позволяет организации найти «общий язык с клиентами».
13. Регулирование партнерских отношений – поддержание корпоративных отношений с партнерами.
14. Социальная – облегчает процесс «слияния» организации с обществом («налаживание» связей с клиентами, приспособление к запросам общества).
15. Инвестиционная – создание транспортной среды в бизнесе.
16. Имиджеформирующая -формирование благоприятного впечатления об организации для потребителей и партнеров.

Мы рассмотрели основные функции корпоративной культуры организации. Автор определил данные функции исходя из потребностей, как внутренней среды организации, так и внешней.

Функции показывают роль корпоративной культуры для той или иной организации, позволяют запустить те или иные процессы, которые должны помочь достичь наилучшего результата в деятельности.

1.2 Классификация корпоративной культуры

Корпоративная культура имеет свою классификацию и авторы разных учебных пособий, статей предлагают свой вариант классификации культуры.

Наиболее объективную классификацию корпоративной культуры организации предлагают авторы статьи «Доминирующие типы корпоративной культуры» Иванова Т.Б. и Журавлева Е.А.

Корпоративная культура, по их мнению, имеет следующую классификацию:

— инновационная;

— снобистская;

— традиционная;

— вынужденная[^[9]].

Автор другого учебного пособия — Лактионов В.Д. наиболее кратко и полно характеризует данные типы корпоративной культуры.

1. Снобистский тип – предполагает заинтересованность сотрудников организации в новых идеях, задачах, которые непосредственно влияют на их личный доход.
2. Традиционный тип – характеризуется стремлением к коллективизму, низкой ответственностью, слабой организацией.
3. Инновационный тип – определяет культуру будущего, давая большую свободу сотрудникам, принимая новые идеи инновационные события, но требуя от них высокой социальной ответственности [^[10]].

Автор отмечает, что территорией распространения такого типа корпоративной культуры является интернет пространство и инновационные объединения.

1. Вынужденный тип – характеризуется авторитарным стилем управления, т.е. приказы руководства не подлежат обсуждению.

Рассмотрим еще один пример классификации корпоративной культуры организации, предложенный другим автором.

Колесников А.В. предлагает разделение корпоративной культуры на большее количество видов.

Рассмотрим эту классификацию, а так же приведем краткую характеристику данных видов в Таблице 1, см. Приложение 1.

Мы рассмотрели классификацию корпоративной культуры, предложенную разными авторами, и видим, что один автор более детально разделил корпоративную культуру на несколько видов, учтя при этом больше важных деталей. Мы считаем, что такое деление наиболее логично, что позволяет посмотреть на корпоративную культуру с абсолютно всех важных для деятельности организации сторон.

При делении культуры на виды, автор – Колесников А.В. выделил такие важные показатели деятельности организации, как:

• зависимость корпоративной культуры от внешних и внутренних факторов экономической среды;
• зависимость от «настроения» коллектива;
• зависимость от уровня квалификации персонала, от уровня их моральной предрасположенности к той или иной деятельности;
• в зависимости от экономического состояния организации в целом;
• от уровня подготовленности управленческого персонала и их способности внедрения корпоративных ценностей в коллектив.

Такое разделение позволяет нам рассмотреть корпоративную культуру со всех сторон, более подробно узнать о ее значимости и понять, какие области организации она охватывает.

Классификация позволяет сравнивать аналитические и прикладные возможности существующих подходу к анализу сложившихся ценностей, поведенческих норм и точек зрения, формирующих образцы поведения сотрудников организации, создавая условия для их укрепления или в случае необходимости – трансформации. [^[11]]

1.3 Формирование корпоративной культуры в организации

В основе корпоративной культуры лежит видение создателей компании о том, что представляет собой эта организация, почему она функционирует именно в этой сфере, какие обязательства перед заказчиками берет она на себя, какие нормы поведения существуют в общении с окружающими[^[12]].

Следовательно, ответственность за процесс формирования корпоративной культуры на начальном этапе функционирования организации лежит именно на основателях (руководителях). Их задачей является построение такой корпоративной культуры, которая создаст благоприятную и плодотворную обстановку в коллективе, а так же позволит вывести организацию на высокий уровень производства и получения прибыли.

Лапина Т.А. выделяет следующие источники формирования корпоративной культуры:

• взгляды, ценности, представления основателей организации;
• коллективный опыт, полученный при создании и развитии организации;
• новые взгляды, ценности и представления, привнесенные новыми членами организации и руководителями[^[13]].

Данные источники представляют собой определенный «путь» организации, цикл жизни. Для начала взгляды и ценности формируют основатели организации, при так называемой «закладке фундамента», затем уже имеющиеся ценности дополняются сотрудниками организации и их совместной работой. А потом уже, при длительном функционировании организации, появляются новые ценности, принципы деятельности путем создания их уже новыми членами коллектива.

По мнению Кибанова А.Я., управление корпоративной культурой, т.е. формирование культуры, которая была бы эффективна с точки зрения достижения целей организации, предполагает ряд этапов[^[14]].

Рассмотрим данные этапы и их краткое описание в нижеследующей Таблице 2.

Этапы формирования корпоративной политики в организации и их краткое описание

Таблица 2

Источник: разработка автора на основании: Марченко О.В. Значение корпоративной культуры в организации / Экономика и управление качеством 2018. URL https://cyberleninka.ru/article/n/znachenie-korporativnoy-kultury-v-organizatsii/viewer (дата обращения: 04.02.2020).

Каждый этап формирования корпоративной культуры включает в себя процесс проведение анализа и так называемой «работы над ошибками». Каждый этап должен выявить слабые и сильные стороны сформированной корпоративной культуры, провести анализ уже установленной культуры с новыми планами и прежними установками.

Помимо этого, этапы формирования корпоративной культуры прямо пропорциональны жизненному циклу организации. Другими словами, корпоративная культура подстраивается под те изменения, которые происходят в жизни организации, и наоборот, какой либо этап жизненного цикла организации прямо зависит от установленной корпоративной культуры и происходящих в ней изменений.

Формируя корпоративную культуру компании, ее руководитель должен иметь достаточно полное представление о культуре в общем, и корпоративной в частности[^[15]].

В процессе формирования корпоративной культуры важным являются ее элементы.

Основными элементами корпоративной культуры являются:

• символы;
• герои;
• ритуалы;
• церемонии[^[16]].

Символы отвечают за отражение главных ценностей организации. Формирования устоев, традиций, определенных норм.

Героями выступают те люди, которые являются образцом для подражания для сотрудников организации. Герои это те, к уровню которых стремится коллектив.

Ритуалы — это основанные на происходивших в компании реальных событиях, часто повторяемые повествования, известные всем сотрудникам организации. Обычно они выражают в неявной форме основные ценности корпоративной культуры[^[17]].

Церемонии представляют собой часто проводимые, плановые мероприятия для всех сотрудников организации, несущие цель внедрения корпоративной культуры в коллектив. Таким образом, церемонии выступают в качестве ритуалов организации. К ним можно отнести собрания, планерки и другие мероприятия.

Элементы корпоративной культуры наиболее точно определяют ее сущность и функции.

Возникающие проблемы в организации так же зависят и от корпоративной культуры, от того, как она организована. Неправильно сформированная культура влияет на общее настроение в коллективе, взаимоотношения между коллегами, на продуктивность работы не только отдельных работников, но и всего коллектива, а так же и на уровень образования кадров и их текучесть и как следствие на уровень эффективности всей компании.

Целью корпоративной культуры является то, что она дает возможность сотрудникам укрепить внутренний дух к работе с коллективом, а так же помогает повысить потенциал всех сотрудников и каждого в отдельности[^[18]].

Сильная корпоративная культура, дополняющая процесс реализации стратегии компании, выступает эффективным инструментом менеджмента, способствует качественному управлению и развитию человеческих ресурсов[^[19]].

В данной главе мы рассмотрели теоретические аспекты формирования корпоративной культуры в организации, а именно: определение корпоративной культуры, ее роль, цель, функции, классификацию, а так же этапы формирования и основные элементы.

Корпоративная культура представляет собой совокупность элементов (ценностей, норм, целей организации и т.д.), которые влияют на эффективность деятельности как работников, так и организации в целом.

Корпоративная культура оказывает влияние на многие аспекты деятельности организации: репутацию организации и каждого сотрудника в отдельности, мотивационную сторону деятельности, построение норм, устоев, ритуалов в организации, качество работы сотрудников и уровень их компетентности, внутриорганизационные отношения между сотрудниками, отношения сотрудников к организации и выполняемой работе, итоговый результат деятельности организации и многое другое.

Корпоративная культура оказывает большое значение для каждой организации, поэтому важно очень ответственно подойти к ее формированию и дальнейшему ведению, поскольку она влияет на множество аспектов успешной работы организации.

2 Глава: Анализ корпоративной культуры на примере ООО «Яндекс»

2.1 Краткая характеристика ООО «Яндекс»

Рассмотрим и проанализируем организацию корпоративной культуры на примере общества с ограниченной ответственностью «Яндекс» (ООО «Яндекс»). Данная компания вызвала наибольший интерес, поскольку за последние несколько лет группа компаний «Яндекс» активно развивается в нескольких самых разных направлениях деятельности.

Для того чтобы анализировать деятельность выбранной организации, нам необходимо привести краткую характеристику выбранной организации.

История Яндекса началась задолго до образования компании — еще в начале 1990-х годов. А компания «Яндекс» появилась в 2000 году — через три года после запуска портала yandex.ru. Тогда команда насчитывала 25 человек, а  все данные помещались на одном сервере. Сейчас у Яндекса есть офисы и представительства в девяти странах, там работают около 8000 человек. В России, откуда Яндекс родом, его поисковая доля составляет 56,4% (Яндекс.Радар, март 2018). Сервисами и мобильными приложениями Яндекса пользуются 90,4% аудитории интернета в российских городах с населением от 100 тысяч человек (Mediascope Web Index, ноябрь 2017, пользователи от 12 до 64 лет, с учётом мобильных устройств). Компания работает также в Беларуси, Казахстане и Турции[^[20]].

В настоящее время группа компаний Яндекс охватывает большое количество самых разных направлений деятельности. Наиболее известные направления деятельности ООО «Яндекс»:

• «Яндекс. Такси» — специализированный сервис (приложение) для оформления заказа такси.
• «Яндекс. Навигатор» — бесплатное приложение, позволяющее выстраивать маршруты как пешеходам, так и водителям, а так же позволяющее находить адреса и различные общественные места и заведения.
• «Яндекс. Еда» — услуги по доставке еды из ресторанов. Доставку осуществляют собственные курьеры или же курьеры партнеров компании.
• «Яндекс» — поисковая система сети Интернет.
• «Беру» — маркетплейс, совместная разработка ООО «Яндекс» и ПАО «Сбербанк». Представляет собой большую торговую площадку, размещенную и функционирующую в сети интернет.
• «Яндекс. Транспорт» — система отслеживания городского транспорта в реальном времени.
• «Яндекс. Парковки» — система поиска ближайших свободных парковочных мест. Работает совместо с приложением Яндекс. Навигатор.
• «Яндекс. Радио» — средство поиска и прослушивания музыки.

Помимо этого, «Яндекс» является разработчиком «Яндекс.Станция» — умная колонка с голосовым помощником «Алиса», а так же беспилотного такси, которое активно тестируется и готовится к запуску в настоящее время, «Яндекс. Переводчик» и многое другое.

Главной целью ООО «Яндекс» является создание качественных сервисов для миллионов пользователей интернета, и это отражено во внутренних документах «Яндекса». Важно, чтобы к достижению этой цели стремился каждый член команды. В первую очередь мы должны думать о пользовательских характеристиках сервиса, о том, насколько он понравится и пригодится людям. Яндекс ожидает, что члены команды будут чувствовать ответственность не только за свою часть работы, но и за продукт в целом[^[21]].

Перечень всех сервисов от «Яндекса» можно рассмотреть на нижеследующем рисунке 2.

Рис. 2. Сервисы ООО «Яндекс»

Источник: Лайкни. Интернет издание о креативном маркетинге – URL — https://www.likeni.ru/glossary/yandeks/

Кроме сервисов так же существует множество различных приложений для обычных пользователей и для бизнеса.

Помимо этого, у Яндекса много своих учебных программ. С 2007 года работает Школа анализа данных — бесплатное учебное заведение для выпускников вузов и старшекурсников. ШАД готовит специалистов в области обработки и анализа данных и извлечения информации из интернета. Выпускники Школы работают и в Яндексе, и в других компаниях. Существуют и другие школы Яндекса: для менеджеров, разработчиков интерфейсов и т.д. Также Яндекс сотрудничает с учебными заведениями — в МФТИ работает наша базовая кафедра, а в ВШЭ в 2014 году при участии Яндекса открылся Факультет компьютерных наук. Мы даём базовые навыки программирования ученикам 8 и 9 классов в рамках двухгодичной программы образовательного проекта Яндекс.Лицей, спонсируем школьные олимпиады по информатике, математике, лингвистике.[^[22]]

Мы проанализировали деятельность группы компаний «Яндекс» за последние несколько лет и видим, какие изменения произошли в деятельности компании, сколько новых направлений было запущено и активно применяется и в настоящее время.

Рассмотрим, как организована корпоративная культура в ООО «Яндекс», каких основных принципов придерживаются в данной компании, какие цели и задачи ставят перед сотрудниками.

2.2 Корпоративная культура ООО «Яндекс»

Рассмотрим организацию корпоративной культуры в ООО «Яндекс». На своем официальном сайте данная компания предлагает некоторые документы для ознакомления с их корпоративной политикой, работой и прочее.

Рассмотрев имеющиеся документы и отчеты ООО «Яндекс», мы выделили основные принципы корпоративной культуры группы компаний «Яндекс». Отразим данные в нижеследующей Таблице 3.

Принципы корпоративной культуры ООО «Яндекс»

Таблица 3

Источник: разработка автора на основании данных официального сайта ООО «Яндекс» URL https://yandex.ru/company

Из всех, предоставленных компанией документов, мы нашли и изучили документ – «Правила деловой и корпоративной этики группы компаний Яндекса».

На наш взгляд, компания ООО «Яндекс» поверхностно отразила принципы своей корпоративной культуры, обобщив информацию следующим образом: основные правила поведения в организации, правила обращения с внутренней конфиденциальной информацией, отношение к ресурсам и имущества компании, а так же соблюдение законодательства государства – места работы.

Компания не отражает точную информацию об офисных сотрудниках, о правилах их работы, о возможном дресс-коде и взаимоотношениях коллег, о корпоративных традициях и ритуалах, общественной и иной деятельности. На наш взгляд эта информация является немаловажной, как для соискателей, так и для общей информации об организации, а так же для оценки эффективности работы компании.

Так же, мы считаем, что корпоративная культура должна включать в себя «жизнь» коллектива. Немаловажным является создание «семейной» обстановки, что позволяет сотрудникам более продуктивно работать.

Помимо этого, мы не нашли в свободном доступе какие-либо документы, касающиеся корпоративной этики, культуры в организации, помимо того, который изучили.

Для выявления недостатков в организации корпоративной культуры ООО «Яндекс», нам необходимо провести сравнительный анализ корпоративной культуры данной компании с другими. Сравним культуру данной организации с отечественной организацией и зарубежной. В качестве примера для проведения анализа рассмотрим компании ПАО «Сбербанк» и ОАО «Хенкель Рус». Организация ОАО «Хенкель Рус» функционирует на территории Российской Федерации, но управление организацией осуществляется за рубежом.

2.3 Анализ корпоративной культуры: отечественный и зарубежный опыт

Для того чтобы выявить недостатки в организации корпоративной культуры ООО «Яндекс», рассмотрим два примера организации корпоративной культуры других компаний, а затем сформируем итоговую таблицу, отражающую основные положения корпоративной культуры для всех организаций, в том числе, рассматриваемой нами.

Рассмотрим организацию корпоративной культуры в ПАО «Сбербанк».

В 2019 году для ПАО «Сбербанк» был подтвержден Национальный рейтинг корпоративного управления на уровне 8 «Передовая практика корпоративного управления» Российским институтом директоров. Восьмой уровень данного рейтинга считается самым высоким среди Российских компаний. Такой рейтинг на основании данных 2019 года уже четыре компании: ПАО «Сбербанк», группа «РусГидро», АК «АЛРОСА» (ПАО), ПАО «АФК «Система»[^[24]].

Корпоративное управление Сбербанка включает в себя организационную модель, внешние и внутренние механизмы мониторинга и контроля, а также корпоративные ценности и руководящие принципы [^[25]].

ПАО «Сбербанк» выделяет следующие принципы корпоративной культуры:

• • 1. Приоритетность прав и интересов акционеров.
    2. Обеспечение долгосрочного устойчивого развития бизнеса.
    3. Разграничение полномочий и ответственности при управлении бизнесом.
    4. Соответствие компетентности и квалификации членов Наблюдательного совета масштабами деятельности Сбербанка.
    5. Полная подотчетность органов управления акционерам.
    6. Сбалансированность и эффективность внутреннего контроля и управление рисками.
    7. Информационная прозрачность[^[26]].

Помимо отчетов в ПАО «Сбербанк» существует документ – «Кодекс корпоративной этики». Он отражает принятые в банке стандарты поведения, основанные на нашей миссии и ценностях, гарантирующие честные и справедливые отношения к нашей команде, клиентам, партнерам, а также соблюдение законов и внутренних политик.[^[27]]

Помимо этого, в данном отчете написано об участии членов команды Сбербанк в общественных, политических, благотворительных мероприятиях, а так же спонсорстве. Так же, члены команды участвуют в организации и проведении спортивных мероприятий, посвященных определенным событиям, а так же в организации и проведении мероприятий по защите окружающей среды. В подтверждение информации, отражающейся в отчетах, Сбербанк публикует отчеты о происшедших мероприятиях, дополняя их фотографиями.

Все это, несомненно, сплачивает всех членов команды, что непосредственно влияет на качество корпоративной культуры. Из предоставленных отчетов мы видим, как корпоративная культура влияет на членов команды, а так же и на деятельность в целом.

Мы считаем, что в данных, предоставленных ПАО «Сбербанк» намного больше информации, касающейся корпоративной культуры общества. Организация предоставляет более прозрачные и общедоступные отчеты.

Следующая организация, корпоративную культуру которой мы рассмотрим – ОАО «Хенкель Рус». На данном примере мы увидим, как влияет зарубежное руководство на функционировании компании на территории Российской Федерации.

«Создание устойчивой ценности» — наша цель и обязательство, которое объединяет всех, кто работает в компании Henkel.

Мы стремимся создать ценность для наших клиентов и потребителей, сотрудников, акционеров, а также заинтересованных сторон и населения стран, в которых компания осуществляет свою деятельность. Сотрудники компании Henkel всегда вкладывают свое стремление, амбиции и энтузиазм в достижение этой цели.[^[28]]

Основные принципы корпоративной культуры:

1. Клиенты и потребители – являются главными в деятельности компании.
2. Сотрудники. Компания предоставляет равные возможности для всех, ценит опыт, знания и творческий потенциал коллектива.
3. Финансовые показатели. Компания ориентирована на результат и стремится к созданию устойчивой ценности, достижению высоких финансовых результатов. [^[29]]
4. Устойчивое развитие. Это означает создание компанией равновесия между деятельностью сотрудников, окружающей средой и получаемой прибылью.
5. Семейный бизнес. Семья демонстрирует глубокую приверженность компании, предоставляя ей возможность вести свою деятельность на долгосрочной основе.[^[30]]

Помимо данной информации, в отчетности есть много информации о развитии корпоративной культуры, об установках, традициях, общественной деятельности и другом. Компания разрабатывает правила, законы, принципы корпоративной культуры для филиалов всех стран, в которых она функционирует.

Изучив организацию корпоративной культуры ПАО «Сбербанк» и ОАО «Хенкель Рус», мы видим, что данные компании предоставляют прозрачную и более детальную отчетность в части корпоративной культуры, что нельзя сказать о рассматриваемой нами организации ООО «Яндекс».

Компания ОАО «Хенкель Рус» предоставляет отчетность по корпоративной культуре на иностранном языке, но все отчеты находятся в свободном для простого интернет – пользователя доступе.

Рассмотрев и проанализировав отчеты трех разных организаций, мы можем выявить недостатки в организации корпоративной культуры предмета нашего исследования — ООО «Яндекс».

Сформируем таблицу, в которой отразим основные, на наш взгляд, положения, которые должны быть отражены в корпоративной культуре.

Основные положения в кодексе корпоративной культуры

Таблица 4

Источник: разработка автора на основании изученного материала

Данные положения мы выделили исходя из того, какие стороны корпоративной культуры были рассмотрены в изучаемых нами отчетах организаций. Мы выделили основные положения исходя из отчетов каждой организации, а затем отметили наличие информации по ним в каждой изучаемой организации. Таким образом, мы хотим показать то, насколько полно и четко сформирована организационная культура для ООО «Яндекс», ПАО «Сбербанк», ОАО «Хенкель Рус».

Поясним каждое, выделенное нами положение.

Рабочие взаимоотношения – то, каким образом строится общение в коллективе и уровни руководства и подчиненности в организации.

Рабочий процесс – установленный режим рабочего дня для сотрудников, выполняемая коллективом работа.

Ответственность сотрудников и организации в целом – отраженные документы и положения об установленной ответственности за нарушение трудовой деятельности, конфиденциальности и прочее.

Этика (дресс-код, общение, традиции) – установленные организацией нормы общения, традиции, принципы деятельности.

Безопасность – установленные службой безопасности правила.

Внутренний контроль рабочего процесса – распределение уровней руководства и контроля рабочих процессов в организации.

Внерабочая деятельность – участие организации в общественной, социальной, благотворительной и других сферах деятельности.

Работа с персоналом – сюда же относится и мотивация персонала, а так же заинтересованность организации в обучении сотрудников, повышении их квалификации и построению карьерной лестницы.

На основании составленной нами Таблицы 4 и отчетности группы компаний ООО «Яндекс» выявим недостатки в формировании корпоративной культуры компании, а так же разработаем предложения по ее усовершенствованию.

3 Глава: Совершенствование корпоративной культуры ООО «Яндекс»

3.1 Выявленные недостатки корпоративной культуры в ООО «Яндекс»

Проведенный нами анализ организации корпоративной культуры нескольких организаций, а именно: ООО «Яндекс», ПАО «Сбербанк», ОАО «Хенкель Рус», позволил нам выделить недостатки в организации корпоративной культуры предмета нашего исследования – ООО «Яндекс».

Самый главный недостаток, на наш взгляд, это отсутствие у компании данных об общественной и иной деятельности. Либо компания не практикует такое направление деятельности, либо не предоставляет об этом информацию.

Общественная, социальная, благотворительная деятельность – хоть одно направление из трех должно быть развито в организации, которая стремится к улучшению и постоянному развитию своей корпоративной культуры.

Именно такая, внерабочая, деятельность объединяет членов коллектива организации по общим интересам, дает возможность дополнительного, (внерабочего) общения, развития сотрудников. Это дает возможность сотрудникам работать и узнавать друг друга в непринужденной обстановке, а так же приносить пользу обществу.

Если же такая информация не содержится в открытых документах организации, то, по нашему мнению, организация может терять интерес у тех, кто рассматривает организацию как возможное место работы. В большинстве случаев более привлекательной считается та компания, у которой хорошо развита корпоративная нерабочая деятельность.

Следующий недостаток, который мы обнаружили – это отсутствие информации об обучении персонала, повышении квалификации некоторых работников, а так же возможность карьерного роста.

Если организация заинтересована в своем развитии, то должна заниматься развитием своих работников. Так, возможность обучения работников, повышения их квалификации, тестирования на предмет знаний и умений занимаемой должности позволит организации улучшать результаты своей деятельности, поскольку главным ресурсом любой деятельности являются грамотные, хорошо обученные работники.

Если организация не заинтересована в развитии своих работников, то она не может рассчитывать на высокие показатели своей деятельности, продуктивность работы кадров, а соответственно и на хорошее положение на рынке товаров и услуг и конкурентоспособность.

К этому критерию можно отнести и мотивационную деятельность руководства организации. Каждому работнику необходимо внутренне понимать, что он достигает свою рабочую цель не просто так. Внутреннее ощущение мотивации дает работнику «толчок» к более продуктивной работе, к стремлению обучаться и развиваться. Это формирует целеустремленность, целенаправленность в работниках.

Изначально, важно понимать, что организация, где ты планируешь работать, будет готова помочь тебе развиваться в своих умениях, способностях.

Еще один, выявленный нам недостаток это отсутствие информации об этике организации. К этике мы относим: традиции, устои и нормы организации, дресс-код.

У каждой организации, особенно крупной, должны быть сформированы некие устои, традиции, которые активно развиваются в коллективе. Именно эта сторона «жизни» организации приносит много положительного в ее развитие. Различного рода утренние собрания, планерки, празднования, и другое, все это сплачивает коллектив, позволяет почувствовать «семейность» каждому сотруднику.

Такие этические нормы повышают продуктивность работников, позволяют каждому почувствовать себя единым целым с организацией, снять рабочее напряжение. Такие мероприятия так же позволяют работникам чувствовать себя морально защищенными с психологической точки зрения и позволяют понять, что любой может прийти к ним на помощь в трудной ситуации.

Анализируемая нами организация ПАО «Сбербанк», наоборот, очень активно развивает и сообщает о своей общественной и социальной деятельности, о корпоративных устоях и нормах. Для анализа мы взяли именно эту организацию, поскольку считаем, что ее корпоративная культура является одной из самых сильных на настоящее время. Мы считаем, что многим организациям нужно брать пример такого развития корпоративной культуры.

Основные недостатки, которые мы обнаружили в организации корпоративной культуры ООО «Яндекс» относятся к внерабочей деятельности, а так же работе с кадрами.

Как уже было сказано, эти недостатки являются существенными для организации и их исправление позволит компании «Яндекс» улучшить результаты своей деятельности, а так же позволит привлечь внимание новых кадров и партнеров.

После выявленных недостатков в организации корпоративной культуры ООО «Яндекс», нам необходимо разработать предложения по их устранению.

3.2 Предложения по устранению недостатков в корпоративной культуре в ООО «Яндекс»

Проанализировав организацию корпоративной культуры ООО «Яндекс», выявив недостатки, необходимо разработать пути решения данных недостатков.

Перечислим выявленные недостатки и сформируем пути их решения.

1. Отсутствие общественной (социальной, благотворительной) деятельности.

Участие организации в общественной, социальной и другой деятельности позволяет ей выделиться, обратить на себя внимание инвесторов, партнеров, людей, которые возможно заинтересуются работой в данной организации. Помимо этого, как уже было нами сказано, такая деятельность объединяет работников организации, позволяет им сплотиться, расширить кругозор и круг своего общения.

Мы предлагаем ООО «Яндекс» развить такую деятельность. В компании существует множество различных направлений деятельности, а таким способом можно объединить работников целой группы компаний.

Так, можно участвовать в различного рода открытых спортивных соревнованиях, приуроченных к каким-либо датам. Так же, можно участвовать в масштабных экологических акциях (посадка деревьев, уборка территорий и прочее).

1. Отсутствие информации об обучении персонала, повышении квалификации некоторых работников, а так же возможность карьерного роста.

Поскольку в ООО «Яндекс» существует много направлений деятельности, для высокой продуктивности и быстрого развития необходимо улучшать знания и умения сотрудников.

Мы предлагаем данной организации уделять больше внимания мотивационным моментам, а так же проводить повышение знаний и умений своих сотрудников. А так же, включить информацию о мотивации и обучении в документы, которые непосредственно относятся к корпоративной культуре. Такая информация будет привлекать тех, кто ищет работу, а постоянная мотивация и обучение позволят улучшить показатели своей деятельности.

1. Отсутствие информации об этике организации.

На наш взгляд, и, по мнению авторов учебных пособий и научных статей, этика организации играет большую роль для ее функционирования в целом. Каждая организация должна создать свои устои, нормы, традиции, таким образом, объединив своих работников и создав себе определенный имидж. Такая организация будет интересна и партнерам и тем, кто ищет работу.

ООО «Яндекс» необходимо сформировать определенную этику внутри своей организации, а так же разместить информацию об этом в открытых документах (корпоративная культура, этика корпоративной культуры, миссия организации и прочее).

В данной главе мы рассмотрели недостатки в организации корпоративной культуры ООО «Яндекс», выявленные нами при проведении анализа документов, отражающих информацию о корпоративной культуре, а так же при сравнении этих документов со схожими документами других организаций и выдвинули свои предложения по устранению данных недостатков.

Учет этих недостатков должен помочь организации объединить своих работников, повысить уровень своей производительности, улучшить уровень знаний и умений персонала, а так же повысить итоговые показатели деятельности всей группы компаний «Яндекс».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Для продуктивной деятельности организации, сплочения коллектива, установления и выполнения общей миссии, а так же продвижения организации среди конкурентов важна качественно сформированная корпоративная культура.

Корпоративная культура организации – это совокупность методов, ценностей, идей и норм, которые каждая организация разрабатывает и создает для себя в процессе функционирования, с целью вложения их в свое дальнейшее развитие. Эти нормы и ценности должны разделять все сотрудники организации для достижения лучшего результата деятельности организации.

Функции корпоративной культуры очень важны для организации, они показывают роль корпоративной культуры, позволяют запустить те или иные процессы, которые должны помочь достичь наилучшего результата в деятельности.

В данной работе мы рассмотрели понятие корпоративной культуры, так же ее классификацию, этапы формирования и основные функции, которые она выполняет. Нами была выполнена поставленная цель: анализ корпоративной культуры и определение ее влияния на эффективное функционирование организации.

Достижению цели способствовало выполнение следующих задач: определение понятия и функций корпоративной культуры; рассмотрение классификации корпоративной культуры и формирование культуры; исследование корпоративной культуры на примере организации; выявление недостатков и разработка предложений по улучшению корпоративной культуры выбранной организации.

Проведя анализ организации корпоративной культуры в ООО «Яндекс» и проведя сравнительный анализ с корпоративной культурой других организаций, мы выявили основные недочеты корпоративной культуры, а так же сформировали предложения по их устранению.

Исходя из собранного и проанализированного материала, мы можем сделать следующие выводы.

Очень важно ответственно подойти к формированию корпоративной культуры на моменте создания организации, а так же постоянно анализировать и вносить изменения в корпоративную культуру, таким образом, подстраиваясь под изменения, происходящие как внутри самой организации, так и снаружи в экономической, рыночной и др. среде.

Значимость корпоративной культуры для любой организации довольно таки велика, поскольку она отвечает за многие процессы, происходящие в организации и влияющие на показатели ее деятельности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Брэддик У. Менеджмент в организации .- М.: Инфра-М, 2007.- 344 с
2. Иванова Е.В. Корпоративное управление [Электронный ресурс]: учеб. пособие Е.В. Иванова – 2-е изд., стер. – М.: ФЛИНТА, 2016 – 336с. — Текст: электронный // Знание ком[сайт]. — URL: https://znanium.com/bookread2.php?book=1037585 (дата обращения 03.02.2020).
3. Иванова Т.Б., Журавлева Е.А. Доминирующие типы корпоративной культуры // Вестник РУДН. Серия: инженерные исследования. – 2010. – URL https://cyberleninka.ru/article/n/dominiruyuschie-tipy-korporativnoy-kultury/viewer (дата обращения: 03.02.2020).
4. Колесников, А. В. Корпоративная культура : учебник и практикум для академического бакалавриата / А. В. Колесников. — Москва : Издательство Юрайт, 2018. — 167 с. — (Бакалавр. Академический курс). — ISBN 978-5-534-02520-0. — Текст : электронный // ЭБС Юрайт [сайт]. — URL: https://www.biblio-online.ru/bcode/413973 (дата обращения: 02.02.2020).
5. Крылов А. Н. Коммуникационный менеджмент. Теория и практика взаимодействия бизнеса и общества.. — 2-е изд.. — М., 2015. — 352 с.
6. Лапина Т.А. Корпоративная культура : Учебно-методическое пособие / Авт. Сост. Т.А. Лапина. – изд. ОмГУ – 2015. – 96 с.
7. Лайкер Д. Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний / Д. Лайкер. — М.: Альпина Паблишер, 2016. — 354 c.
8. Макарычева А.С. Роль и значение корпоративной культуры в эффективном управлении организацией// Экономические науки. URL: http://novaum.ru/public/p648 (дата обращения: 03.02.2020).
9. Макеев В.А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации / В.А. Макеев. — М.: Ленанд, 2017. — 248 c.
10. Персикова, Т. Н. Корпоративная культура: учебник для вузов / Т. Н. Персикова. – М.: Логос, 2015. – 286 с. – (Новая университетская б-ка) . — ISBN 978-5-9870446-7-4.
11. Смирнова Е.М, Федорова И. М. Статья «Корпоративная культура как фактор эффективного функционирования предприятия» / Е.М. Смирнова, И.М. Федорова – международный научный журнал «Инновационная наука» — №7 / 2015г. ISSN 2410-6070
12. Шапиро С.А. Организационная культура : учебник / С.А. Шапиро. — М. : КНОРУС, 2016. — 256 с. — (Бакалавриат).
13. Sustainability report 2018 – Henkel AG&Co/ KGaA 40191 Dusseldorf, Germany — 2019. — 165p.

Кодекс корпоративной этики Группы Сбербанк, 2015г.\электронный ресурс.

Российский институт директоров / Национальный рейтинг – URL https://2018.report-sberbank.ru/ — (дата обращения: 11.02.2020).

Сбербанк. Годовой отчет 2018 / Портрет группы / Корпоративное управление URL https://2018.report-sberbank.ru/infographics/1#part1-section1 — (дата обращения: 11.02.2020)

Сбербанк. Годовой отчет 2018. URL https://2018.report-sberbank.ru/. – (дата обращения: 11.02.2020).

Хенкель. Компания. Корпоративная культура. URL https://www.henkel.ru/company/corporate-culture, – (дата обращения: 16.02.2020).

Хенкель. Компания. Корпоративная культура. Финансовые показатели. URL https://www.henkel.ru/company/corporate-culture#Tab-725090_3, – (дата обращения: 16.02.2020).

Хенкель. Компания. Корпоративная культура. Семейный бизнес. URL https://www.henkel.ru/company/corporate-culture#Tab-725090_5, – (дата обращения: 16.02.2020).

1. Яндекс. Миссия – URL https://yandex.ru/company/main — (дата обращения: 06.02.2020)
2. Яндекс. Миссия / Правила деловой и корпоративной этики группы компаний Яндекс– URL https://yandex.ru/company/rules/code — (дата обращения: 06.02.2020)
3. Яндекс. Миссия / Наука и образование – URL https://yandex.ru/company/main- (дата обращения: 18.02.2020)
4. Яндекс. Миссия / Правила деловой и корпоративной этики группы компаний Яндекс– URL https://yandex.ru/company/rules/code — (дата обращения: 06.02.2020)

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Классификация корпоративной культуры организации

Таблица 1

Таблица составлена по: Колесников, А. В. Корпоративная культура: учебник и практикум для академического бакалавриата / А. В. Колесников. — Москва: Издательство Юрайт, 2018. – С.20-22.

1. Макарычева А.С. Роль и значение корпоративной культуры в эффективном управлении организацией// Экономические науки. URL: http://novaum.ru/public/p648 (дата обращения: 03.02.2020). ↑

2. Крылов А. Н. Коммуникационный менеджмент. Теория и практика взаимодействия бизнеса и общества.. — 2-е изд..-М., 2015. – С. 154; ↑

3. Колесников А. В. Корпоративная культура: учебник и практикум для академического бакалавриата / А. В. Колесников.— Москва : Издательство Юрайт, 2018. – С.18; ↑

4. Персикова Т. Н. Корпоративная культура: учебник для вузов / Т. Н. Персикова. – М.: Логос, 2015. – С. 36. ↑

5. Макарычева А.С. Роль и значение корпоративной культуры в эффективном управлении организацией// Экономические науки. URL: http://novaum.ru/public/p648 (дата обращения: 03.02.2020). ↑

6. Е.М. Смирнова, И.М. Федорова Статья «Корпоративная культура как фактор эффективного функционирования предприятия» / международный научный журнал «Инновационная наука». URL https://cyberleninka.ru/article/n/korporativnaya-kultura-kak-faktor-effektivnogo-funktsionirovaniya-predpriyatiya/viewer (дата обращения: 03.02.2020). ↑

7. Колесников А. В. Корпоративная культура: учебник и практикум для академического бакалавриата / А. В. Колесников. — Москва : Издательство Юрайт, 2018 – С.27; ↑

8. Колесников А. В. Корпоративная культура: учебник и практикум для академического бакалавриата / А. В. Колесников. — Москва : Издательство Юрайт, 2018 – С.27; ↑

9. Иванова Т.Б., Журавлева Е.А. Доминирующие типы корпоративной культуры // Вестник РУДН. Серия: инженерные исследования. – 2010. – URL https://cyberleninka.ru/article/n/dominiruyuschie-tipy-korporativnoy-kultury/viewer (дата обращения: 03.02.2020). ↑

10. Лактионов В.Д. Классификация корпоративной культуры // Международный журнал прикладных наук и технологий «Integral» №1, 2019. URL https://cyberleninka.ru/article/n/klassifikatsiya-korporativnoy-kultury/viewer (дата обращения: 03.02.2020). ↑

11. Колесников А. В. Корпоративная культура: учебник и практикум для академического бакалавриата / А. В. Колесников. — Москва: Издательство Юрайт, 2018 – С.34 ↑

12. Персикова Т. Н. Корпоративная культура: учебник для вузов / Т. Н. Персикова. – М.: Логос, 2015. – С.38 ↑

13. Лапина Т.А. Корпоративная культура : Учебно-методическое пособие / Авт. Сост. Т.А. Лапина. – изд. ОмГУ – 2015. – С.72 ↑

14. Марченко О.В. Значение корпоративной культуры в организации / Экономика и управление качеством 2018. URL https://cyberleninka.ru/article/n/znachenie-korporativnoy-kultury-v-organizatsii/viewer (дата обращения: 04.02.2020). ↑

15. Персикова, Т. Н. Корпоративная культура: учебник для вузов / Т. Н. Персикова. – М.: Логос, 2015. – С.39 ↑

16. Марченко О.В. Значение корпоративной культуры в организации / Экономика и управление качеством 2018. URL https://cyberleninka.ru/article/n/znachenie-korporativnoy-kultury-v-organizatsii/viewer (дата обращения: 04.02.2020). ↑

17. Бреддик У., Менеджмент в организации. – Москва 2015. – С. 240 ↑

18. Марченко О.В. Значение корпоративной культуры в организации / Экономика и управление качеством 2018. URL https://cyberleninka.ru/article/n/znachenie-korporativnoy-kultury-v-organizatsii/viewer (дата обращения: 04.02.2020). ↑

19. Колесников, А. В. Корпоративная культура: учебник и практикум для академического бакалавриата / А. В. Колесников. — Москва : Издательство Юрайт, 2018 – С.68 ↑

20. Яндекс. Миссия – URL https://yandex.ru/company/main — (дата обращения: 06.02.2020) ↑

21. Яндекс. Миссия / Правила деловой и корпоративной этики группы компаний Яндекс– URL https://yandex.ru/company/rules/code — (дата обращения: 06.02.2020) ↑

22. Яндекс. Миссия / Наука и образование – URL https://yandex.ru/company/main- (дата обращения: 18.02.2020) ↑

23. Яндекс. Миссия / Правила деловой и корпоративной этики группы компаний Яндекс– URL https://yandex.ru/company/rules/code — (дата обращения: 06.02.2020) ↑

24. Российский институт директоров / Национальный рейтинг – URL https://2018.report-sberbank.ru/ — (дата обращения: 11.02.2020). ↑

25. Сбербанк. Годовой отчет 2018 / Портрет группы / Корпоративное управление URL https://2018.report-sberbank.ru/infographics/1#part1-section1 — (дата обращения: 11.02.2020) ↑

26. Сбербанк. Годовой отчет 2018. URL https://2018.report-sberbank.ru/. – (дата обращения: 11.02.2020). ↑

27. Кодекс корпоративной этики Группы Сбербанк, 2015г.\электронный ресурс. ↑

28. Хенкель. Компания. Корпоративная культура. URL https://www.henkel.ru/company/corporate-culture, – (дата обращения: 16.02.2020). ↑

29. Хенкель. Компания. Корпоративная культура. Финансовые показатели. URL https://www.henkel.ru/company/corporate-culture#Tab-725090_3, – (дата обращения: 16.02.2020). ↑

30. Хенкель. Компания. Корпоративная культура. Семейный бизнес. URL https://www.henkel.ru/company/corporate-culture#Tab-725090_5, – (дата обращения: 16.02.2020). ↑

31. Колесников, А. В. Корпоративная культура: учебник и практикум для академического бакалавриата / А. В. Колесников. — Москва : Издательство Юрайт, 2018 – С.21 ↑

32. Колесников, А. В. Корпоративная культура: учебник и практикум для академического бакалавриата / А. В. Колесников. — Москва: Издательство Юрайт, 2018 – С.21 ↑